战略解码是什么意思实施路径

那么有没有一种方法来提升企业的战略执行力呢？答案是有，这种方法就是战略解码。 战略解码啊，已经被越来越多的企业所认识，那么什么是战略解码呢？简单的说，他就是把公司的战略进行澄清和描述，并转化为具体行动的一个过程，也可以说战略是化型化，战略为 呃行动的有效工具，这就是战略肩膀的简单的含义。那么稍微复杂一点说，战略肩膀是这样一种工作方法，它是采用集体研讨的 方式，集成管理团队的智慧，把大家就公司愿景、目标、行动路径啊，战略重点行动计划方面的所思所想，通过集体共创的方式达成共识。 那么在这个集体研讨的过程当中，公司的管理层和核心骨干要对公司的中长期的战略规划进行 啊，转化为阶段性的任务，以普通员工，特别是一线员工能够理解的语言来表示出来，进而进足层的分解落实到每一个人。同时在战略执行的过程当中，能够紧盯着战略目标，落实到 每一个执行的环节，在这个执行过程当中，有可能会根据实际情况的变化而不断的迭代和调整啊。所以说战略解码他不是 我们通常的企业的所做的这个战略宣讲会，有战略规划部门来讲战略是什么，他也不是 战略的误区，会管理层坐在一起啊，开神仙会。同时呢，他也不是就某个专题，比如产品营销或者技术所所召开的这个专题讨论会， 战略解码他更不是老板的一言堂，他是需要召集不同这个岗位的核心骨干和管理层的员工 坐在一起，采用群策群力的方法来研讨出公司的战略规划和年度的行动举措。 那战略解码啊，就像前面所说的，现在被越来越多的公司所采用，他是在中国的企业实践当中得到检验的一种有效的方法和工具。现在，呃，包括华为 啊，百度啊，还有一些大型的企业，比如说大型的国有企业，比如说国航、东航、南航，还有首都机场等等啊，宝钢啊，很多啊公司，还有一些银行、保险公司 啊，比如说中国工商银行、中国民生银行等等，都在采用的一套方法。

我们在讲战略解码之前，先和大家分享一下整个战略管理体系，之前的版本我们也大概分享过，整个战略管理，把它分成了五个部分。第一个部分是战略洞察，他解决的是从行业、客户、市场竞争、技术等维度去分析，从而确定未来有哪些战略机会点 啊。第二部分是中产战略规划，其实中产战略规划包含了战略洞察啊，但我们以战略机会点尾数录去理解战略机会未来的业务设计和打法，以及未来的目标和策略。 好，第三个部分叫年度业务计划，他核心的输入是目标，包含了业绩类的目标，非业绩的目标。他讲明白未来目标的制定模板的分解，以及目标的 实现路径的过程，包含了目标策略和计划。好，今天重点讲的就是我们的战略解码，战略解码包含了中长期战略规划的 sb 战略解码，以及年度业务计划 b p 的战略解码， 战力金码需要输出整个战略衡量的指标级，我们叫 kikii pro， 就是指从战略的角度去看应该有哪些衡量指标。第二部分我们看有哪些中长期的关键战略举措。 第三个我们要输出年度的重点工作，以及各级组中有哪些年度的组织 kpi。 最后一个部分是战略性的监控，他保障了战略的足月、足季度、足半年、足年的落地和执行的过程。

战略解码他是分五个步骤，就是英文呢，他做五个步骤的首字母，你看这个就叫英文的 research， 也叫调研， 这叫 identification， 这叫 decoder， 那每个都不一样，这个呢？统称这个模型叫战略解码的工具，这个叫 red 模型，它就是战略解码的一个 工具。时间就告诉我们企业做战略解码，把我们目标落地执行分为五步。第一步叫市场调研，就是谦虚的，认真的向市场，向客户去调研，去了解他们到底需要什么，这是你企业下一个创造价值的分析的源头。第二个就叫战略成型，这是我的专业术语，叫战略成型。第三步 dacoder 才叫真正意义上的战略解码，把这五步加在一起的关， 学他们的战略解码。