如何麦克利兰素质模型描述核心能力

一分钟读懂冰山模型，如何正确掌握个人发展战略，一个冰山模型就够了！提出冰山模型的心理学家麦克丽兰将人员个体素质的不同表现划分为冰山以上部分和冰山以下部分。 正如撞回泰坦尼克号的冰山一样，露出海面能够被人看到的只占很小的一部分，通常包括基本的知识和技能等，这一部分可以通过短期的培训来改变和发展。 而海面以下看不到的部分占很大的比重，包括一个人的价值观、个性特征和动机等，而这才是决定一个人素质的关键部分。 找工作和找伴侣一样，匹配比优秀重要。隐性要素起到更大的作用。找工作时，把目标岗位用 b 叉模型分析一下，具体分四步，第一步，先确定一个你要分析的岗位。第二步，在招聘网站上搜索这个岗位的招聘要 要求。第三步，综合分析这些招聘要求。第四步，将这些招聘要求与自己进行对比。如果是冰山底层的要素不匹配，不太建议选择这个职业，因为这些要素在后天很难改变。 但如果是知识技能的，这些闲性要素不匹配未必不能选，因为大部分知识技能都能够在后天习得。冰山模型很多作用除了帮助匹配工作，还可以用来衡量你的市场价值，也就是薪资。 冰山以上部分决定你薪资水平的底线是多少，而冰山以下部分决定你薪资水平的上限是多少。这期的冰山模型你 get 到了吗？关注光头人，顶给你职场干货！

中高层管理人员的素质模型参考 我们早已经长大，你的身边。

所以说呀，一个能力数字模型模型的架构呢，你要分三个方面就足够了啊，这也是能力数字模型架构的一种要求啊。啊。第一点呢，叫做职业的一种素养啊。我们说啊，他这个 呃，旅行这个职业，旅行这个岗位的时候，比如说政治，诚实啊，这是基本的职业素养和道德体现，这是有可以有的啊。那你说像保安呐，律师啊，这种更是有叫正直对吧，认真负责的一个态度。 那还有一种呢，叫做能力啊，能力这个就会我们会要去过多的去定义它，沟通能力，思维能力，嗯，业务的开通 和发展，创新能力等一等，这就需要我们定义它，也也就是我们定义的主要就是这个能力的过程。那第三个方面呢，叫做知识啊，知识，有管理知识，有业务知识，对吧？哎，还有一些行业的， 行业的大型的知识，那这三个部分其实就能够产生出一个岗位中出现的一个基本的这个能力素质了啊。所以说不像像这个刚才那个人力资源经理一样 啊，离出那么多的维度啊。最后呢，会发现人岗不匹配，你要求我这么多，结果给我这么少，大家会抱怨，在薪酬这里，这也是一种不匹配的方式，我们要求过多。

怎么定义一个员工能力强不强？能力强的员工又具备哪些特质？这些特质是天生的还是后天的？ 在一九七三年，哈佛教授麦克里兰提出了生日历的概念，生日历指的是在工作岗位上把优秀员工和普通人区分开的特质。 也就是说，在某个岗位上，员工胜任力强的话，在这个岗位上他就可以称得上是优秀员工了。 那么胜利包含哪些方面呢？麦克里兰提出了冰山模型，把一个人的特质分成了冰山上和冰山下的。 冰山这个东西啊，在水面上的部分比较少，也是我们一眼就能看到的部分，冰山下呢才是它的真正的主体，那么这个主体不好观测，而且组成部分也比较大。同样人也是一样，人，有一些优秀的特质，一眼就能看出来，那么有一些深入的特质呢？需要深 深入了解才能知道他到底是什么样子。哪些东西是处于冰山上的呢？有两个，一是知识，一是技能。比如说作为销售人员，懂不懂产品，这是知识。那么有没有拜访和演讲的技巧呢？这就是技能 这两个层面的特质啊，相对来说比较好观测，而且比较好培养。一般公司的培训部门关注的就是这两个方面的内容， 知识掌握的不好，那么就去学，技能掌握的不好，那么就去练。换句话说，知识和技能主要依赖于后天的培养。我们也发现有些人知识技能掌握的非常的不错，但就是工作开展的不顺利， 那这个时候我们就要把目光挪到冰山以下的部分了，那下一期我们就来聊一聊冰山以下的主体部分都包含哪些内容，关注我给您带来更多的组织管理方面的知识。

冰山模型什么是冰山模型？美国著名心理学家麦克丽兰瑜一九七三年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓冰山模型，就是将人员个体素质的不同表现表示划分为表面的冰山以上部分 和深藏的冰山以下部分。其中冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的难以测量的部分，他们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。人的素质的六个层面，一、知识， 指个人在某一特定领域拥有的是实行与经验行系。七、二技能，指结构化的运用知识完成某项具体工作的能力及对某一特定领域所需记数以知识的掌握情况。三、社会角色， 指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。私自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象。不特质，指个性、身体特针对环境和各种信息所表现出来的持续反 特制与动机，可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。六、动机只在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，他们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。

