华为ipd管理流程详细解读ppt
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02:47查看AI文稿AI文稿大家好，我是 ipd， 今天为大家介绍的是 ipd 的三大流程。 ipd 三大流程包括市场管理流程、需求管理流程、集成产品开发流程、 ipg 三大流程使华为公司能及时交付满足客户需求的高质量新产品。对于产品而言，没有需求就没有市场，缺乏好的、及时的市场需求是项目偏离和产品失败的主要原因。 市场管理流程保证开发正确的产品。市场管理从市场信息、客户反馈、竞争对手信息、技术趋势、产品组合等产品生存的外在客观因素来理解市场，进行市场分析和产品组合分析，再制定业务战略和计划， 有效的融合与优化业务计划，更系统的管理业务计划和评估绩效。需求管理流程是市场管理流程和 ipd 流程的使能流程，是确保华为公司产品符合客户需求并按时交付的关键环节。 华为运用统一的需求管理模式，明确不同的需求分别输入到市场管理集成产品开发过程中。需求管理流程牵引组织瞄准把军需求准确把握机会点。他通过需求收集的方式为市场管理流程和 ipd 流程提供需求。 需求管理主要包括收集、分析、开发、实现、验证五个阶段。 ipd 流程是分阶段的，各阶段间用门槛分开的结构 固化流程，从业务角度保证产品开发。它分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理六个阶段。 app 强调按投资决策的理念对产品开发项目进行管理，因而设置了任务书决策评审、概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审以及生命周期终止决策来对项目是否继续下去进行决策。 ipd 还有四大主模块，除了 ipd 三大流程定义对应的三大主模块外，技术与平台开发属于第四个主模块，构建技术规划流程、技术开发流程，保证产品与技术平台的规划落地与搭建，最终形成货架技术加 加快 ipd 流程的产品商业化进程。 ipd 三大流程四大主模块的学习是深入了解 ipd 体系的关键，大家要好好复习哦！更多的 ipd 知识我们会持续分享，关注我们，我们下集见。
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11:33查看AI文稿AI文稿狭义的 ipt 啊，有四大，呃，这个基本流程构成。第一个基本流程叫市场管理体系，客户要什么呀？ 我们得识别出来，识别完了以后呢，再去立项，然后评估他值不值得做，然后再去立项，立项完了。呃，这个需求从哪来？ 所以呢，第一块叫市场管理体系，叫 m m marketing management。 需求从哪来？ 叫做 over offering requirement。 我们要从市场那边去收集需求，要过滤分析这些需求，判断是不是客户去要。而且呢，要分析短期的需求，客户今天要什么，还要分析 中长期的需求，三年后，五年后客户要什么。呃，那么有了这些需求，有了这些分析了以后呢，会分成两条路径，短前短期的需求会进入到产品开发流程里面，这个地方呢，就是我们所谓的狭义的 apd 啊。那么进入到研发阶段，中长期的需求呢，就进入到我们叫做技术研发，底气叫做 tpd。 呃， t d t 也叫做技术开发 technical developer 本则啊， team 进入到技术研发团队去做预研。 呃，那么，呃，产品开发呢，我们叫做抢粮的，让我们今天能吃饱饭，寓言呢，我们称之为叫种田的，我们种一个果树， 呃，我们要三年，五年、十年，这个果树呢，才能成材，才能产出来果子。所以我们既要保证今天吃饱饭，又要保证明天能吃饱饭。所以整个的体系呢，有四大块构成，具体的环节呢，包括了七个要素。 第一个要素就是跨职能团队，刚才我们说了有有，有市场的，那这就就有。呃，这个 marketing 的人员，有需求的，那就有需求人员。然后呢，有研发的，要有研发和制造 团队，然后呢还有技术研发，我们还有要专家来帮助我们一起才做。所以整个的这个团队的构成呢，是一个跨部门的团队，然后加入到我们的啊这个 研发活动，这这个这个工作中，然后呢有了他们了以后呢，他们会选出一些人来去对要做的东西做决策，呃，决策呢？就是在这要做立项，是不是立项？ 呃开发了，呃到什么阶段了？然后呢？呃这个达到要求了，或者不满足要求要退回去啊，那么所以要有人去做决策， 那么到底开发什么东西？所以呢？又一根，呃，这个 marketing management 的就是产品市场管理，产品规划有关，大家看这个流程的前面他是一个漏斗，漏斗的意思呢，就是要做过滤，过滤出那些不 不值得做了，做完了也不赚钱的，那我们就要过滤掉，通过，呃这个过滤的机制呢，把值得做的项目筛选出来，然后呢进行立项，再进行研发。 研发的过程中呢继续在前面两个阶段还要继续过滤，因为跟那个成本有关， 呃，跟核心技术有关，我们做着做着，我们发现我们没有这个技术或者这个产品啊，做不到这个价格这么低， 呃呃，这个，呃销售呢，我们就发现也赚不到，也盈利不了，所以也要做一些过滤，确保呢整个的研发呢？有成功率，对不对？我们的这个成功率呢，既要相 项目研发的成功，成功率有两点，第一点是呃项目要研发成功，第二点又要卖的好， 你研发成功了，你东西没人买，那不白搭吗？你研发人员，你再怎么牛，嗯，卖不出去，没有客户，那也是假的，也是虚的。做企业我们就是要盈利， 做企业呢就是要赚钱，所以呢就要把这个成功率，呃，这个提出来，我们不能只关心技术的成功，还要关心市场的成功， 然后呢？这是，呃研发，然后我们还要做一些技术储备啊，对不对？呃，那个我们，呃这个，呃，比如说华为的 五 g， 从二零一二年就开始做预言了，然后到二零一八年，一九年市场才起来，如果没有做这个技术储备呢，那我们就只能像小米啊， oppo 啊， vivo 这些企业，他们呢只能买别人的技术，买别人的芯片，自己做不出来， 对不对？所以呢华为呢，做了技术储备，他就可以从底层做研发，所以这个技术的预言呢也很重要，也要去识别，也要规划，也要去吝 立项，我们要做好这个，呃，这个种种栽栽树，要要明天也能吃饱饭。为了做好这些工作，我们对应的有工具的 支撑，那么这些流程怎么跑啊？我们有我们对应的呢，像 plm 系统，像项目管理系统， 呃，像，呃，如果是做敏捷的话， ipt 支持敏捷的，如果做敏捷的话，呃你们也可以做敏捷的系统，来让这些流程来跑起来，对不对？而不是写一堆的 paperwork 啊，那么就要有工具的支撑，然后呢让这些流程能跑，所以还对应的还有项目管理体系，让这些管理能能啊运行起来，所以这是 ip 的七大要素。 