丹纳赫是做什么的

其实我们在苏州的投资还是蛮早的，其实在九七年我们就刚才提到的建建厂，其实我们认为苏州是拥有应该说国际一流的一个营商环境和非常开放务实的一个政策，把苏州也作为我们这个本土化战略的一个 非常重要的一个战略支点。第二个呢，我觉得还是人才，让苏州拥有非常庞大的一个优秀的人才的储备。 第三个呢，还是供应链啊，整个非常全面的灵活的供应链，也让我们在这里打造一个世界级的研发制造基地，提供了很坚实的基础。接下来呢，我们还是会有非常大的一个投入， 旗下的这个贝克曼库尔特的制造中心哈，已经是一个我们丹纳赫在中国单体量最大的一个投资啊，大概 亿多美金的投资已经开始，而且我们已经完成了所有的自动化流水线，包括硬件的全面的国产化，那接下来我们也会坚定的加快我们在生根中国的一个决心和战略的一个部署。

就是我们今天来介绍一个丹纳赫的解决问题的一个框架，它有一个英文缩写叫做 d i v e d i v e， 那 d 是 什么意思呢？ d 是 defend， 就是 定义问题， 定义问题啊，就是我们要清楚地呃，陈述我们的问题是什么，那 i 呢？ i investigate， 就是 调查分析啊，这个是我们要找出问题的根本原因 分析。第三个就是 verify， 就是 验证对策，就是我们要验证并实施有效的对策，就是验证。 第四个呢就是安全，就是保持确保维持就确保对策的持续有效，就是维持 维持。那下面我们就分别看看这四个步骤啊，到底是怎么做的。那第一个就是定义问题啊， 就很多人以为呢，他只是在这个描述，这个感受啊，比如举个例子 啊，有一个问题，我们的服务，比如说不够好，但这不是问题，这是一个主观的一个评价。那真正的问题应该是什么呢？就比如说客户满意度啊，应该是九十分啊，现在只有七十五分， 那么中间就十五分的差距啊，并且呢在连续三个月都在下降。所以这个就是真正的问题的一个陈述，他必须包括四个要素，就第一个要素就目标，第一个目标 就是我们要到哪里去啊？我们期望的状态是什么？第二个呢就是我们的现状。第二个呢，现状 就我们现在在哪里啊？我们实际的状态是什么？那么第三个就是差距啊，就是我们的目标减去现状， 他中间差了多少啊？第四个就是趋势，就这个差距，第四个趋势 就这个差距是在扩大还是在缩小啊？持续了多久？那么我们说这四个要素他其实是不可缺少的啊，重要的是就是我们在定义问题的时候，我们还要区分就是这个问题，他到底是立场的问题 还是这个例外的问题。什么是立场的问题？就是按照就这个问题经常出现啊，我们按照公司的解决流程去执行就可以了。而例外的问题呢，就是之前从来没有出现过 啊，或者是具有挑战性的问题。那比如说开拓了新市场啊，这一类问题在这个框架是要重点解决的，就例外的问题啊，解决完之后就要把它流程化啊，立场化，那以后再出现类似的问题，我们就可以用标准流程把它解解决掉 啊。这里面需要提醒一点是，就是我们定问题的过程中必须要坚守一个原则，就是要到现场啊，要去现场，去现场是丹纳赫他的一个核心理念，就我们都知道。比如说你的生产问题，他一定是在车间啊，你的销售问题他一定在客户那里 啊，你的服务的问题，你的现场永远在你的服务的现场，服务的窗口，所以说真相永远在现场，他不在会议室里面啊，这是第一步。第二个呢就是调查分析，调查分析我们往往给他分为啊，分为这样几步。第一步呢就是 分解问题，就一般我们现在问题都非常大就大了，问题的往往非常错综复杂，就你要先把这个大问题给它拆解成这个一个一个的这种这种小问题啊，然后找出这个关键因素 啊，比如说你这个说销售业绩下滑了，这个问题就非常笼统，你就你这个时候就要把它具体到，哎，他是哪个区域的业绩在下滑啊？到底是哪个客户群的业绩在下滑啊？哪个产品线包括哪个销售环节出了问题 啊？这是第一步。第二步呢就是要用头脑风暴，要找到可能的原因， 找到原因，就这个就要用数据和这个事实来进行验证啊，筛现出来可能的原因，对每一个原因呢，你要进行追问啊，为什么这里面有一个著名的五 y 五爱分析法啊？就不是说一定要问五次啊，而是要说我们要持续的追问啊，直到找到那个可控的根本原因。我举个例子，销售团队的订单，比如说他处理的时间超标了， 目标是什么呢？就这个目标是什么？目标是我们要在二十四小时之内啊，要把它处理完。