著名组织行为学家、哈佛大学教授戴维麦克利兰通过几十年的研究提出，作为一个优秀的领导者，应该具备以下六个方面的能力 一、成就动机领导者应该有较高的成就动机和抱负，对环境的变化有较强的自我检控能力，能够创新并且不断寻求新的信息和机会。 二、服务意识拥有服务意识的领导者能够满足他人的需要，使自己适应他人的兴趣和要求。包括有较强的人际理解力，有为他人服务的意识，能够与他人建立亲密而又牢固的关系， 并且可以对他人有较大的影响力。三、管理才能拥有管理才能的领导者，能够为他人创造条件，使他人有成长的机会。 包括团队式的领导，与团队的合作，对他人提供指导等。四、认知能力认知能力包括分析与抽象性的思维方式、认知深度等。 五、个人效能个人效能包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性，并且具有较高的组织承诺。 六、其他能力领导者还需要有职业献身精神，有远见有 有准确的自我评价，有较强的社会亲和力，注意细节，有较强的沟通能力。关注审治咨询，将您企业战略落地，把您企业绩效提升。

下面呢，我们就一起来看一下 hrbp 的七大胜利素质模型，这个模型我做成了七色花的模样哈，就是让大家知道每一个花瓣都有魔力，你集齐了七个花瓣， ok， 你就能成为一个非常优秀的 hrbp 了。我们逐一看一下。第一，建立关系的能力。 建立业务亲密度就是开展工作的一个基础，我们大家可能都听说过哈，就是说如果你没有酒量的话，你是做不了 hrbp 的。其实这句话的本意并不是说让你和业务部门要建立这种吃吃喝喝的这种酒肉朋友关系，其实他告诉你的是，建立亲密度是很重要的，那么他是决定你工作能不能顺利开展的一个特别重要的基础。 第二个是提供价值，是建立互信关系的基础。 ok， 我们要和业务部门建立伙伴关系，而不是伙计关系。如果你发现你工作过程当中慢慢变成了伙计，那么你要反思的就是你是不是没有给业务部门提供出相应的价值。第三条，有效的沟通 能力，我们说沟通是可以去解决所有问题的基础能力， ok 很重要啊。第二项能力叫聚焦客户的能力， ok， 要去了解客户需求和痛点，并且能够达成客户满意度的能力。什么是客户满意度？客户满意度并不是说你要去一味的呃去这个呃迎合客户啊， 关键是要去能够解决他的痛点，那么你解决了客户的痛点，当然他对你的满意度就会提升。第三项，理解业务的能力非常重要，这也是我们 hr 向 hrbp 当中转型当中最难的一项，而且它也是转型承办承办的关键要素，我们说要首先需要去建立一定的业务思维，要学会站在业务的角度去思考，去考虑问题， 给大家去讲一个真实的小故事啊，叫叉尔斯会怎么想？叉尔斯呢？是我们原来集团上的一个这个业务高管哈，我们所有的 a 圈都非常不喜欢他，为什么呢？他总是在不断的去质疑我们 hr 的各种各样的工， 而且就是甚至是在年度数值会上，他也是拆进这圈部门工作的一个，就是话话最多的一个业务高管哈，嗯，而且他的这个口头语经常就会说，你懂不懂业务啊？你不懂业务还在这里指手画脚干什么呀？ 大家是不是也经常会听到这样的话呢？ ok， 那么作为 hr， 我们要去解决这个问题，决定是主动出击。后来我们会经常的去找了 xrs 去沟通沟通现行的 hr 管理上的一些问题啊，还有就是我们即将要去这个开展工作的一些项目啊等等，提前会听取他的一些建议。慢慢的我们发现 cheers 他在去质疑我们工作的时候，真的还是比较理性和客观的，而且他在提出的一些建议还是非常有价值的。所以我们后续的 hr 的内部会议当中，我们会经常像半开玩笑的去说一句，嗯，这项工作 x 会怎么想呢？ 实际上这一句话就是提醒所有的 hr， 你要去理解业务，要去理解业务所想。那我也希望我们所有的 hrbp 在工作当 当中，也经常脑海里会自己问自己这样一个问题，遇到这个事情 cheers 会怎么想呢？ ok， 要学会使用业务分析的工具的能力，那么像这一部分业务思维和业务工具，我们后边也会有专门的可去详细给大家去做解读。 第四个，澄清和解决问题。我们 hrbp 下到业务团队里，首先能够让大家觉得自己有用的，那你一定是要能帮助大家去发现问题，去解决问题，永远的记住这句话，有用大于你的专业。 第五项，结果导向这一项呢，也是很多的业务团队对于 hrbp 诟病最多的这一项哈，大家都觉得 hrbp 平时的工作是只重于过程，不重于结果，风声大雨点小。呃， 所以的话呢，我们要去赢得业务尊重的，根本就是要有这种以中为使的意识。还有就是我们刚才讲价值，价值理论的时候也提到了，要学会用数据和结果说话，也要去学会用数据和结果展示自己的价值。 第六项，能力，有效的创新。我们说创新对于 hrbb 重要吗？当然重要啦，我们回忆一下我们最开始讲过的 hr 发展的四个转型阶段哈，每一次转型都是在创新的驱动下的， 我们看一下创新，创新是发展的驱动力，创新的视角才能让 hrbp 发现更多的问题。那么什么叫创新的视角呢？ 呃，我们后续的课当中曾经有一段哈，是给大家专门去讲这个数据分析。呃，在数据分析有一种方法叫做观念性分析，就是我们会把一些毫无关联的事物的数据放在一块进行分析，有的时候真的会得出一些我们叫创新视角下才会有一些结论。举个简单例子，大家有没有想过薪酬和绩效之间存在什么关系吗？ 高薪酬一定会带来高绩效吗？高薪酬的团队一定会产出高绩效吗？哈哈，这样的问题非常有意思啊，这些都是我们管理当中的一个创新视角的问， 不断的创新和自我颠覆，他不就是 hrbp 的基因所在吗？因为 hrbp 的诞生就是伴随着创新而来的。 ok， 第七个专业能力，我们所说的这个专业能力是指 hr 的专业能力啊，把它放在最后，并不是说他不重要，而是说他是一个基础技能，是我们的看家本领。当然重要了， 我们说这个 hrbp 是属于 hr 领域的通采。 ok， 那么你只需要有一些的这些模块和方向精通就可以了，其他的只要做了解就可以了。你看最好是精通的模块，有这个招聘团队建设、人才盘点或者是人才发展， ok， 这就是胜任力。素质模型一共是七项。