对应的呢就有流程，呃，每个阶段的一些流程啊？有哪些阶段呀？有哪些管理的制度啊？哪有 有哪些模板呀？呃这个实现的方式， 呃。所以呢，呃这就是我们的 ipd 的这样的一些体系，呃类似的呢？就是这样。流程 啊，我由我们的主流程。要做什么事？主流程呢？就是， 呃就是这个产品开发流程，呃。他要做这个事，他要做这个事。这个事谁做？项目管理项目 经理去做， qv 去做，研发去做，呃。测试去做。所以呢要把它定义好，定义好了以后呢做什么内容啊？这里面光是活动要交付什么呀？不够细，所以怎么办呢？细化成 详细的工作流程，你看每个阶段要做什么东西？要交付什么东西？要用什么方法去做交付。那么在在整个流程里头呢就告诉了我要做这个事啊，我要用什么方法？我要交付什么东西？ 对应的交付呢？就在这 每个阶段，对不对？我要交付这个东西，呃 那么怎么做呢？对应的就有一些指导书，指导我们如何去做。 呃那么，呃这个有需求的，这个阶段主要关心的需求有这个，呃这个产品的，呃这个，呃各种各样的一些要求。要求是什么？ 有对应的检查单，怎么判断他？呃这个，呃做的好不好？对应的有就有一些检查单。呃。所以呢这样的流程呢就可以帮助我们更好地去做。这是第一个阶段。呃。 啊？这个第一个阶段，然后第二个阶段也是同样的，每个阶段都是这么做的， 每个阶段我这么做到了开发阶段了呢。啊，那么有的公司就会做的更细，软件呀，硬件， 有的公司产品比较简单，就这么做一下就 ok 了。呃那么所以呢，整个的这个我们叫做 ipd 的层次关系，呃，我们叫做一二级流程，三四级流程，五六级流程，通过这个层次关系呢，指导宏观我们要怎么做？ 呃，下放到领域级，软件该怎么做？硬件该怎么做？结构该怎么做？最后瞎子发到个人软件的需求该怎么写？设计该怎么做？硬件的原理图该怎么写？ p c b 该怎么画？ 那么通过层次结构呢？让不同的人关系不同的事，那么所以呢，整个的流程呢，就是通过这样的流程图去展开的。管理呢， 也是按照这样的管理的思路进行展开的啊。那么，呃，这个，呃有的公司呢，这个产品很复杂，那么就可以做的细一点。呃，我去过 坐飞机的，呃，他们的流程呢？做到九层，因为复杂吗？比华为的产品还要复杂吗？ 呃，我也去过简单的做一个部件的，做一个模组的，那他们就要两三层就可以了啊。那么所以呢，这个流程呢，可以根据自己的产品的需要呢，然后去定义， 然后千万别就是拿到华为的流程就是超，因为华为的流程是针对他的产品比较合适啊，对不对？呃，我们做咨询的时候呢，就会帮助你们去做一些 定制，然后呢让这个流程呢更适合咱们企业的产品，所以详细到什么成什么程度呢？呃，就是刚才说的要从结构化和非结构化之间取得一个平衡， 而不是，呃拿来，然后这是华为的我抄就行了，很多公司造抄，那就。呃，这个一开始觉得，哎呀这个东西挺好，时间长了就觉得这个东西这么啰嗦，呃，那么尽量的呢？根据自己的情况去做定制 啊，那么这是整个的体系结构。
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05:00查看AI文稿AI文稿ipd 的三大流程，市场管理流程、需求管理流程、集成产品开发流程。 ipd 三大流程是华为公司能及时交付满足客户需求的高质量的新产品。 对于产品而言，没有需求就没有市场，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。 市场管理流程，保证开发正确的产品。市场管理从市场信息、客户反馈、竞争对手信息、技术趋势、产品组合等产品生存的外在客 客观因素来理解市场，进行市场分析和产品组合分析，再制定业务战略和计划，有效的融合与优化业务计划，更系统的管理业务计划和评估绩效。 需求管理流程，牵引组织，瞄准把心需求，准确把握机会点。 他通过需求收集的方法和渠道，为市场管理流程和 ipd 流程提供需求。需求管理主要包括收集、分析、分发、实现、验证五个阶段。 一、收集阶段本阶段要采用面向市场和客户驱动的方法，利用细分市场分析框架制定需求收集计划， 开展各种主动的收集工作，生成高价值客户需求，从而确定并生成可能的产品包需求，为后续的分析、筛选和执行做准备。 二、分析阶段通过 dollar、 appears、 q、 f、 d 等分析工具对需求进行分析、解释、排序和进一步细化，使之可以被分发执行并验证。三、分发 阶段该阶段的主要目标是保证需求被恰当的分配到最合适的组织或者子流程，并由对应部门决策， 该需求应当被接纳、实施还是拒绝或推迟。本阶段强调分级分层的管理模式，多种分发渠道的跟踪。 四、实现阶段将客户需求变成产品，满足所确定的客户需求。 该阶段和产品开发流程有紧密的关系，需求转变为规格设计以及产品，在此过程中由产品开发流程控制需求的每次转变。本阶段强调 端到端的可追溯性变更控制。五、验证阶段验证活动贯穿于整个需求管理流程，主要通过内部验证和客户确认两类活动进行。 ipd 流程是分阶段的各阶段间用门槛分开的结构化流程，从业务角度保证产品开发成功。 结构化就是把一项任务分解成几个阶段，每个阶段设置通过的标准，只有完成了上一阶段的活动，并且 且达到阶段点的评审标准，才可以开始下一阶段的活动。 a p d。 强调按投资决策的理念对产品开发项目进行管理，因而设置了任务书决策评审、概念决策评审、计划决策评审、 可获得性决策评审以及生命周期终止决策评审来对项目是否继续下去进行决策。 d c p decision checkpoint 即决策评审点是基于投资的决策，通过决策评审就。
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04:38查看AI文稿AI文稿今天给大家分享一下华为战略规划相关的内容。最近几年，很多企业或者个人都非常热衷于华为的流程体系，一方面是因为随着华为在各个领域的成功表现， 另一个方面也是因为华为面对国外绞杀所呈现出来的一种韧性，也就是说他的抗风险的能力很强。 这也就导致了华为最初从 ibm 等咨询公司引入的一些体系也越来越受欢迎。 当然，除了 ibm， 华为也曾聘请过艾森哲、波士顿、普华泳道、美式等等这些咨询公司或者是专家。华为引入的流程体系主要包括产品和研发层面的 ipd 体系， 然后战略指导工具 b l m 模型，还有战略解码工具 b e m 模型。 b e m 一般是来自于三星以今天要谈的 dusty 流程体系等等。 