华为整个的企业就是用战略解码的工具，这个不用想，大家爱读书的在网上买一本书叫华为的战略解码，这套工具太好用了，跟企业规模大小没有关系，但是你们得认知到，然后得去坚定的执行，这个很重要。意就叫执行，英文叫啥？ executive， 很多人英文名 名片叫 ceo， 不知道啥意思， ceo 是首席执行官，那你从名字就知道，你就是负责落地执行的。战略不需要你思考，集团都思考完了，所有方案都给他，你就去干，遇到问题解决，这叫首席执行官。 r 代表啥？ review， 英文的 review 代表啥意思？ 做管理复盘很重要，定期复盘，把你们对于企业的绩效复盘缩到以周围单位，这是必须的。所以以上五个步骤加在一起就叫战略解码，那么这里面还有具体的工具方法。最后解码图，全套的年度行动计划。

为什么老板定了战略落不了地啊？因为缺少了一个至关重要的环节，叫做战略解码。战略解码是一个非常庞大的体系哈。 简单来讲呢，其实要做三件事。第一件事情呢，叫做关键战役，就是要达成这个战略，我们需要做哪几件关键的事情？这个是需要和团队一起反复的讨论和 pk， 甚至激烈的辩论和争吵。 这个时候你可能会拉出好多好多的事情，但是我们要把这些事情做一个优先级的排序哈，我们一年下来可能识别出一百个问题，但是我们不可能一百个问题同时解决，所以要有优先级的排， 从里面选出最关键的几件事情，这一步就叫做关键战役。打不赢关键战役，这个涨就打输了。第二件事情叫做评价体系，而就是我们针对这些关键的事情呢，一定要有明确的责任人，责任部门，而且要有明确的时间节点和最后的结果要求。既然要有最后的结果要求，就是我们 需要对他的结果呢进行衡量。所以这中间衡量呢，要么是靠我们大家一起去评估和判断。更重要的是呢，我们是不是可以选择一套指标体系，用量化的方式去衡量他这个结果。 所以这中间就涉及到你选择设计什么样的指标。第三个事情呢，叫做薪酬体系，就是我如何把这些指标呢落到部门， 做到个人身上。最后呢，那么是否能够达成？那么能够得多少分？这些达成的结果，完成的质量，好与坏，最后跟他整个组织的绩效分配，跟整个个人的绩效回报呢？怎么样在中间去把它连接起来？

为什么说 blm b e m 不是战略解码的全部？谢宁老师和大家分享三次战略解码的主要内容，从战略规划到执行的核心秘诀是一分规划九分执行，不能被落地执行的战略都是口号， 战略执行要落在 bp 中，但是大部分企业的战略规划在汇报完成后当做文件放在抽屉， 员工该干什么还是依旧干什么。战略规划并没有在年度业务计划 bp 中落地，因为 bp 各环节没有相互支撑机会，目标、策略、预算、人力、 kpi、 ppc 之间不是一盘棋，枪声一响，战略作废一半。 卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战。在业务领先模型 blm 中，要找到位支撑战略目标及新的业务设计需要 采取哪些关键任务。但是在实践中，从业务设计到关键任务与依赖关系，中间还缺少富有逻辑和可操作的方法论。因此，对大部分企业来说，仅仅导入和应用 bim 业务领先模型的十一个模块 分别是，差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务氛围与文化、人才、正式组织、领导力和价值观是远远不够的。谢宁老师认为，在战略管理体系中存在至少三次战略解码。如图所示。 第一次战略解码是战略规划 sp 阶段的战略解码，即通过双查分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计、业务管理团队研讨和梳理数关键任务，进而将其落实到正式组织、人才和文化与分 为中，周期为未来三到五年。第二次战略解码是将战略规划 sb 解码为年度经营计划。 