下面我们来学习麦克里兰的三重需要理论。这个知识点之前考察的频率不高，但是呢，它容易跟我们刚才学的 e、 r 耳机理论三个核心的需要作对比区分，大家重点关注。 在一个公司销售部的一个核心团队，有这么三位成员员工 a、 b、 c。 a 呢，他是年度的销冠经常，如果有一些什么奖金啊，或者是销冠荣誉，他都可以拿到手，那他也非常享受这种销冠的荣誉感。 员工 b， 他是一位经验非常丰富的老业务员，平时喜欢帮主管带带新人，但也喜欢指挥这些新人做这个做那个。员工 c， 他是咱们这个团队当中的 开心果，跟大家关系都非常好，喜欢搞氛围，那大家都很喜欢他。如果你作为他们三个人的主管，要激发他们的一些工作积极性，那么就要了解他们三个人分别最想要什么。 这里就涉及到另一位学者麦克里兰的观点，他认为人有三个非常重要的需要。 假设我像员工 a 一样，我考试总想考第一名，或者是考工作当中我总想拿销冠，拿 top one， 那说明我非常喜欢和享受这种目标完成的成就感和优越感，那么对应的就是我具备的是成就需要。 像员工 b 的话，他身上的特质是什么？他喜欢指挥别人，希望别人能够听自己的，说明他身上具备的是一种权力需要。而员工 c 这种追求友谊，追求良好的工作氛围的这一类的员工，他们身上具备的是亲和的需要。 在考试当中就会这样将这三个需要跟其他理论的需要做对比和区分，一起来看看考试当中我们给到的一个方法是什么样的。老师总结了一个表格和一个口诀。 可以看到麦三指的就是麦克里兰的三重需要理论，包括了权力、成就、 亲和。那么再来看奥义，对标的就是奥尔德福的 e、 r、 g 理论，刚才我们有讲到重点，会把他们两个做区分， 对应的需要就是生存、关系、成长。那么我们再来看一下权力、成就、亲和分别对应着刚才我们所说的员工 a、 b、 c。 而生存、关系、成长分别对应着 e、 r、 g 理论的 e、 r 和 g， 这是他们的英文首字母。一起来做一道题，检测一下。美国心理学家麦克里兰提出的三重需要理论，认为人的需要不包括以下哪一项。 a 权力需要 b 生存需要 c 亲和需要 d 成就需要。给大家一点时间判断一下哪一个不属于三重需要理论呢？ 这里考察的就是刚才咱们所说的区分连线题。通过卖三权力成就亲和这个口诀，我们可以在这些选项当中快速定位。 a 选项的权力， d 选项的成就以及 c 选项的亲和都是三重需要理论当中的。 而 b 选项的生存需要。生存需要，它是咱们刚才所说的 e、 r、 g 理论的 e。 因此答案是选择 b 选 选项。题干问的是不包括哪一项。因此，同学们对于这种区分连线题只要掌握好这个口诀就可以了。 随着公司越做越好，业务扩张，销售部得要提拔一个副主管去辅佐管理的工作。 a、 b、 c 这三个员工呢？又参加了竞聘，那么同学们想一想，他们三个人谁最有可能胜任呢？ 自己心中可以放着自己的一个答案，然后跟着老师一起来分析一下他们三个人分别具备什么样的特点。首先我们来看成就感驱动的员工。 a， 他是销冠，他非常享受这 种荣誉感，而这种荣誉感它并不仅仅是来源于这种奖金啊，物质奖励，还有这种其他的一些成就感驱动。 因为他的事业感，事业心是非常强的，那么他的责任感也是比较强的。 而且在工作的过程中，他希望领导能够及时跟他沟通，这样他能够快速及时的做对应的调整，能够发现自己还有哪些地方可以进步，从而去实现自己的目标。 但他具有目标的设定并不是无限低或是无限高的，而只是在一种适度的风险和适度的条件下。那么我们可以看到像高成就需要驱动的员工 a 他， 他们能够完成非常不错的工作业绩，因此他们也非常容易成为一个优秀的业务员。他们能够让自己成功，但也不一定能够让别人成功，因为他们是属于现实主义者， 如果要做管理的话，那身上必须还要具备一些其他的特性。所以说像这类的员工，他在管理这条路上面还有很长的路要走。 再来看权力欲望驱动的。 b， 他是一个经验非常老道的老业务员，那么对于他来讲，他在带新人的过程中，喜欢指挥这些新人，那为了能够在新人或者是其他的同事面前 展现自己的权威，保持自己的地位，他就会喜欢竞争，喜欢在这些竞争的环境下，能够展现出自己优秀的业绩也好，优秀的能力也好。 因此我们讲这一类权力欲望驱动的员工呢？他们事实上也是咱们一些杰出的管理者身上非常 需要的一种特质。我们回顾一下身边有一些管理者，他们是不是也是喜欢指挥别人去安排这个，安排那个，各个方面等等。 那对于这一类的员工的话，他们身上具备这种特质是非常好的。再来看员工。 c 他是人际关系欲望驱动的，他是这 团队的润滑剂，也是开心果。喜欢跟别人打交道，喜欢一个良好的工作氛围，那在这个良好的工作氛围当中，同事们肯定是非常愿意喜欢跟他共事的。 但是长期而言的话，在这样的环境下，很有可能会干扰到正常的工作程序。 比如说别人请他帮忙，而这个事情越过了界限，他该怎么处理呢？为了保持这种友好，他应该会陷入两难的境界。 那么像这样的员工，他容易被别人影响。因此我们也讲，他更适合的是被管理，而不是管理他人。学会了三种这重要的需要之后，咱们再来看。 我们发现，在团队当中，你充当的角色不一样，你的需要的程度也不一样。 那么可以了，作为一名优秀的业务员，比如说好的销售、销冠，那你的成就需要一定是非常强烈的。你要追求好的业绩，你要追求适度的风险 啊。那么对于一名杰出的管理者而言，他不仅仅是要管自己，他还要管下面的这些员工，他得要帮助别人成长，所以这里就 讲到了他的权力需要是更强一些啊，他希望别人能够认可他，他自己也要做的很好。那对于一些不太适合做管理的人啊，他们充当团队的一些润滑剂。这些人呢，往往是 经和需要更强一些。那么我们可以看到，如果说你想做一名出色的经理人啊。什么是出色的经理人呢？就是你要掌管全局，统筹全局，为很多人去做考虑，然后去培养， 不断培养一些优秀的人才和留领导班子的。那对于这样的人的话，往往是高权力需要，而其他两个需要就相对来说要弱一些了。那只要 关注这个权力需要，他一定是高的。好。那么我们来总结一下这个考点下的一个考法。其实也就是把三重需要的一些重要的知识点总结在这个表格里面了。 三重需要哪三重成就、权力和亲和成就是什么？成就是追求个人的业绩，承担责任和适度的风险， 对应的是一些优秀的业务员，优秀的销售等等。权力需要呢，这些人，他的管理欲望很强，很适合做管理，很适合做领导，是不是同时他还喜欢竞争 啊。然后亲和需要呢，则是团队的润滑剂，追求这种友谊合作，那么他不适合去管理别人，适合被管理。那么这是咱们这种考法。下面接下来咱们来做一道题目，加深一下对于这个知识点的理解。 关于麦克里兰三重需要理论的说法。错误的是 a 管理上过分强调良好关系的维持，通常会干扰正常的工作程序。 b 成就需要高的人常常勇于挑战自我，选择高风险的项目。 c、 成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩，但不一定能使别人干得出色，所以并不一定能够成为一名优秀的管理者。 d、 权力需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位。给大家一点时间，判断一下政务，再选出这个错误的选项， 一起来看选项吧。 a、 管理上过分强调好关系，会干扰正常的工作程序， 这一点是正确的。这是我们讲的高亲和需要的人，他们身上的一种特质。 b 成就需要高的人喜欢挑战自我， 选择高风险的目标。刚才我们有讲到了，对于成就需要高的人，像那个销冠，他往往他不会选择过低风险，也不会选择高风险，他只会选择适度的风险。因此这个是错的。 c、 成就需要高的人，通常只关心自己，但不一定能够让别人关做，做得出色，所以并不一定能够成为一名优秀的管理者。这个是对的，他们还有很长的路要走。 d、 权力需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位。这个是对的。还记得员工 b 吗？他喜欢指挥别人，那他要在这些人面前展现自己的，保持自己的这种权力地位，他就必须要比别人做的更优、 优秀、更出色才行。因此，我们看到错误的应该就是 b 选项，答案选 b。 来看一下 a、 c、 d 都是正确的。这就是迈克里兰的三重需要理论。