thirsty 是从战略到执行的英文首字母的缩写，他更多强调的是端到端的打通，换句话说就是他的落地性会更加突出，有点类似于项目管理的职能一样，也是端到端的去做项目管理， 也就是说他对整个流程负责，这个流程会融合很多的一些工具。然后 desty 主要是按照战略设计，然后战略展开、战略执行与监控、战略评估四个步骤，最终形成企业的 战略与引流，同时它也是企业的领导价值流。大家可以看 ppt 上的这张图。一般来说，在每年的三四季度，很多公司都会开始做两个规划， 一个是战略规划 sp， 这里的 sp 一般是指公司或业务层面三到五年的规划，年度经营计划。 bp 一般是指年度计划，用于指导未来一年的具体执行。 当然，对于很多创业型或者小微企业来说，年初做一下整体的产品规划，年终做一下更新一般也就可以了。正因为中小企业他很灵活， 他们更多是在为生存而战，这个时候复杂的战略体系反而会显得很累赘。继续回到今天的内容， 从学习华为的角度来做战略，你可能会想到三个问题，或者有三个疑问，第一个是 sp b p 到底应该怎么做？ 第二个是做完之后需要输出哪些内容来指导公司进一步的执行。第三个是我最终需要做到什么程度？你的标准是什么？ 其实用一句话总结就是 sp， 我要做十 b p， 要做的细致。 sp 作实是指什么呢？一般战略都是从市场洞察开始的，因此你需要保证你的市场洞察是相对靠谱的，这样你才能保证对机会和方向的判断是大致正确的。当然，你也可以在每年滚动制定战略规 和阶段性审视战略规划的过程的时候，根据实际情况去做一些调整。之后你需要选择匹配市场的业务组合，并建立明确可衡量的目标。 同时你也需要具备一些差异化的竞争优势，设计针对性的价值主张和战略控制点。这里的差异化是指你相比于你的竞争对手，你的独特优势或者护城河是什么。 如果没有这个前提，你的整个计划也就无从谈起。也就是说，你的整个战略是没有一个核心的凭借点的， 这是你在竞争中赢得先机的一个重要的一个基础条件。确定好业务之后，你就需要聚焦于你的目标市场，然后制定 目标市场的行动方案，提出三年关键战略举措和里程碑目标。比如你可以按照四 prs， 也就是产品、价格、渠道、推广、交付和服务六个要素的策略与关键行动。 好，本期的内容就到此结入，更多内容可以关注 b 者的公号产品微鹏，谢谢大家！
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13:07查看AI文稿AI文稿大家好，今天给大家带来的是 ipd 发布阶段流程第五部分的内容， 在前一期的视频中啊，我们为大家介绍了，呃，应该说实质性的发布阶段活动最后一个步骤，执行客户建议计划啊，也就意味着啊，至此啊，我们发布阶段啊，我们发布阶段 实际上一些要落地的具体的一些工作啊，给大家已经介绍完了。那么今天呢，我们给大家带来的发布阶段最后一个步骤，我们把它称之为评估合同啊， 这个时候大家实际上视角啊，要大一点了，视角要大一点了，他已经不再是怎么样，不再是聚焦在发布阶段本上了啊，我们可能现在就要着眼于什么呀，已经经历 过的所有的概念计划、开发验证，一直到发布阶段的所有的活动啊，从这个视角来看，这些今天要介绍的工作活动了。 那么首先呢，我们还是带大家来看啊，首当其冲的一个活动。是啊，今天介绍的首当其冲的一个活动是项目结束的经验教训总结。这个呢，大家应该不陌生，对吧？因为我们给大家讲这个项目管理的过程 方法论的时候啊，就介绍过，在每个阶段啊，几乎都会做什么呀，都会做阶段的经验教训总结，对吧？它属于是什么呀？ 我这过程资产建设的一部分，对吗？啊，但是与之不同的是，今天我们的关键字是什么呀？项目解锁 对吧？虽然在前去的阶段啊，如果 dcp 评审没有通过，他也会做项目结束，但那个时候属于属于什么呀？属于是异常结束，对吧？就是不是项目预期的结束啊，异常结束。但是到此啊，到今天这个时刻啊， 我们的研发项目啊，是可以按计划结束了啊，所以这个时候要做的就是什么呀？一个完整的项目的经验和教训总结。这个点我们给大家主要讲的就是这部分内容，但是他揭示了一个话题，是什么呢？ 我们大家都能看到，对吧？在整个我们所讲的 ip 的流程里，还有一个生命周期阶段没有讲述。呃，大家会疑惑说，哎，你怎么告诉我这儿项目结束了呢？ 这个是要给大家啊，稍微展开说明一下的。我们在介绍组织的时候就跟大家说过，在 ipd 的模型里啊，流程框架里，我们会放两种类型的组织啊，一种叫什么呀？ ptt 组织，还有一种是针对生命周期维护的，叫什么呀？ lmt 组织对吗？这两类组织它对资源的配置和侧重啊，是有差异的。 那么我们前期一直在讲的都是 ptt 组织，对吧？大家可以看到啊，在概念进化阶段会有什么呀？ 一系列的领域的核心代表，以及重投入的什么呀？研发资源对吧？研发资源，测试资源，包括 se 这样这种类型的资源，对吧？他都是面向一个产品的设计过程啊，做的资源倾斜。而当进入到发布阶段， 大家已经能够体会到了，对吧？这个重心，资源需求的重心正在向什么呀？正在向市场端和供应链端啊转移，包括我们在发布阶段讲的什么呀？转量产对吧？啊？他已经有什么呀？市场团队移交的量产团队了， 对吧？都会发生这种倾斜，那么通过这种趋势大家就不难理解啊，我们的 lmp 团队啊，也是我们后边要讲的这份内容， 他的侧重点一定会什么呀？需不需要研发需要，但是一定不会有原来那么重了啊，对吧？ 那也正是因为如此啊，为了这种资源配比的更合理啊，不要去生搬硬套，我们在组织上就放置了什么呀？ pdt 团队和 lmt 团队两种团队类型啊，他是为了适配什么呀？不同的资源 配比成立了团队。那么既然有了这种想法，我们在流程上去配合的时候啊，就需要去找到一个什么呀？ 转移的时机，对吧？找到一个转移的时机，这个转移的时机啊， 以变来怎么样啊？切割什么呀？ ptt 团队的职责和 lmt 团队的职责啊，要搞清楚谁对哪一段负责，那么这个实际发生在哪啊？就发生在我们当下所讲的这个发布阶段的过程里，发布阶段的尾声， 好，我们展开讲这么一点点啊，所以我们现在要做的活动就是什么呀，对项目做一个经验教训的总结，然后怎么样择机啊，引入 lmt 团队，好，这是 这项活动，那么我们再啊把一个简单的给大家介绍了啊，那就是每一个阶段末啊，都会做的什么样？项目操作员做的关闭项目的数据库，为什么？因为我们刚才提到了项目要结束了吗？ 对吧？你再重新打开，或者再重新建立新的库，那已经是要围绕着什么呀？生命周期管理了，所以项目操作员会做这么一个动作，这个没有什么可展开的好，那么最后啊，今天我们重点来讲一讲 制定和沟通 ga 确认通知啊，尽管我们今天的步骤叫评估合同，但似乎每一个活动都没有合同的这个关键字，那么评估合同落缴在哪了呢？