bp 主要方法论是 bbm 业务执行力模型，在公司总体预算的纲领下， 通过与周边部门的协调沟通，结合 sp 的战略安排，落实来年的资金预算和人力不属，同时对具体的重大市场机会详细的分析并推动落实， 保证行动和策略的一致性。第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定，这是将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码和制定相应 pbc 的过程。

客户存在的意义是什么？是为了完成什么财务目标？对客户好，财务就会好一点。为什么这么流程让客户满意，是为了客户指标？为什么员工要培训，要成长，要学习，是为了内部流程更加高效。所以他的逻辑是表面你只看到了财务指标。 如果你做一年的规划时候，你所有的战略上是缺少客户思考，缺少内部效率提升思考，缺少员工的能力提升的思考。你今年的战略主题 会比较不太可能落地，因为你没有把底层的东西考虑进去。什么样的东西才会带来财务目标呢？一定是你有很棒的人，所以他们会有很棒的效率，所以客户满意度会高， 所以你会比别人更赚钱。我们从战略上讲，无非是顶层是使命运、价值观。下面就是战略模式、商业模式再往上，战略解码再往下，组织能力再往下，个人能力再往下是团队回报。逻辑是这样一张图，但是明显差，就差在最最差的地方，是战略执行能力。

欢迎来到，不多谈心，今天我们分享的话题是战略解码的使用方式。那么关于战略解码，大家经常会能听到这样一种说法啊，其实呢，我们也可以把它简单理解为是一种战略目标的一种分解， 把一个远大宏伟的这样一个战略目标啊，通过这种解码或者说分解的方式，落到一些非常具体，非常实在的 事情上，或者说设置上。这样的话，后期在我们在进行执行落地的时候呢，可能就有一个比较明确的这样一个目标 去对齐。那下面呢，我们就给大家分享一下这四种方式啊，比较通俗易懂的方式 来告诉大家，如果说你遇到了这样一种情况，你该如何去解码，该如何去分解， 那么这四种方式我们简单的概括或者通俗的概括，就是这么由虚到实， 由上到下，由左到右，由远及近这四种方式。那下面我们就可以看一些具体的例子，便于大家理解啊，便于大家记忆。 所谓的由虚到实就是这个战略我们看起来还是比较虚的啊，看起来很宏大，不知道如何入手。比如说公司制定了未来五年的这样一个数字化转型的这样一个战略， 作为一个目标定下来了，那这一块到底该怎么把它落到实处？到底该怎么去做 啊？怎么去执行，甚至说怎么去考核，那我们就需要从这么几个方面来考虑。首先一个目标怎么定？ 个子化转型的目标是什么？有了这个目标之后，路径该如何去选择？ 关键的战役或者说关键的事项是什么？我们需要通过什么样一个关键的事项？比如说需要做一个什么样的项目之类的，上一个什么样的系统之类的？ 然后时间节点、里程碑节点在什么时间段要完成什么事情？在整个时间目标的过程当中，责任如何区分， 如何明确，谁牵头、谁负责，谁协助、谁配合，这要搞清楚。然后还有一个资源怎么分配， 资源如何分配？把这几点搞清楚了，时间是什么？时间就等于把你这样一个数字化战略转型的这样一个战略就由虚到实了。 那么到了后期，无论你是想考核也好，还是做工作汇报也好，实际上我们都有相应的内容， 相应的成果啊，去阐述、去考核了。但是第一种方式由虚到实，第二种方式由上到下，那这个就很简单了啊，当公司的一个战略确定好之后，尤其当他战略目标确定好之后， 因为有的时候我们定战略会有一个明确的目标的，那不像我们说这种呃，这种，这种呃数字化转型的战略，可能一开始还没有一个特别明确的，或者说比较数字化的能够量化的一个目标。 但有的时候很多时候呢，一般的公司都会有一个明确的量化了，比如说我的产值要到多少 啊？