hello， 大家好，我是时间加五的主演老师陈伟平啊。这里我收到一个学员的一个疑问啊，我觉得这个可以值得跟大家进步的去聊一下 啊。有个学员问啊，就是啊， bi 反弹法跟行为面试法，呃， fbi 反弹法，还有就是我们的 cbi 反弹法，他道理有什么不同？ 其实啊，这个得真得跟呃回顾下我们数字模型的构建的原企了。其实数字模型构建原企呢，麦克兰跟他团队的主要是创建了两个方法，一个词典 啊。什么叫两个方法？一个词典呢？啊，词典就是我们剩下的词典了啊，就是后续很多公司在用的，比如说早期合意再用这个词典。那两个方法分别是什么呢？一个是 b i 版版版啊， 就是通过呃让我们的当事人回顾三个经典的成功案例跟三个经典的那个失败案例。呃，通过他的一个呃文字的记录来进行编码解码，形成我们的能力的评估啊。 第二个方法就是对能力的评估的一个编码解码的方法了啊。这个呢，呃，在一些生物的一个边反弹的一个技能培训里面为生物的讲解啊。这个就是我们的一些 啊，元气啊，虽然说啊 b i 反弹是吧，所以面试啊， cba h fbi 啊， 都是他的底层，都是必要反弹方法。可能大家交法不一样啊，其实底层的运作，底层的逻辑都是一模一样的。所以可能看到大家啊很多的一些概念 啊。这说进来，很多的概念看多了，不知道是该相信哪个，甚至说哎，呃，也不知道他们区别跟一同点在哪里。那么啊，在这个小小视频里，我告诉大家，其实他们都是一样的啊，可能你看的多看混了啊。 那希望说啊，这每天语言从他的延禧开始，直到说哎，我们这个方法都是一样的啊。希望在课程里面跟大家一起学习，拜拜。