主要就落缴在这项活动里了。那我们要先给大家介绍一下 g a 啊，我们前面也说过叫一般可获得性啊，然后我们也说大直白一点的话，就是啊，特别是像图 c 端的这种领域，直白一点的，你理解的话，你可以理解为他 量产发布，对吧？但是他一般可获得性这个词汇呢，你顾名思义的去想，实际上还是有他的隐身的意思的， 就是某一个时刻，你最初规划的那些产能啊，质量啊，产品交付啊，包括什么呀？围绕他的市场营销手段呐，这些规划都得以落地了， 我们才会把这个时刻成为什么呀？一般可获得性。当然，如果你已经有了这种理解，对吧？你管他叫产品发布也是没有问题的啊，产品发布可能会更容易口头上更容易理解一点。好， 大家先首先明白了， ga 指的就是这么一个时刻啊，这么一个时刻，我们在 ga 点的常规情况下，我们就没有再去放什么呀，没有再去放评审，这是为什么， 对吧？前一个阶段验证阶段，我们做了 a、 d、 c、 t 一般可获得性评审，在这个评审里，我们已经便利了 所有的什么样一般可获得性的要素，他即将达成的情况和规划以及遗留的事项，对吗？这也是支撑我们现在在做发布阶段活动的什么样一个重要的输入，那么所以此时此刻我们要盯着他的就是这些遗留项也好和规划也好，逐一的落地， 对吧？在这些活动里啊，在监控啊、转量产啊、产品发布啊、客户迁移啊这些活动里，他就逐一的落地了。那所以我们现在要捕捉的这个 时刻就是看什么呀？全部完成了，全部完成了啊，所以呢，首先 ga 是一个一单可获得性的里程碑，时间点，他就标志着发布阶段的结束。同时呢，我们没有去安排这种形式上的评审，而是在盯着什么呀？ 他所有的承诺啊，交付都已经按规划达成了，这就可以意味着这个标志怎么样产生了，或者这个标志达成了。好，这边我们就跟大家来回忆一下啊，既然我们讲是评估合同，这个合同指的是啥？ 指的是我们立项啊，概念最初立项的时候给了一个插头吗？甲方的邀约吗？实则不然，如果大家能去回忆一下的话啊，在很早很早以前啊，我们在 计划阶段末尾的时候啊， l p d t 曾经有一项活动，就是牵头怎么样 制定合同书，我们当时也讲过，这份合同书就是什么呀，就是 lptt 代表的整个 ptt 团队 啊，他像什么呀，发起方甲方也好，公司高层也好，做出的一个什么呀？承诺啊，我们当时还把它比喻成了什么呀？ 军令状，对吧？比如说了军令状就是一个承诺，那么好，所谓的闭环啊，也就是在这个时刻啊，也就是在这个时刻，我们要来兑现我们的军令状了 啊，那所谓的兑现就是什么呀？我们所做的承诺啊，全部达成了啊，在这就形成闭环了，这大家就明白了啊，这也这个过程也就意味着 或者说向大家揭示一个什么道理啊，按照项目管理的渐进明细性的这种特征啊，一个研发项目的开展啊，他是不是不能变的是可以调整的，对吧？也就是我们拿一个邀约，一个插头进来， 虽然原则上的东西啊，我们不能去调，因为我们调就意味着在这个过程里边的角色很有可能就怎么样就导致项目终止了。但是对于一些细节啊，交付的具体的时间略微的延长，然后对于 时间的要求三重制约，对吧？时间要求导致的一些范围的松减啊，这些都是可以调的。那么我们在整个 ipd 过程里边，就是在概念阶段怎么样？明确了，我们基本明确了我们的工作的范围和风险，对吧？继而在计划阶段怎么样啊， 为这些明确的工作范围去匹配上了对应的执行交付进度的怎么样？规划啊，也就是在范围、计划成本都明确了以后，我们在计划阶段的尾声啊，基于这些已经相对明细的交付啊， 做出了一个什么呀？我们承诺他的载体就是合同书，那么我们实际上哎，我们的 lpdd 团队在发布阶段末期，就是在怎么样在兑现自己的承诺啊，或者说在 形式上啊，评估自己的承诺有没有兑现啊，那当然了，只有兑现了这个点才可以迈过，对吧？那也就意味着什么呀，我们刚才讲项目结束时候所说提到的，既然我们的承诺兑现了，那我们就可以顺理成章的怎么样了，进入到 流程上，进入到下一个阶段啊，组织上，我们也可以把责任怎么样移交给下一个阶段负责的团队了啊，这就是这个点的意义啊，那所以 从最直接的视角讲啊，我们在这执行一个制定和沟通 ga 确认通知他的活动的直接目的是什么呀？他的直接目的就是啊，通知所有的人，所有的利益相关人，这里边就包含了什么呀？公司的高层啊，甲方， 执行方以及即将开展工作的什么呀， lmt 团队的相关方啊，所有所有利益相关人都知道，这个时刻啊，已经到来了啊，已经存在了，已经开始移教了。那么在一个企业啊，对于前序的这些工作比较规， 大家对于 l p d， 对于 p d t 和 l m t 的职责分工也比较明确，对于 g a 点的认知也是明确的。前提之下啊， 我们就是公布这个时刻，公布了以后，那大家自然知道这个时刻啊到来意味着什么，对吧？因为所有的东西都是规范的嘛，那么就可以顺理成章的怎么样基于这个时刻被触发啊，去开展 移交工作和后续工作了，对吧？那当然了， itmt 啊，就是决策机构啊，他的秘书也会确保怎么样啊，这份啊 ga 的确认书啊，被归档，因为怎么样有备案可查啊，这也是组织国政资产的一部分，对吗？啊，省的后边啊，大家都说是明确的，对规范也明确，对流程也明确，那么这个时刻点啊，只要 一被确认，他就能把整个流程体系怎么样啊，完整的穿起来去执行落地啊，也省的事后有人怎么样啊，不承认这个时刻， 这就是我们今天要给大家讲的这个 ga 点的一个重心啊，那么到此为止，我们的发布阶段也就介绍完了啊，也就意味着什么呀，我们的 pdt 团队啊， 将要告别啊，至少在流程介绍这个章节将要告别大家了。好的，非常感谢大家，如果觉得对您有帮助的话，欢迎您多多的点赞、评论和转发，再见！
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03:07查看AI文稿AI文稿大家都听说过华为在早些年投入巨资请 ibm 实施 ipd 的传说，一九九九年，华为耗资了五点八个亿人民币引进 ipd， 这可是当时华为 当时一年的利润总额。一直到今天，华为还在不断的完善 apd 的管理流程。那么什么是 apd 呢？它其实是集成产品开发的缩写， apd integrated product development。 ipd 呢，并不是 ibm 的发明，他只是 ibm 呢，总结了业界已有的产品开发方法以后，提炼出的一种规范的和高效的产品开发模式。 ipd 最明显的特点有这么几个，一是跨智能团队，他打破了传统创新的工作模式，让销售、采购、物流、质量等等相关的人员都能够提前卷入到产品的开发过程里面去，充分听取他们的意见。从二呢， 可以把产品的问题呢消除在设计的早期阶段。二是病性的工作流程。 