或者产量到多少啊，增加多少，这就是一个比较明确的量化的目标。那有了这样一个量化的目标的话，实际上我们就可以从上往下进分解啊，这个目标可以先到公司啊，公司是多少， 然后公司再分解到相应的部门，然后部门再往下分解到个人，所以说中间可能还有班主，这就是由上往下分解压力，层层传递这样一个过程。 这也是我们经常会讲这个，这个基于 kpi 的绩效考核啊，基于目标管理的绩效考核，都存在着一个从上往下分解的这样一个问题，一个解码的问题。那第二种方式，第三种方式是由左到右， 那么所谓的由左到右实际上也是什么？也是基于什么？基于这种横向，基于职能 这个角度来对某一项战略来进行分解。比如说我们可能提出了一个保证客户满意度这样一个战略的这样一个目标，甚至说提出了目标值 百分之九十也好，百分之一百也好，但是不管你百分之十、九十还是百分之一百，保证客户的满意度，不 是哪一个部门，比如说售后服务不能诠释他的职能，实际上从整个的价值链这一块价值链的每一个环节都对客户的满意度 遇到相应的作用。所以说就从沿着架子练开始啊，研发、生产、销售、售后服务 每一个环节都要承担什么？承担相应的职能，相应的资格，都要承担 一些什么关键的工作、关键的事项，从而大家一起来保证这样一个客观的结果，这就是什么由左到右的这样一种分解。 那么还有一种方式叫什么？叫由远及近，由远及近，那所谓的由远及近吗？我们说一般定战略规划也好，战略目标也好，都定五年的，三到五年的， 三到五年的话就到五年，五年之内我们力争要达到一种什么什么样的一种程度，比如说像这个公司，像这个公司我们力争在五年到二零一八年啊，一八年我们要达到一百亿的这样一个产值，就是一个远期的一个目标，中远期的这样一个目标， 条件上实现这样一个远极的这样一个目标的话，是什么样子呢？我们叫由远极近的分解，先看我们当年是多少， 中间还差多少，然后由远及近，可能是一七年是多少，一六年多少，一三年多少，再匹配我每年的一个资源的配置状况 并调整啊，这就是由远极近啊。当然了，这个由远极近也可以从年的角度去考虑，比如说我们确定了某一年的这样一个总体目标啊，那这一年我们要完成，假如说完成一百个亿， 完了一百亿，那我们肯定要考虑第一个月，第一个季度啊，第二季度、第三季度、第四季度是多少，这也是永远积极的这样一个过程。 好，这就是我们给大家讲的战略解码的四种方式，当然这四种方式啊， 具体在实际操作过程中是可以用的。跟我们说战略解码的工具，他不是完全一回事，不是完全一回事，希望能够给各位的工作，未来的工作实操能够带来一些帮助， 更多的内容，更多的交流，大家也可以添加我的微信号，我们随时进行交流沟通。

战略是企业对于未来发展的描述，是企业航行的指南针。企业想要实现基业长青，则必须要有清晰的战略规划。很多管理者都会有疑问，为什么制定了那么多的规划，企业还是没有什么起色呢？ 这个问题归根到底还是我们缺乏对于战略解码的认知。战略要落地，必须要有解码的过程。今天我们就跟大家介绍一个战略解码的模型，战略地图。战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来，通过框架式的解析，让我们更加直观的看懂战略。 一般来讲，我们可以将战略地图分为四个层面，第一层面，财务层面，市值企业需要达成什么样的财务指标，如何对股东合投资人负责。第二层面，客户层面， 是指企业如何去开发及维护客户，如何不断提升客户满意度。第三层面，内部流程层面，是只为了更好的服务客户， 在企业内部的管理流程、制度以及政策制定等方面需要做些什么事情。第四层面，学习与成长层面，是指为了达成其他三个层面的指标，企业该建设什么样的组织， 并且不断推动员工的技能的提升。