管理学中控制含义
麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅。二零二二年，麦当劳营收二百三十一点八亿美元。一九五五年创立于美国芝加哥， 在世界上大约拥有三万家餐厅。在中国目前拥有两千五百余家餐厅，主要售卖汉堡包以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。 麦当劳金色的拱门陨落，每个餐厅的菜单基本相同，而且质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实。 他的产品加工和烹制程序乃至厨房布置都是标准化、严格控制的。麦当劳公司通过详细的程序规则和条例规定，是分布在世界各地的。所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。公司对制作汉堡、 炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都是先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。 公司在芝加哥开办了专门的培训中心，汉堡包大学要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还要对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。 为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。有一次巡视中发现某家分店自行主张在电梯里摆放电视机和其他物品，以 吸引顾客。这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供营业额和经营成本、利润等方面的信息，使总部能够把握各分店的经营动态和出现的问题， 以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司的另一个控制手段是在所有餐厅中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实口号所体现的文化价值观。 麦当劳公司的共享价值观建设不仅在世界各地的分店在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体，顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自 我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围。这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。 同学们，看了以上案例，你知道控制系统有哪些要素构成的吗？该控制系统又是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的？接下来，我们一起来学习控制系统和控制方法吧！
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00:172654心管二理地
04:57查看AI文稿AI文稿您好，本节微课是破窗效应。一、破窗效应的理论由来 心理学家飞利浦津巴多于一九六九年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区， 而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。 而放在杂乱市区的那一辆，一个星期也无人理睬。后来他用锤子 把那辆车的玻璃敲了个大洞，结果呢，仅仅过了几个小时，这辆车也不见了。以破窗实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个破窗效应理论， 如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容，去打烂更多的窗户。 环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿笑，甚至变本加厉，从而将事情严重化。二、案例，生活中， 破窗现象在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会产生从众心理，毫不犹豫的随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。 这就是破窗理论的表现。企业中的破窗现象，对于违反公司程序或规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视， 从而使类似行为再次甚至多次重复发生。有一家百来号人的本土企业，公司规定上班时间必须佩戴工牌，虽然制度 上规定，如果发现不带工牌，每次罚款二十元。最初一两个员工没有照做，但管理层并没有引起重视，没有严格执行该项规定。 一个月以后，不带工牌的员工由最初的一两个发展到几乎百分之五十的员工都不带工牌。 员工对此事抱着可有可无的态度，管理层并没有逆行静止，反而一再纵容， 严重影响公司士气和员工的精神面貌。破窗的出现，往往伴随着复杂的心理变化，投机心理、颓废心理、侥幸 心理、从众心理。破窗效应来自于生活中不好的现象，其核心理念在于，任何一种不良现象的存在都在传递着一种信息， 这个信息会导致这种不良现象的无限扩展，其意义在于透过现象找到问题的根本，寻找有效的方法，从而解决问题。 三、破窗效应的启示任何一种不良现象的存在都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个 别的、轻微的过错。如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不利，就会纵容更多的人去打烂更多的窗户玻璃， 就极有可能演变成千里之堤愧于蚁穴的恶果。我们不仅不能做第 n 次打破窗户的人， 我们还要努力做修复第一扇窗户的人。即使是当我们无法选择环境，甚至无力去改变环境时，我们还可以努力， 那就是使自己不要成为一扇破窗。
20成老师心安
02:44查看AI文稿AI文稿我不管你怎么做，我只要结果，对吗？错误管理者一定要将关注的重点放在员工的工作过程，过程偏离目标，结果一定达不到目标。管理工作中，管理者监督员工的工作过程，并及时纠正各种出现的问题， 就是管理中至关重要的控制工作。他的本质是及时纠正工作过程中的偏差，确保目标高效实现。规范的控制工作分三步，第一步， 测量实际绩效，随时掌握员工的实际工作情况。第二步，比较实际工作绩效与控制标准之间的偏差，确定是否需要进行干预，是否需要纠正偏差。第三步，采取管理行动。主要有两种，一是及时纠正员工的行为， 或者是及时纠正导致员工产生不合意行为的根源。二是修正标准，让过低或过高的控制标准更加符合实际情况。总结一下计划工作，确定了目标、战略和方案，就是管理者开展控制工作的核心标准。因此， 没有计划工作就没有控制工作。另外，没有控制工作，目标的实现就没有保障，计划工作也就变得没有意义，因此也就没有了管理工作。三条建议第一条， 管理者启动的任何事项，一定要形成由计划、组织、领导和控制构成的管理闭环，缺少任何一环，实质上都没有管理工作。第二条，管理者启动任何事项，都可以从事前、 事中和事后三个事物的发展阶段来考虑。控制方案能够把问题杜绝在事前， 不让问题发生是最好的控制方案。比如找到正确的人，然后才启动事项，就是比让不合适的人上岗，然后不停的忙于解决各种各样的问题更好的控制方案。善于解决问题的管理者有 永远没有善于杜绝问题发生的管理者水平高。第三条，在控制工作中，管理者一定要有全边意识，需要根据当时的情况来判断和制定。纠偏方案可以纠正员工的行为，可 可以纠正导致员工不合于行为的根源。可以纠正计划工作确定的方案。可以纠正计划工作确定的战略。可以纠 纠正计划工作确定的目标，还可以纠正制定的其他控制标准。看完视频，请阅读罗宾斯管理学第四百九十五页到五百一十六页，没有教材的朋友请点击下方链接购买。
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