ipd 呢，包括了市场规划、产品开发和技术开发的三个结构化的流程，每个流程呢，在进入下一个环节都要有一个严格的一个控制， 目的的话呢，是干掉那些没有前途的产品，确保产品上市以后的高层功率。这就是为什么 ipd 里有那么多漏斗的原因。 第三个特点是基于业务和客户的快速决策过程，在 ipd 里面设置了许多的决策团队，包括 ipmtspt、 pdt、 tdt 等等这些非常容易混淆的名字。这些团队的存在存在呢，就是决策产品开发的下一步的走向，也就是我们 gool no go 确定确保正确的产品是沿着正确的轨道运行的。总体来说呢， ipd 是一套相对规范又有些 死板的流程，老外做事呢，一板一眼，他们认为天才的创造力呢，是不靠谱的，宁愿相信被流程约束的规范更能够带来利润。 ipd ipd 的这种理念呢，在业界得到了一个广泛的认同。许多企业的开发流程虽然不叫 ipd， 但其本质和 ipd 是一致的。 这些流程骨子里面的话，还是采用了 face get 这样的一个控制方法，也就是把产品的开发过程分成一段一段的把，并对每个阶段的产出呢进行平审后，才能够进到下一步。这种控制方法很严格， 可以避免无效的产品开发，降低产品开发的成本，提高产品的质量。但是呢，太多的控制点和委员会，无疑也会带来流程的低效和僵化，某种程度上的话，会影响对市场的快速响应，是一种非常重而不敏捷的流程啊。举个例子， 就像乔布斯是非常鄙视微软的这个死板的客户啊，需求收集流程的乔布斯呢，认为客户的需求根本不用收集，因为他根本就不知道什么是需求，需求是我告诉他们的，乔布斯是天才，他怎么说都对。但不管怎么说， ipd 呢，是具有其合理性和科学性的 啊，是一种业界最佳时间的代表。当然呢， ipd 并不一定适用于所有的行业和所有的产品，比如说药品的研发就需要不断的去尝试，软件呢，需要去快速的迭代。如果现在的互联互联网大厂都用 ipt， 那么也就不会发生像阿里这样三天内开发出健康码这样的故事了。
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08:51查看AI文稿AI文稿哈喽，大家好，本期要分享的内容是华为的流程体系以及 ipd 相关的内容。在企业的运营过程中，无论你是否引入这套体系，或多或少都会涉及到这几个重要的业务流程。 第一个是 ipd 流程，也就是集成产品开发流程。 ipd 流程的主要作用是为了把产品做出来，这个流程多数取悦都有，比如三星的 plc 流程。 第二个是 m t l 流程，也就是从市场到线索。与 i p d 流程不同， m t l 流程最终产生的并不是产品之类的实体。 m t l 流程主要是为了指导企业 如何去做的问题，也就是我们通常所说的号的问题，包括如何做市场细分，如何做关键客户的选择，如何做关键市场的选择，还包括营销手段、营销模式 以及线索管理等方面的问题。 ltc 流程是指从线索到回款。 ltc 流程承载的是企业的资金流和物流的问题。 ltc 流程和 mtl 流程是直接贴近市场的，嗯，也就是我们通常所说的大多打粮食、打好粮食的最重要的流程。 而 it r 流程是指从问题到解决，类似于企业的售 后管理流程。售后问题一般都是紧急且非常重要的，如果处理不得当，都可能会影响企业的生死存亡。 嗯，比如我之前负责过的一款产品，嗯，该产品都已经量产，但由于物料不良问题导致批量退货。 更严重的是，我们公司内部执行册并没有意识到问题的严重性，最终就导致售后不及时，错失了几个月的订单。 嗯，下面继续来说一下 i c 流程。 i c 是指集成供链流程供链是硬件产品至关重要的一环，尤其对于一款新产品， 尤其是新行业的新产品，我们以往花费在供应链建设上的时间大多数都在一年以上。嗯，也就是说，你供应链的建设是跟研发是同步进行的， 攻略往往会决定你的基础竞争优势。如果你的攻略体系没有建设起来，嗯，甚至可以说你都没有入行，都没有在这个行业竞争的资格。 基于流程建设的管理体系是一个运营系统，也是一个业务操业务的操作系统。当然，最重要的是要落实到组织中去，也就是流程化的组织建设和运作中去。下面具体来 讲一下 ipd 体系相关的内容。 ipd 的核心饲养来源于 pace 理论，这套理论详细描述了业界的产品最佳实践。 后来经过 ibm 公司的成功实践， ibd 已经成为一套包含企业产品开发的思想模式工具的一个系统性的工程。 根据 p r t m。 咨询公司的统计，成功实施 i b d 所带来的价值包括这市场投入市场时间缩短百分之四十到百分之六十， 还有产品开发浪费会减少百分之五十到百分之八十。嗯，还包括产品开发、生产力的提高，新产品收益的增加等等。 嗯，继续与华为为例，华为在九九年初与 ibm 合作启动 ibd 的项目， ibm 首先对华为的现状做了一个全方位的扫描，嗯，得出的一个结论是，华为的平均开发周期大概在七十四周左右， 后来经过四年的努力，也就是在零三年左右，嗯，华为的平均研发周期下降到了四十八、四十八周，也就是说降速在百分之三十五左右。 后来经过他们他们内部的一个分析发现，九九年值之前的产品开发周期之所以非常长，产品不能及时满足客户需求，最重要的原因在于缺少或不重视概念和 计划阶段，还包括各个领域的人员并没有充分参与，导致概念和计划阶段的投入严重不足。 概念阶段投入不足，就会导致在没有明确客户需求之前就开始设计方案，并且快速启动系统设计和概要设计。而计划阶段的投入不足会导致在没有明确系统设计和规格之前就启动具体的开发工作， 最终的结果可想而知。在开发过程中不断被需求和设计变更所打断，而到了验证和发布阶段，产品和技术问题就会纷纷暴露出来，嗯，需要进行不断的修改，甚至会导致产品在没有经过严格测试的情况下就发给 客户，这时候客户就变成了你产品的一个试验场。研发以外的其他角色，例如市场、销售、采购等等，都没有在概念和计划阶段参与进去，他们的需求也并没有纳入到总体方案中去， 这就会导致你会忽略很多方面的内容，例如你工面物料无法采购，这个时候如果没有考虑的话，一旦量产，这是这就会对企业来说就是致命的打击。 前期没有深入分析需求、技术难点以及模块的重复利用等等等问题，都会导致在开发工友中解决技术难题，这样就会让企业进入一个一个个 的循环中去不断的去增加你的研发周期。而采用 ipd 流程以后，就会对产品开发最大的改变就是前期各个部门开始做联动，而且会有一个跨部门的团队去管理， 而项目启动后就会充分充分。嗯，利用各各个部门提供的一个需求，把问题在早期就识别出来， 虽然增加了前期的时间和投入，但想好了再做，会缩短产品开发周期验证以及这个发布的时间，从而在整体上降低了产品的开发周期。嗯，下面再看 下 ipd 的一个整体的流程架构，嗯， ip 本质， ipd 的流程的架构的本质是从客户需求中来到客户需求满足结束。 嗯，它主要包括产品的战略管理，也就是最上边的这个三角的位置。 嗯，战略管理的目的是为了明确公司各产品线和产品的定位，还有包括目标客户群体的选择，嗯，以及未来的发展方向等等。 嗯，产品管理包括产品生命周期中对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节的管理。嗯，后面包括 技术管理、需求管理、绩效与激励、组织与人力资源管理、职称体系等内容。嗯，当然最下面还包括流程， it 与变革，因为 it 会承载整个管理体系， 那同时你的管理体系也需要持续的变革和优优化好。本期内容到此结束，更多内容大家可以关注公号产品人惠鹏，谢谢大家。