这四个层面就是我们所熟悉的平衡记分卡的四个方面。之所以采用平分记分卡的形式去解析战略，就是为了让管理者在思考与战略相关的事宜的时候，可以在标准化的框架内进行，从而降低战略解码的难度。 那么我们如何实现从战略到战略地图的转换呢？我们以某汽车厂商的战略地图的案例来解析一下这个企业的战略是在五年内成为行业第一， 通过战略地图可以确定企业接下来一年的各项工作重点指标，从而不断实现组织战略。财务层面，确认的战略重点是销售收入、利润、净资产收益率三项，其中销售收入需要提升百分之五， 利润要求达到十亿元，人均营业收入需要达到六十万元，净资产收益率需要达到百分之十。客户层面，确认的战略终点是提升客户满意度，即产品综合性能以及产品满意度达到百分之九十五，投诉率降低至百分之零点零。一、 内部流程层面，确认的战略重点是管理规范化与产品创新两项，其中管理规范化要求生产能力利用率达到百分之九十，交货及时率达到百分之九十五，新产品开发率占比达到百分之五。学习与成长层面，确认的战略重点是员工素质与满意度这两项， 其中员工素养要求百分之九十五的达标率，员工满意度需要达到百分之九十三。通过战略地图，我们可以把原本比较模糊的战略变成了可以继续细分的各项指标，从而确保了战略的落地性与可操作性。关注我，带你学习更多职场技能！

企业老板和高管的使命是实现企业持续的增长，而增长就需要回答企业的战略问题。长期以来，企业老板和高管在战略上最关心的三个问题是什么呢？第一，公司的战略选择是否正确。 第二，战略是否在核心团队当中形成共识？第三，战略是否真正的能够执行落地？那我们今天就探讨这三个问题。第一个问题，战略的方向和目标的选择。这怎么做呢？ 可能就是大量的成熟企业在转型升级，寻找第二、第三增长曲线时，最为关心的也是很多初创的企业和老板所焦虑的问题。所谓一个商业机会到底成不成立， 如果凭老板的直觉去判断，那在越来越乌卡的今天，试错成本就太高了，成功概率就会越来越。 全球企业百年的商业史其实已经总结出来了企业寻找商业机会的一些可靠的路径，也就是战略的出发点。 战略的出发点是什么呢？那是客户和市场的洞察，只有你深入到真正的了解客户的需求里面，才能够掌握市场蛋糕的容量和质量。 一个客户显性的需求正在快速的增加，或者潜在的需求，巨大的需求，刚刚启动的市场貌似就是一个美味的蛋糕了。然而呢，有了这样的蛋糕，其实竞争又无处不在，总有人会来抢蛋糕。因此战略上要求必须冷静和理性的做到竞争格局的分析， 搞清楚谁会来抢蛋糕和如何抢蛋糕，那基于竞争的分析啊，才能选择合适的商业模式，而确保自己拿到蛋 蛋糕的份额，还能够不断的扩大份额。企业老板按照这个严谨和残酷的逻辑来判断商业机会和确定发展目标，不一定能确保成功，但是大概率避免了拍脑袋的角色。这个环节就是我们第一个重要环节，叫做战略的规划环节。来回答第二个问题， 核心团队能否形成战略的共识，并且分担责任。因为我们知道，单凭一个无所不能的老板，很难保证战略的成功，这样的时代早已过去了， 企业的规模越大，老板亲力亲为的机会就越小，就必须依靠理解战略、认同战略的将军们去带兵打仗，那就传统的关起门来谈战略。老板想好了战略，有战略部门写文件下发的方式，都证明了严重的局限性。核心团队成员的战略共识， 集中思辨和达成共识才是聚集能量、上下同欲的最重要的核心。而这个过程呢，又把战略共识转化成具体作战行动计划与将军们的军令状。 一个组织是否强悍，仗打都打不赢，这个战略解码的环节非常关键，这是第二个问题。第三个问题，战略能否真正的执行落地，依靠的是企业系统的能力建设，这些系统包括组织、 人才与文化组织既不能过于超前小马拉大车，但是更不能臃肿低效匹配、不确定性环境下的战略。具备敏捷创新、激发活力的组织，才是老板和高管永恒的追求。