在数字模型的最下面的部分呢，就是刚刚我们在冰山模型当中看到的啊，就是冰山下的这个部分啊，这个部分的话叫全核心原理 啊，再往上的一部分的话，我们叫通用啊，序列通用胜任能力啊，这个是靠近水面的这个部分，最上面的这个部分叫序列啊，专业胜任能力啊，这样的三个部分。那么在这三部分当中的话呢，你会发现是说啊，最下面的部分，也是最 冰山最底部的这个部分，通常来讲就是什么呢？我们企业的文化和企业价值观啊，企业价值观，那这个讲的是什么意思呢？就是说所有进公司的员工啊， 所有经营公司的员工，他的企业文化都是要跟他的，他的价值观要跟我们 企业的文化是相匹配的啊。这个那么第二个部分的话讲的是什么呢？叫岗位匹配，工作描述，也就是说你应该具备这个岗位的通用的 你能力啊，一般来讲，比方说像管理岗位的话，就是我们刚刚看到的，比方说是啊，管人的能力啊，沟通的能力啊，这样时间管理的能力啊，这些能力对吧？啊，这个就是我们所讲的叫通用社人能力，对吧？ 最上面的部分的话叫冰山最最上面的部分的话啊，那这个就什么呢？我们刚刚讲的这是经验啊，态度啊，啊，这是经验啊啊， 技能啊，这个部分也就说这个岗位相别于其他岗位啊，他应该具备的能力，那么通常来讲的话呢，最下面的 全核心的也是要求公司的所有人都具备的啊，然后中间的通用胜任能力的话呢，可能是一部分人具备这样的通用胜任能力，而另一部分人具备那样的通用胜任能力， 而专业性能力的话，几乎来讲每一个岗位啊，他的专业性能力的话都是有差别的啊，都是有差别的啊，所以在这里指出一个什么呢？就通常来讲的话，通常来讲的话， 那么越是往上面也就越专业能力的，他们差别越大，越是往下的啊，这个胜数的模型，越是下面这个部分，那么就是每个人都该有的啊，所以每个人的话，应该也就是说冰山最下面的 全核心能力，应该是作为我们招聘一个员工最基础的一部分啊，越是上面的话，讲的是越具体的他的一个能力的需求啊，能力的需求，好吧。

简要说明，麦克利兰成就需要理论的内容，一、麦克兰成就需要理论认为，人的有些需要是通过后天学习和实践获得的。二、这些需要主要有三种 成就需要，渴望获得某种较高成功、掌握复杂的工作技能的需要。权利需要，渴望影响或控制他人、拥有高于他人职权的需要。依附需要，渴望与人交往、 回避冲突以及建立友谊的需要。三、麦克兰指出，有强烈成就需要的人倾向成为企业家。有强烈依附需要的人是合格的整合者。有强烈权利需要的人，为晋升高层付出的努力多。