86产品人卫朋- 08:27查看AI文稿AI文稿
大家好，今天给大家带来的是 ipd 发布阶段流程第四部分的内容。 呃，在前一期视频里呢，我们为大家介绍了产品发布的一系列啊，工作任务啊和活动。 今天呢，我们给大家带来的是呢，执行客户迁移计划这个步骤啊，所涉及到的 工作任务啊，实际上是比较简单的，所以我们就继续怎么样在这一页里边为大家进行介绍。还是老传统啊，我们标啊虚线的框，继续执行项目监控以后啊， 哎，为了标识这种前后的关系，大家来看一看。那么与之定型的我们有两项活动啊，有两项活动，一项是啊，既有支持 啊，所做的什么呀？各局点升级到啊，一般可获得性的产品啊，也就是 ga 产品啊，同时呢，怎么样拆除不必要的什么呀？局点的设备啊， 这是干嘛呀？就是说如果像做运营商端的这种客户啊，卖那个呃，通信设备的， 那可能就会有什么呀，一些旧版本的设备就要拆除了啊，那么当前新产品的一般可获得性版本啊，或者就叫正式发布版本吧，这样讲可能不会那么拗口啊， 就要给替换到这个局单来了，这个行为就是一个什么呀，具体落地的客户迁移行为啊，那同时呢，呃，市场专员这边啊，他要干嘛？他要完成整体的客户迁移计划。这个整 整体的客户迁移计划呢，实际上就是对照最初啊，在前前置阶段做的什么呀，客户迁移计划啊，来安排整体的执行啊，同时呢，要根据执行的具体情况怎么样啊？要根据执行的具体情况啊， 发现问题进行调整，进行修改。那么这种修改呢，就有可能会涉及到什么呀？标准的迁移计划啊，出现一些调整，对吧？那这些调整呢，就要怎么样？ 就要把它再合入到怎么样移交的新的说明文件里去，包括一些过程产生的交付物里去。同时呢，也要根据调整啊来进行什么呀？来，对啊，不管是我方销售人员还是呃对方的技术人员啊， 要进行对应的培训啊，要进行对应的培训，这也是我们为大家又标了两个什么呀参考活动来体现他的关系的原因。大家可以看到客户签约计划的完成，他基本上是伴随着什么呀？伴随着啊销售啊 的培训开展的，但是呢，他一定要在什么呀？一定要在培训完成之前啊，要结束，这是为什么？ 就是刚才我们给大家介绍的怎么样？因为你的客户签一计划的执行过程有可能会发现问题，调整，对吧？ 进行调整。那么进行调整以后的内容呢？依然是要啊，依然是要给什么呀？对应的相关人员进行必要的培训的，那也就意味着什么呀？也就意味着你只有把这些 调整都做完，培训才能完成，所以他就有了怎么样完成客户签一计划，跟完成培训就有了 业务上的前后之关系啊。我们把这两个参考框，昨天讲产品发布里边讲的两个活动啊，放在这，就是为了让大家能够识别这种关系。好，那么收尾我们再补充一点啊，再补充一点 是什么呢？这个局点升级或者叫实验局升级啊，当然也包括一些什么呀，被搬占的啊，一些历史的一些网点，要升级到新产品来，这个活动本质上讲他是一个什么呀？ 一个图运营商端的这么一种特殊啊，特殊客户形式下存在这个活动在我们啊大就是 广大的听众，您可能也未必都是从事这个行业的，对吧？那么对照这个活动，如果我们映射到 b 端，甚至于说 c 端啊， 我们 b 端话还比较好映射，对吧？尽管不是卖的运营商设备，但是也会是一些什么呀，企业用到的设备，我们也涉及到什么呀？更换，对吧？迁移啊。但是图 c 端的话，我们会有哪些？呃，就是有没有类似的一些行为呢？大家可以思考一下。 我能想到的一个点啊，可能未必说是类似，但是在同一时期啊，在这个时期啊， c 端类的产品，零售类的产品，他有可能要考虑到的另外一个问题，这里边跟大家分享一下，就是不知道大家有没有这种 体会，就是我们，呃，比较会过日子的老板，对吧？而且生制造这种研发这种比较相对比较成熟的产品的时候啊，我们的 市场阶段啊，或者说是研发样机，偏后期的样机，实际上已经很接近我们的在售产品了，对吧？ 这个时候有些货值啊，我们是想呃去怎么样节省的，对吧？不想把它都当成什么样研发费用浪费掉啊， 就有可能会通过啊，我追加发布的软件版本去升级啊，升级完了以后呢，把这种偏中后段的研发样机啊，也进行销售啊，也进行销售。那这一部分的样机的版本管理 啊，要升到 g a 级别或者叫发布版本级别，这个事就是要被管理的，对吧？这是同时期有可能会映射到的一个想法。那反过来讲，就刚才我们说的这个场景啊，我们反过来讲， 与此同时呢，一些偏早期的啊，甚至于咳体可能都是什么呀，手膜呀、提灵漾啊这种 这种的样机硬件或者说我们经过大的改版，对吧？那改版前的这些版本的样机啊，也有我们实际上主观上怎么样？一个相对对自己品牌比较爱惜的企业， 他是不愿意让这些样机流到市场上的，不管是提前流到还是说伴随的产品发布以后流入，为什么？因为他一定意味着这个产品是带了一些缺陷的，对吧？就正因为有这些 缺陷，我们才进行了后边的改模呀、改版呀这些工作嘛。那如果说这些产品流到市场上，哎，被人一使用发现有问题，别人也分不清楚你企业内部的，呃，这些研发过程，对吧？那就可能会对品牌造成负面影响，所以一定要管理好这部分设备，对吧？ 啊？那这个是我能想到的啊，就是对照到 c 端同时期有可能要重点关注的东西啊，有重点关注的任务，那就意味着什么呀？像刚才我们说这场景 我们不想流到市场上的这些样机就要去做什么呀？专项的管理，对吧？要去做专项的管理啊，比方说在自己内部如何控制啊，入库啊，是报废啊还是封存呐，对吧？特别是对于一些场景，什么比如我们有过外送，对吧？给了一些 视频博主啊，现在这比较流行的对吧？呃，去做这种工程机的体验啊什么的，这部分样机一定要怎么样？ 在最初谈这种合作协议的时候就谈好是回收啊还是销毁啊，还是对方签协议承诺这个机器不会外流啊？ 这些都是要同期考虑的问题啊。那特别是对于企业内部的样机管理啊，这块实际上还是有学问的啊。我曾经待过有些企业，就会发现很怪， 产品刚一发布啊，在闲鱼上就能买到些东西啊，那意味着什么呀？意味着这个企业的研发样机啊，有外流的这种情况存在啊，这对企业的经营实际上都是不理想的一种状况。 好，今天的话我们就介绍这么多，如果感觉对您有帮助，还是欢迎您多多的点赞、评论和转发，再见！