把合适的人 放在合适的位置上，确保每一场战斗的胜利，才能带来最终战争的胜利。要形成良将如潮，既要企业的战略清晰，组织 的机制到位，更需要企业具有独特的吸引人、激发人的文化氛围，给奋斗者们提供强大的精神动力。所以，战略的第三个环节就是战略的执行，考验企业多方面的系。战略的三个关键环节，规划、解码和执行构成了战略管理的内核，也是企业持续增长的操作系统。 这里向你推荐一本书，来自王月先生的战略三环。王月先生站在跨国公司和中国头部企业的高度，根植于中国市场的土壤，他总结体验出了战略三环的方法论。这本书呢，不是告诉你战略是什么， 而是讲如何制定战略，简单、务实、高效。是很多知道战略重要，但不知道如何下手的老板和高管们，建议去读这一本实操的指南。 书中有一句话发人深思，有了战略未必成功，而没有战略注定失败。这既适合企业，也适合人生。推荐给关注云书，离钱近一点。

首先给大家可以介绍一下平衡积分卡里面的最核心的工具，占着地图，占着地图应该的作用主要体现了对战略的一个直观的、系统的、有逻辑性的呈现，对说没有任何工具能够去替代他， 哎，很多所有的企业里面都会会请一些当你的咨询公司给我们做一些规划，比如通常会做一些行业的分析啊，标杆的分析啊，外部环境的分析啊，保证战略啊等等，会做大量的几千亿的这个 ppt 作业呈现。而这些内容的话，每个人对他的一个理解和说法都会不一样。 如果说大家对战略本身的认识都不一样的话，那这个战略怎么去落地呢？所以说首先的话战略落地的第一个步骤就是要既然大家能够在同一个认识上面去做事情，那这个时候战略的图它的作用就非常的明显了，也就是我通过这个图来去很直观的逻辑的把它体现出来 啊。比如说这里面我们看到就是一个战利图的资历。首先它有四个角度，比如财务、客户内部运营和学习成长，这里面有很多圈圈内容，我们叫战略目标，比如说我要实现什么业务的稳定增长啊，实现什么业务快速增长啊，细节探索什么什么业务啊等等啊，贴方向定性的一些描述， 另外里面会有些箭头代表我们目标和目标之间会有些这种自称。另外我们下面还会有些小字，这我们叫战略要素， 通过这个来去对占领目标做进一步的一个财术，通过这个来我们可以看到，哎，我们这财务角度更多的谈的是企业未来不过的实现，我的是面积，我将来的业务构成可能是什么啊？是我的种子业务，还是我的成长型业务等等， 就为了生产力这块更多时的成本和效率也快能做到一个什么样的地步。在下载客户角度更多的时候，哎，我的目标客户是谁，以及这些目标客户我们给他提供什么样的差， 差异化的价值，也就我的价值定位是什么，我们靠什么来去赢得这些客户，那接下来就是说我基于这个客户价值定位，那我在我的各环节，比如我产销员那等等各个环节怎么去创造这些价值，看到一些什么样的一些经营活动，真的 下面的决议成长，也就是我在人员信息化和组织这一块要具备实验什么样的一些能力，也就说从下往上看，我要有什么样的一些能力，才能在我企业的各个环节采用什么样的一种取舍的经营活动，来去给哪一些目标客户创造了一些什么样的一些差异化的价值。 至于对客户价值的创造，我最终给我的业务带来一个什么样的增长的一个结果，同时还对我的成本效率做了一些哪样的一些改善，最终来实现的我们愿景，这就是我们平生进步卡里面最大的一个逻辑，就是占地地图，最核心的就是比如像我们的客户角度更多针对我竞争战略，就是我的 目标客户是谁，怎么去赢的这些客户，财务角度比较增长战略，这里面更多是发展战略，我将来的业务结构是什么等等。然后内部运营和学习成长更多是我们的职能战略，我的营销战略啊、我的技术战略啊、我的能力战略啊等等，我就是我们 对战略的本身的一个衔接，所以通过这个战略地图这样一个工具，能够去把我们战略规划的最核心的观念点能够呈现出来，这是他的一个最核心的作用。