二十四小时，现状呢？平均要就是这个现状，平均要啊，比如说是三十八小时， 这里面的差距就十四个小时，那趋势呢？也是近两个月 持续的恶化。那这个分解点发生在哪呢？就整个的过程就百分之八十的区域销售团队其实都存在。 那我们就尝试着去用这个 y 法来问啊，连续问五次，比如说第一个，比如说第一个，呃， y 就是 为什么处理的时间超标了啊？是因为订单的信息啊，经常不完整，需要多次和这个客户确认。 那么第二个 y 为什么订单的信息不完整呢？因为外部的销售提交这个订单的时候，没有按照标准的格式去填写好。第三个 y 为什么没有按照标准格式填写啊？因为有很多销售他觉得很麻烦。 好，第四个 y 为什么他们觉得麻烦啊？是因为标准格式的培训只在入职的时候做过一次，而这个表格呢，有十七个必填项，非常复杂。那么第五个 y 为什么表格这么复杂 啊？因为当初在设计的时候，各个部门都要提需求啊，都要，所以说要把可能需要的信息都加进去了 啊，但其中呢，有八八项是这个订单处理所必须的啊，所以说你就看到了，就如果说你只问一次的话，你就会催这个销售，你问到两次，你会强调这个标准啊，你当你问到第五次的时候，所以你才发现根本原因是因为这个表单 表格他这个设计不合理。所以真正有效的对策是什么呢？就是我们要简化这个表格啊，只保留这个必填的八项内容，其他的以后再说啊。这个是对策呢，直接就作用于这个根本的原因，我们叫根音 啊，并且可以持续的执行。五、 y 的 要领呢，就是要符合逻辑啊，要基于事实，就根本原因必须是你能改变啊，和这个问题呢直接相关，你不能是抽象的概念。好，这是第二个，第三个呢？第三个就是验证， 第三个就是验证，就是找到根本原因了。接下来就是制定对策啊，真正的对策他一定是立足于根音，就是这个根音 啊，这个措施一旦实施，这个根本的原因就会被阻断，就会把它阻断或者消除。 就是前面的例子，这个订单处理时间超时，那我们把这个，我们把这个订单表格给他更改掉之后，实际上这个问题就能解决掉。在处理这个对策之前呢，有一个关键的动作，就是要测试和验证。就一般来说，我们先小范围的进行试点 啊，验证这个对策确实能消除这个根本原因啊，这个差距呢，确实能够消除掉，如果验证有效，我们就扩大规模啊，如果验证无效，我们就要回到 回到这个定义的阶段，再重新找找原因。那么正常情况下呢，我们执行对策要优先开展那些改善效果非常明显的措施，那些那些不容易展开，但是改善效果还不错的一些措施呢，我们可以作为一个长期的一个措施，按照计划推进。 第四个呢就是维持啊，第四个是维持。那维持呢，就是因为人都有惯性，就我们这个新措施开始的时候，大家都会认真去执行，但时间一长呢，各种特殊的情况都会出现啊，比如说这次赶时间 是不是不按标准来了啊？这个情况特殊就例外处理啊，时间一长，这个所有前面这些都成了这个摆设。 所以说丹纳赫对维持维持阶段的要求非常严格啊，他一般会要求有三件事，第一个就是要要明确人就谁是主要责任，他有没有足够的权限来来推动这个对策。第二个呢，就是要要跟踪， 要跟踪，而且这个跟踪他不是说只看报表，也是要到现场去啊，现场进行验证啊，对一些关键的这个执行状况 啊，进行这个推动和落实，一旦发现这个标准没有被遵守，就马上查原因啊，到底是个标准本身是有问题，还是这个资源不够，或者是培训没有到位啊等等，接着就可以做相应的这种这种调整。第三个呢，就是获得所有方一致的支持，这是 这是丹大鹤的一个非常值得做的一个一个学习，就说在对策全面推广之前，他会召集相关的人开会， 让大家充分讨论，就是在讨论过程中呢，每一个环节的人他就会理解的，为什么要这样做啊？这样就会达成一种一致，有了这种一致性，你在这个执行过程中，在遇到困难的时候，大家都会想办法，那为什么很多企业学了这套方法 啊？最终的问题解决能力他其实还没有提升呢？因为因为他们都把它当成了工具， 而不是一种组织的语言。什么意思？就是说他们可能只是在遇到重大的问题的时候才会启动这这个流程啊，平时的时候呢，还是凭经验拍脑袋，所以说这套方法永远不会成为这个组织的能力， 组织能力。而丹纳赫的厉害，厉害的地方在哪呢？就是在于他把这个 d i v e 这套流程变成了整个组织的思维习惯和沟通的语言。