00:45![顶级研发管理专家（郭富才）带你了解IPD本质——
“授权重度矩阵，缔造业务大成”[666]#企业管理 #华为管理 #干货分享 #IPD#华为ipd](https://p3-pc-sign.douyinpic.com/image-cut-tos-priv/4d9b16956f4908372b324a8f53e8e14a~tplv-dy-resize-origshort-autoq-75:330.jpeg?lk3s=138a59ce&x-expires=2103321600&x-signature=d05MvKDPVVovD%2B5861jEuvP2f18%3D&from=327834062&s=PackSourceEnum_AWEME_DETAIL&se=false&sc=cover&biz_tag=pcweb_cover&l=20260829083851511697550C8A62A3FF19)
03:58查看AI文稿AI文稿今天给大家分享一下 apd 的本质。 apd 集成产品开发近二十年来，我已经讲了有六百多场， 在培训的过程中，不断有学员问，郭老师能说用一句话来概括一下 app 的本质， app 的本质就是急于重度矩阵，在 apmp 决策委员会的授权下，按照端的端的产品开发流程，在质量保证人员的监督下， 实现业务成功。这句话的含义有四个方面，第一，关于联合团队。也就 是说，新产品开发的成功不再仅仅依托于研发人员，而是由市场人员、研发人员、供练人员 等各个专业领域联合起来，形成一个联合团队，共同对新产品开发的市场成功负责任。第二， 关于重度举证管理。他区别于金字塔式的职能化管理，也区别于轻度举证管理。金字塔式的职能化管理。 在这个组织中，员工紧盯着领导，服务于领导，也就是说，员工眼睛盯着 领导，屁股对着客户，是不能更好的为客户服务的。轻度举证管理虽然设置了团队的协调人，但团队中的成员还是更愿意听从只能经历的指挥，因此 也不能更好的服务与客户。重度集中的联合团队产品开发过程中的日常决策，有团队中的核心人员共同做出，不再依托于职能好经理来做出决定， 因此他更好的实现了眼睛盯着客户，实现客户价值。第三，关于授权管理。在中国企业中容易出现一个现象， 一授权就乱七八糟，不授权就死气沉沉。但是在 apd 管理体系中， 他提倡授权管理，也就是说决策委员会授权产品开发管理团队实现业务成功，但这种授权是让产品开发团队 在新产品开发流程这个轨道中进行运作。最后是不是真正按照流程来运作了，他要接受质量保证人员的过程审计。第四， 关于端到端管理，就是指产品开发的起点是市场需求，终点要回到实 现市场需求。他设置了产品开发的项目经理来进行端到端到管理，解决了原来马路警察 各管一段所带来的问题。总之， apd 集成产品开发，它是一套新产品经营的管理体系，它极大的调动了 跨部门联合团队的积极性，实现新产品的业务成功。今天的分享到此结束。
144汉捷管理咨询
01:49查看AI文稿AI文稿好，大家下午好，今天继续跟大家分享新产品流程的一些概念，那么今天我们主要介绍一下 ibm 和华为都在用的 ipd 流程，那么今天我们把这个具体的一个流程的呈现方式给大家做一个分享。那么首先我们看一下整个流程的一个阶段，那么我们是从概念阶段开始 发展到计划阶段，然后是合同，接下来我们要做开发和质量确保的阶段，接下来我们要进行产品的上市阶段，那么最后是整个产品的生命周期阶段，那么同样的我们在不同的阶段中间设置了一些关口，来确保整个 产品开发是在正确的方向上进行的。首先第一个决策点，就是我们概念和计划中间有一个概念的决策点，那么在计划和合同中间有一个计划 决策点，那么在开发质量与上市阶段中间有一个可得性的决策点。那么最后呢，我们是有一个产品生命结束的一个决策点，大家可以看到这个整个阶段的过程与我们之前分享的一个门禁管理流程有些类似，但这里面 整个 ibm 或者是华为使用的 ipd， 他是强调我们综合的和系统的应用不同智能体系的一个成果和理念，有效高效的开发性产品。大家可以看到在上面我们整个开发过程当中都有一个叫集成组合管理团队， ipmt 这样一个团队全程参与，同时我们在下面可以看到我们整个的产品开发团队和呃供应团队，也 就是 ptd 和 ot 家长团队也在全程的参与，确保不同职能体系的成果和理念有效的、高效的被应用在产品开发当中，以保证整个产品开发的一个质量。好，今天的分享就到这里，谢谢大家。
- 10:15查看AI文稿AI文稿
呃，大家好，今天给大家带来的是 i p d 开发阶段的流程第一部分的内容啊，我们今天进入到了开发阶段了啊， i p d 的第三个研发阶段 好，呃，首先呢如果大家有印象的话对吧？我们在每个阶段出的时候我们都会去怎么样啊？先把大家带回到 总体的这个流程框架里啊，去看一看我们所处的位置，这样也方便大家概念的这个搭建对吧？呃，我们刚才已经讲过了对吧？我们现在开始了开发阶段的工作， 那开发阶段呢，我们还是去会整合一些步骤啊，当然了还是要再次强调啊，这个步骤没有那么严谨啊，就是一些底层活动的合集，大家也可以认为是一个什么呀，重点的指引啊。 呃首先呢我们来看看啊，还是按类别来分对吧？我们提到的一些使能流程啊， 比方说啊，对核心组呢，要在整个阶段怎么样啊？对项目进行监控和管理啊。这个的话我们在概念阶段啊，做完本阶段概念阶段本阶段的计划的时候就已经讲到过这个知识点了 啊，那还有就是 se 管理啊，更改和进行设计检查，这个是对什么的呀？对产品包来进行的对吗？好，那在下一步呢是一系列的什么呀？针对产品包的活动啊，比方说什么呀？ 呃详细设计啊，我们在进化阶段已经做了什么呀？做了系统设计和概要设计对吧？那现在要开始一些详细设计了啊，然后呢？ tr 四啊，以及什么呀？ stv 面向功能验收的测试对吧？ 呃以及什么呀？之后的什么 t r 四 a 对吧？技术评审四 a 啊，以及什么 s i t 测试啊，继承测试啊，还有什么呀？ t r 五，技术评审五。哎，大家有没有 呃存疑的点啊？就是以往两个阶段我们介绍说都有一个面向面向业务的对吧？啊那对开发阶段的话这块似乎就被省略掉了对吧？因为现在是什么呀？现在啊，已经进入到了怎么样大量投入研发资源去开展开发工作了啊？ 这个工作呢，我们暂时在开发验证完成之前还不去复盘什么呀，还不会去更细化的去复盘。