近年来，搭建人才培养体系、建立核心管理团队成为企业人才培养的重要关键。胜任力模型就是企业建设内部人才标准的常用工具，但是想要合理运用却并不容易， 今天我们就通过二十四张图片，让大家快速掌握胜任力模型。胜任力是指能够将某一岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个人特征，是个性特征的组合，与绩效密切相关，是可衡量、可分级的。胜任力有三种类型， 不同的岗位所需的胜任力也相应不同。企业在不同场景中需要选择合适的胜任力模型进行运用。其中领导胜任力主要表现为各级领导者的领导力和管理胜任力及行为要素。按管理层级划分，基层、中层、高层。目前企业需求更多来自于中基层主 主管胜任力。建模通用胜任力指所有组织成员都应当具备的基本胜任力和行为要素，包含企业文化、核心价值观等相匹配的胜任力。如 ibm 公司的员工服务意识是该公司的一项通用胜任力。 目前企业需求更多来自于校招使管培生的胜任利。剑魔专业胜任利指员工未完成某一类专业业务活动所必须具备的能力与行为要素。 按职业种类划分，销售、研发、技术等。目前企业需求更多来自于以上岗位的胜任力模型。 为什么要做胜任力模型？公司在建立人才战略的时候，通常是由于业务需求，特别是快速发展的企业对人才的需求量非常大，并且需要建立人才机制以及人才梯队等，而胜任力模型能够帮助企业快速搭建内部人才标准，有了人才标准之 之后，才能够打造一个完整的人才培养体系。怎么做胜任力模型？建立胜任力模型有四种方法，在实际生活中，很多时候不只是用一种方法，经常把合适的方法进行组合。建模工具，卡片建模的工具。胜任力素质词典 在建模过程中常用胜任力素质词典，它有六十七个胜任力素质能力、十九个职业发展停滞要素，以及七个国际视野的关注因素。胜任力结构库胜任力的八个要素图在运用过程中可以贴到大墙上，通过投票法 选出需要的胜任力要素。要素一到六是六十七项正向行为要素，七和要素八是十九个停滞因素，其中要素一到六使用率更高。流程，很多快速发展的企业需要在短时间内建立某一些层级和岗位的胜任力要求能够运用在工作的方方面面， 敏捷剑魔 x 三步法就能有效解决这一问题。被访谈，一对一沟通访谈初步确立能力模型框架，焦点座谈会讨论增减融合，通过不同的流程排卡以及每一轮的讨论， 讨论出关键行为的要素以及关键的成功事件，并且挑选出岗位好的技优人员的胜任力要素，最后建立出胜任力模型。 胜任力模型应用在人才管理和人力资源的各方面，在实际过程中，根据企业的需求设计不同的工具和方法。 em 公司是一家爆发式增长的车载互联网企业，在近几年的快速发展中，出现了大量的人才需求。作为行业独角兽， em 公司通过胜任力模型的建立以及运用，从高速发展进入了组织能力塑造，搭建与培养了核心管理梯队。首先通过被访谈对于基层管理者的胜任力要素 有了一定的了解，然后利用建模工作方共创会对基层管理者和他的上级进行了深入了解，同时列出了基层主管的 atp 个人发展计划。最后结合被访谈和共创会的结果分析，搭建了基层管理者的胜任力模型。 同时在共创会现场对于基层主管级胜任力素质模型的关键行为进行了解读。在建立了基层管理者的胜任力模型后，就要学会将合理利用。 公司将胜任力模型运用在基层主管的双能培养中，对主管进行管理能力的提升和能量的塑造，打造基层管理团队。胜任力模型是一个建立人才标准的非常有效的工具， 可以用在方方面面，有了标准之后，做评价、做发展就非常方便。上任力模型在招聘中的运用非常广泛，比如在基层管理者的招聘，就可以将搭建 的基层管理者的胜任力模型用在能力要求中，建立了既优基层主管的胜任力模型。选拔出优秀的基层管理者以后应该如何去培训， 可以通过基于胜任力模型的需求分析模型，对现状和理想状态进行对比，就可以得出具体的培训需求。在培训结束后，还可以通过基于胜任力模型的培训效果的评估模型，对培训效果进行评估，查看是否符合预期。 对于不同层级、不同岗位的管理者，可以建立相应的胜任力素质模型，形成完整的人才标准体系。用于人才评估。 通过人才评估三维度，可以了解到员工多个方面的能力水平，通过不同的维度来测评这些能力，可以总结出每种能力最适用的评估工具。用于人才盘点图表中每个人对应自己的胜任力得分，不同颜色代表不同等级，能够非 非常直观的体现出同一个层级的不同人员，他的领导力得分有没有达到到组织对他的管理能力要求。把上表中领导力、胜任力的得分放到人才盘点中经常使用的九宫格中，可以看到在潜力和胜任力的部分，每个员工所在的具体位置， 同时可以非常清晰的了解到公司大部分管理者的水平情况。用于绩效评价。通过自评和主管评价所构成的雷达图，上级能够直观地看到下属和自己评价之间的差距，有利于之后的绩效面谈、 绩效反馈或者制定个人发展计划时，上级可以直接从下属最薄弱的地方入手。用于员工职业通道设计。在做整个人才发展体系的时候，可以打通职业发展通道。在打通职业发展通道之前，首先要做职位的书里以及职位体系的建立。最后，上任力模型是某一个 岗位所必须具备的胜任力总和，可以帮助企业高效搭建人才体系。而企业在建立胜任力模型的过程中，一定要根据实际情况来考虑如何设计项目。

所需要的能力，知识技能的总和，或者说在特定的职位上获得优异表现所具备的这种生日特征的结构。这种概念咱们知道就可以了啊。 那关键呢，我们需要知道一下呢，这个项目的两个观点，一个是麦克里兰的，一个是贝尔逊的，那么麦克里兰呢，他呢？这个呃我们接触接触的比较多对吧？三种需要理论，咱们在中级里面就是他提出来的。 那么他认为呢，做一个优秀的领导者，应该具备呢这样的几项能力啊，成就啊，服务以及呢这个管理认知和个人效能这几个方面。这五个方面呢就很难记对吧？这五个那怎么办呢？ 我们有一个口诀，这个口诀其实大家可以根据自己的情况自己去这个组合啊，就看你怎么记比较方便。然后呢，你记完之后别忘了在旁边写， 比如说他他们这个在进行组合的时候，其实有很多的方式来进行组合，用一句话呢，穿起来啊，这是我觉得比较好记的。那像这个 个人管理的啊，这样的一个认知服务呢，成就啊，或者呢这个成就服务都可以 好，那大家也可以选择你自己的方式来进行这个箱的选择，那这个用一句话把它穿起来，我们对应呢到麦克里兰的这个箱的观点里边，那我们要把它记下来 啊，因为把它记完了之后呢，这个比较好穿啊。剩下的 vr 训呢，他就三个，这三个是比较好记的。那你这样的话呢，当他俩出来作为干扰项的时候，你能够把他选出来。所以这个地方基本上就是选择题啊，做选择题的准备就可以了。

核心素养的四个维度来的，我们看第一条，第一条是语言能力，语言能力能够学生能够借助对话和绘本会说这一句话，这个可以称为语言能力吗？ 就是你是怎么理解语言能力的？语言能力呢，就是通过对那个对话的这个学习，他能够自己去提高，去创编，去给别人给建议，他既能灵活的运。是的，你后面说的就是能力，你后面说的是能力。 其实语言能力呢，他实际上是有几个核心，就是什么借助这一个他，他会是他说的这句话可能就主要是指向一些具体的知识和技能， 其实没有聚焦到能力这个方面上上来。因此我就把第一个我跟大家试着改一下啊，改一下之后看大家觉得这样改了之后，上次说法的改变，就表示你对这个语言能力这个态度的转变。第一个 我觉得把它改成能借助核心语言交流周末活动的信息，这个他说的能给出建议并创编新的小对话，很好，我改为能根据他人实际，呃，给出周末活动的建议。