呃业务成功方面的内容啊，应该是一个大的阶段概念啊，因为我们强调那啥嘛，强调要把事做在前面嘛。所以说我们在喇 口那啊，概念阶段和计划阶段啊这两个阶段的时候我们重点去怎么样？每个阶段都去看啊，是不是对标了我们最初的业务计划，对标了商业成功啊，那么如果已经进入进来了到开发阶段了，那就说明怎么样？某种程度上已经 啊，至少此时此刻啊是可以对标商业成功的。那现在就应该投入大量的精力去做什么呀？做产品开发了啊，这也隐含了这么一层意思在里边。 好的，今天呢，因为是开发阶段的第一讲嘛，第一个视频啊，我们不太复杂，正好顺序上我们也就是按照上一页的步骤来说的话，我们就给大家覆盖一下什么监控管理啊， 结婚内容也提到过了对吧？我们在概念阶段啊，做完概念阶段本阶段的计划的时候就已经讲到过监控的知识点了啊， 我们现在结合着什么呀？呃，开发阶段流程的流程图啊，来给大家串一串监控管理相关的活动啊。首先呢，计划阶段 dcp 还记不记得 pcp， 对吧？通过了对吧？啊？如果没通过那就没有了对吧？通过了以后啊， 才会进入到我们现在眼下所讲的开发阶段啊。那进入到开发阶段的第一个工作是什么呀？对吧？照样是什么呀？增扩 pdp， pdt 团队啊，就是结合我们现在开发阶段的实际工作场景啊，需要增补人员进来的就增补人员进来了啊，这是 谁做的？这是 ppt 规划啊，但是 ipmt 批准的。因为什么呀？动到了人嘛，对吧？动到了人，这是需要通过决策的啊。好，然后呢？呃，项目操作员对吧？去更新项目环境啊。更新什么项目环境啊？如果进来人了，对吧， 对应的人加权限对吧，要建项目库啊什么的这些的，对吧，都要呃去进行对应的操作哎，然后呢，着急什么呀？阶段的开工会对吧，毕竟，呃项目虽然开张了 一段时间了啊，但是我们开发阶段这是一个新阶段啊，新阶段又引入了一些新生源啊，有些新的工作安排啊，我们要去开一个 阶段的开工会啊，明确一下本阶段的工作重点啊，接下来是什么？接下来就是啊，监控了，对吧？啊？一系列的角色都要进行什么呀？项目执行的监控啊，比方说什么 lpdt 对吧？ pttd 啊， 财务代表，研发代表，词代表啊，制造代表，采购代表，市场代表， sepqa， 还有什么项目操作员都要进行项目的监控啊？好，那还有一部分内容是什么呀？一些 散裂的内容啊，也给大家串一串啊。开始项目监控之后，在项目监控之下有一些具体的活动是什么呀？比如 lpdd 啊，在计划阶段的时候他做过什么呀？对外合作计划，对吧？现在开始什么呀？照计划执行啊。那这个照计划执行 是不是就是被监控的部分吧，对吧？好，那财务呢？财务代表这边呢？要跟踪什么呀？目标成本啊，所以呢，尽管我们在 刚才的页面里啊，潼关的页面里说我们没有面向那个，呃，就是业务成功的主要活动了，但是他的一些细节动作还是怎么样在的，对吧？他在跟踪目标的成本，那目标成本直接影响了什么呀？当目标成本发生大的变化的时候，他一定影响到了什么呀？ 我们的业务规划，对吧？那如果说真的超过一个罚职了，还要什么呀？还要随时引起临时的决策，对吧？ 所以它也不是不存在这个业务链条啊，只是说会放的比较轻，因为已经没有太多的啊，系统性的工作了啊，因为前期该论证的都论证完了嘛。啊？还有什么呀？ lpdt 啊， pdt leader 啊，它还要监控执行信息和计划。 那好啊，尽管我们一直说这个监控这个事我们已经讲过了啊，在概念阶段的时候就讲过了啊，现在还是可以带大家回顾一下，毕竟时间比较久远的嘛。呃，我们跟大家提到过啊，在项目管理概念里边啊，有一个什么呀？ 呃，矩阵式维度里边有五大过程组，对吗？这五大过程组分别是什么呀？启动规划、执行、收尾以及怎么样贯穿始终的监控啊，然后这里边实际上要澄清的一个概念 啊，这也算是第二次讲了，就是大家一定要把什么呀？把过程组跟项目里边阶段的定义啊，要区分清楚。 项目阶段呢，就是我们看到的，对吧？宏观上讲的什么概念？计划、开发、验证、发布，对吧？生命周期管理啊，这些是阶段，它是什么呀？贯穿了一个产品的生命周期始终的啊？整个一个时间链条上顺序轴带啊， 这是阶段的概念啊，端到端的。那么过程组呢？虽然也是一个时间概念啊，但是啊， 在每一个项目阶段啊，比方说项项目的这个概念阶段啊，或者我们眼下所讲的开发阶段啊，他都同时存在，怎么样？五个过程组啊，这是一个层 人际关系啊，大家搞清楚啊，就比方说我们今天讲的，对吧？刚才串给大家看的，对吧？一个我进入到呃这个什么呀？项，呃一个项目的开发阶段了，对吧？我首先做了什么呀？ 我首先呃增扩了组员，对吧？然后呃项目操作员也调整了这个系统啊，甚至于，呃我就 开了启动会，对吗？这些属于什么呀？这些都属于是我这个阶段启动的过程，对吧？那好，接下来呢，每个重要角色都在什么呀？监控过程，监控什么过程啊？监控执行的过程对吧？监控执行的过程 啊，那规划呢？就是指的我本阶段对吧？我在启动会上就要讲的一些内容啊，我本阶段怎么做啊？当然可能我这个时候是照本宣科的把我计划阶段做好的 w、 b、 s 拿 过来给大家澄清一下，但这种简单的澄清他也属于是规划，对吧？甚至于实际场景里面，你很有可能会遇到什么呀？我在开启动会的时候，有人跳出来说，啊，最初我做的计划是这样的啊，但最近有一些新情况，对吧？这个 活动我可能要扩几天，那个活动我要晚开始几天，对吧？这要再调整一下计划，虽然说无伤大雅，可能没有动到关键路径，但也会有调整，那这都属于什么呀？规划过程 好，那要正常来讲，一个阶段结束的时候，对吧？我们总会有什么呀？呃，不管是正常结束的还是异常结束的，我们总会要关闭数据库，对吧？写经验教训，这些都属于什么？收尾啊，这是属于项目的过程组的概念。那我们今天重点讲给大家提的还是监控过程吧，因为我们刚才从呃 开发阶段，对吧拉出来了一些主要步骤。今天拉出来的是监控的步骤嘛？啊，今天想跟大家提的是这个概念， 那监控呢？他的特殊性在于他是贯穿了一个阶段的始末的，对吧？在下一个阶段的可能还会有新的一轮啊。监控过程，那他监控的对象是什么？就是执行，对吧？甚至于说我们可以讲这样监控的本质是在监控什么呀？在监控执行 和规划的偏差啊。如果说没有偏差，那就意味着什么呀？监控的结果是顺利啊， 可以正常的往下直行，持续监控，当一旦出现偏差啊，那意味着什么？出现了什么问题，对吧？那问题我们就要基于问题管理的方法呀，怎么样 去解决问题？解决问题就意味着什么呀？意味着执行再次向规划靠拢，或者是向新的规划靠拢，对吗？这就是监控 的价值。好，今天的内容不多。呃，到这就结束了啊，非常感谢大家，如果对您有所帮助的话，欢迎多多的评论转发点赞啊！非常感谢，再见。
20老刘聊项目