今天给大家带来科目二重要知识点，第八发第一个知识，克尔伯格的道德阶段发展理论，中小学都要做单选和简答备考，中学呢还要做辨析备考。接下来从三个角度来给大家讲清楚这个知识。第一个角度，我们要知道克尔伯格呢是采用道德两难故事法来研究的一个小小的单选题。 第二个角度就是请减速克尔伯格的道德阶段发展理论简答备考，同时也要做单选备考，我们要达出它的三水平。六阶段以及每个阶段的特点是什么？三水平分别是前习俗水平、习俗水平以及后习俗水平。每一个习俗水平都包括了两个阶段。先来说前习俗水平， 他包括了惩罚与服从定向阶段，这个阶段的特点是做任何行为都是为了避免惩罚，核心关键词必罚。第二个阶段是相对功利取向阶段，他的核心关键词就是趋利， 任何行为都是为了符合自己的利益。第二个习俗水平也包括了两个阶段，也就是我们的第三阶段，寻求认可阶段，也叫好孩子阶段。这个阶段的特点是做任何行为都是为了谋求社会当中大家的认可和赞赏， 谋求认可。第四个阶段，遵循法规和秩序阶段，认为法规和秩序都是不可变的，我们要绝对的服从和遵守。 后习俗水平也包括了两个阶段，也就是我们的第五个阶段，社会契约定向阶段。这个阶段认为法律也好，规则也好，都是可以引领大多数人的需要而发生变化的。 第六个阶段，普遍伦理阶段，或者也叫良心定向阶段，这个阶段会以公平、正义、尊严为原则，认为人类的普遍道义是高于一切的。接下来第三个角度，就是中学的辨析出题角度。第一种考法，考你这六个阶段，从服从与定向一直到普遍伦理阶段， 他们的顺序是不可更改的。第二种考法呢，是不是所有的人都能达到最后一个普遍伦理阶段，有的人终其一生也无法达到这个阶段。第三种考法，同一年龄阶段的孩子不一定处于同样的道德水平，大家是有高有低的，都可以做辨析备考。 第二个知识点，皮雅杰的道德阶段发展理论。同样中小学都要做单选和简答备考。第一个角度呢，大家要知道他采用的是对偶故事法来研究的单选备考。第二个角度就是简答题减数。皮雅杰的道德阶段发展理论，同时也应对单选题。我们要达出四个阶段以及每个阶段的特点。 第一个阶段，钱，道德阶段，钱的意思就是无，所以他的特点就是这个阶段的儿童规则对于他来说没有约束力，没有形成道德。第二个阶段呢，叫做权威阶段，也叫他律阶段。这个阶段的特点，一方面他们认为规则是不可 更改的，所以要服从权威，要遵守规则。另一方面，他们在做道德判断的时候，会重行为的 结果。第三个阶段叫可逆性阶段，也叫自律阶段。这个阶段的特点，一方面他们认为规则是可变的，所以不机械的去遵守规则和权威，同时呢会追求绝对的平等。另一方面，他们在做道德判断的时候，会更重行为的动机。 第四个阶段叫公正阶段，这个阶段的儿童呢，开始主持公平、正义、平等，而这里的平等呢，是一种相对的平等，符合每个人特殊情况的平等。 ok， 你掌握了吗？我是嘟嘟，爱你考驾驶。

而吉利伦啊，他的核心的作用啊，其实只有一个，就是嘛，就是让团队成员让自己去具备积极性， 这个积极性啊，就是我们说有想做这个事情的动力啊，他想并且去主动的去做啊，这是他的作用。 那这样我们知道他的作用啊。那么接下来看他啊，在我们的 pmp 的课程里面啊，会针对于基地理论啊，提出五个点啊，五点 其实观看名称啊，刚刚这提出的人啊，如果现在我我跟你说啊，考试或者实际应用，你看到这些概念，你看这些名字，你能够知道他是什么吗？你能知道怎么去实践并且应用他吗？不知道对不对啊，这是些很枯燥的东西。所以啊，希望能够通过接下来这个课程，让你 你们更好的理解并且应用他。所以我们先看他个例子。我们刚刚讲到了啊，如果你想让团队成员去想做一个事情， 那如果说啊，你是一个老板啊，他可能就会想会有这样的一个内心啊，独白，他说啊，要让他有干劲啊，要让他激励，那还不简单，只要给钱给够了就可以了嘛。 是这样的吗？在工作里面，是不是只要你的钱给的足够多，团队成员啊，他就一定是热血沸腾，一定是永远是打了鸡血的状态， 是不是一定是这样子的？想一想， 不一定，为什么啊。我举个简单例子，比如说 马云马化腾啊，这个时候你跟他俩说啊，说啊，老马和小马啊，我给你一百万的年薪啊，我给你一百万的年薪啊，你能不能过来当我的助理啊，你能不能够每天热血沸腾去工作， 可以吗？对马云和马化腾来说，你给他一百万的年薪，能不能够刺激他，他能不能让他去充满干净？ 答案是否定的啊。答案是否定的。为什么呀？因为对于这两个啊大佬来说，钱已经什么已经是一个数字了啊，已经是一个没有任何意义的东西了啊。马云说他最后悔的就是创建了二幺八八，对吧？ 这是一个一个梗啊，所以我们会发现啊，在实际工作里面，并不是每一个人并不是。 是啊，总说钱啊，他并不是万能的啊，他并不是万能的。所以啊，这时候就会引出我们今天的第一个啊，基地理论，叫做成就动机理论。这个成就动机理论啊，看起来非常玄乎啊，其实非常简单啊，就是我们经常说的什么叫做 量体裁衣啊，叫做按需具分配啊，按需具分配。最后我看到左边啊，麦克兰成交动机理论啊，他会有三个维度说，如果说 你是喜欢啊，这样的一个成就上的需要啊，你想要有这种成就，你想要这种满足感啊，那我可能就会给你一些相应的挑战性的工作啊。比如说前段时间非常火的一个北大的战神啊，叫做维冬毅啊，不知道大家有没有听说过啊，维冬 唯独一啊，为生啊，他其实就是在数学上面啊，有非常有造意的一个人。那么当时啊，这个记者拍到他的时候啊，他在北大相应里面 拎着一瓶矿泉水啊，拎着几个馒头，你光看到这种外表，你光看这个装束，你很难想象到啊，这是一个啊，这是一个就是顶尖的人才啊，这是一个非常在数据领域啊，是属于世界上顶峰的人物。 但是啊，就是因为他对于这个技术的尊严，他对于这个技术的热坏啊，所以让他沉下心来去做这些事情。所以对于他来说，你说给他足够的钱啊，你说给他足够的职位，其实刺激不到他，你需要给他的什么，这样的一个可以去做研究的环。 你要给他的是能够让他体现出他的成就，而让他觉得开心的事情。我们今天说一句话啊，说做人嘛， 最重要的是开心。而这个开心其实就是指的你做的是你喜欢的事情啊，你做的是你喜欢的事情。 所以同样的啊，如果说这个人啊，他需要钱啊，你就给他加工资嘛，对吧，用钱去刺激他这个人啊，他喜欢这种管理上的这种控制欲，你就给他带人啊，让他去做管理啊，这就是我们所说的成就东西。 所以啊，我看到右上角啊，所有看到这个理论啊，左边是这个理论的描述啊，右边我们会有两个部分，其中上面这个部分是给大家举的一个简单的例子啊。这个例子是我以前啊看到的一个一个鸡汤文啊，这个鸡汤文是讲的 如何去取得女孩子的欢心啊，放心啊，放心。那他这么说的啊，说如果这个 女孩子啊，她涉世未深，你就会带她去看遍世间繁华。如果说啊，她已经饱经沧桑，你就陪她去做旋转木马。这句话好懂吗？好懂。就是如果说啊，这个女孩子，她 还年，还是比较年少无知啊，他喜欢憧憬这个世界上的各种点，那你就带他去玩，带他去感受这个世界。但如果他啊，已经看 淡淡这个世间繁华啊，已经想平平淡淡就是真啊，那就只要静静的陪着他，给他啊你的关怀就可以了。所以这一句话其实就是一个非常典型的成就动机理论的实践 啊。这是我们做的一个一个一个一个例子啊，帮大家理解。而下面这个部分啊，就是我们在实际工作里面啊，他的一个应用。我们刚刚说的，你如果说 经济上有缺口对吧？你想要去赚更多的钱对吧？那我就通过工资，通过绩效来自你啊，对吧。比如说啊，小赵老师可能啊就会啊， 天天给大家上课对吧。如果说我要我要去赚这个足够钱的话。那么第二种啊，如果说是对管理上有渴望，那你就让他去带人，怎么让他去感受这种管理的，这种控制欲。 哼，对，还顺带教你们谈恋爱啊。那么第三种啊，就是如果说他对技术特别的专注，你就给他更有挑战性的工作啊。这就是我们说的这种缺什么就给什么啊，缺什么就给什么。

行为事件访谈法简称的 br 是由麦克里兰发展的像访谈技巧，访问者会要求受罚者描述他们在工作上遇见最重要的事情是什么。访问者会询问当时的情况，任务，受罚者是怎么处理的，结果或成果是什么。 伊安法坛要求被访者列入他们在工作中发生起关键事件，包括了成功事件，不成功事件或者负面的事件各三项。让被访者详尽的描述整个事件起因过程，结果时间，相关人物涉及的范围以及影响层面等等。 同时也要求被访者描述自己在当时的做法，想法或者是感想，例如是什么原因使被访者产生了类似的想法，被访者是如何达到自己的目标等等。在行为 事件访谈结束的时间，最好能够让被访者自己总结一下事件成功或者是不成功的原因。材料中左面这个头是一个行为势力的 style， 我们在访谈的过程中要注意区分以下三种常见的无效的行为势力。第一种，含糊不清的势力， 被访谈者侃侃而谈，但没有说明实际行动。第二种，主观的建议，被访谈者谈到的只是他个人一些信念，观点，想法，没有一些具体行为的支持。第三种是理论型，或者是还没做的事情，被访谈者谈到的是自己一些打算并没有落实的行动。里边 材料中右面这个表是一个。 br 访谈的表，就是我们在做生意建模的。 br 访谈的时间也是用这个表来做记录的。访谈的时间，访谈证需要提前准备 访谈奇纲，并且要把握好面谈的节奏跟方向必压访谈安排的时间要做到访谈者跟访谈对象事先都不知道访谈对象是属于优秀组或者是一般组， 避免造成先入为主的误差。由于单个人员访谈时间需要一到三个小时，访谈者在真的被访谈者统一以后，可以把访谈内容录制下来，方便后面输出一份详尽的有统一格式的访谈报告。