丹纳赫丹纳哈是一家以工业仪器及设备销售为主要业务的科技公司，总部位于美国华盛顿，共有三十多家运营公司和六点七万名员工，二零二零年位列财富美国五百强第一百六十一位。丹纳赫与实业并购整合，获得持续增长，请二零零零到二零一九年 就订购了两百四十九家企业，目前拥有超过六百家子公司，大多在所属行业处领先地位。从一九八七年到二零一九年，公司股价增长五百二十倍。丹纳克的发展分为早期、中期、 早期、一九六九到一九八九，从基金到工业企业订购。丹纳克的前身是一家名为 bmg 的房地产信托投资基金，由 res 兄弟零一九六九年创立，于一九八四年改名为丹纳克。 丹纳克于八十年代开始订购工业细分市场的龙头。我们寻求独特的立基市场，产品线应占据市场第一、第二位。十四家子公司中，至少有十二家是市场领导者。一九八七年年报， 纳赫非常重视与并购标的公司的联系。车辆系统业务的经理们学习了丰田的精益管理后， reals 兄。

很多老板最头疼的不是没钱，而是无人可用。你想提拔个高管，要么是从外面挖来的空降兵，水土不服，要么是自己培养的老黄牛能力跟不上，最后还得你自己累死累活的顶在前面。但在丹纳赫，最不缺的就是 ceo， 这家公司被华尔街称为 ceo 制造工厂，他们随便拎出来一个部门经理，扔到别的公司去都能直接当总经理，为什么？因为他们造人比造产品还快。在丹纳赫模式这本书里，揭秘了他们那套变态的人才 dbs 系统。别的公司培养人 是靠上课，靠听讲座，但那和培养人是靠实战。他们会把最有潜力的年轻人直接扔到 dbs 那 个最残酷的改善周里去。 给你一个烂摊子，给你一个星期时间，必须拿出数据翻倍的结果，做到了立马升职，做不到立马换人。这哪里是培训，这简直就是特种兵选拔。正是这种在炮火中练出来的兵才，一个个都成了能打硬仗的将军。书里还讲了怎么用人才漏斗来选人，怎么用关键经验来练人， 做你也能把你的公司变成一个人才辈出的黄埔军校。这本书就是送给你的一套降帅复制手册，他告诉你，真正的牛逼公司， 不是靠老板一个人神机妙算，而是靠下面站着一群嗷嗷叫的小老虎。你是想继续守着一帮推一下动一下的算盘珠子，还是想拥有一只能独当一面帮你开疆拓土的铁军？人才不断，层基业才能长青。

我们今天开始一起跟大家分享一下丹纳赫的有关故事。那么首先丹纳赫呢，它是一家美国的多样化的一个工业和医疗健康公司，它最著名的是它的并购整合和运营的模式， 从一九八四年以来充足以来的，它给股东的年回报率高达百分之二十二，超过了布克歇尔哈萨维。 那么博克希尔哈萨维是哪个企业呢？你可能要是知道这是巴菲特的啊，投资的公司啊，你就知道了， 那另外的话，它有着近四百多次的并购来实现业务的扩张，然后年均的并购净内部的回报率能达到二十一，和很多的顶级的私募基金，比如说黑石 k 二是相当的。 我们更多的知道它的并购策略，还有一个很神奇的东西叫 dbs， 我们说的 dana 和 business system， 其实是一种精益运营模式，其最早呢，也是根据啊这个我们学习的日本的这个丰田模式，它比较强调的我们说的持续改进和投后赋能，在深入的一些并购的企业里边，在运营的效率提升方面呢，在协调方面呢， 发挥了很大的作用，而非单纯的采用了这种并购的方式。比如说我们现在丹纳赫并购了通用电器的生物医药啊，现在的记忆的董事长啊，也就是我们所说的 ceo 啊，小卡普其实也是原来的 dbs 出来的 啊，丹纳赫的爆火呢，跟几件事情我认为是有关系的哈，在这之前的时候，其实 啊，这个特别啊，像丰田，为什么呢？就说在销售量上，丰田当年呢是没有美国三大汽车巨头啊，通用、福特、克莱斯勒啊的量大，但它的利润呢，却是这三家企业巨头的总和， 典型的属于我们说的闷声发大财的企业。而现在的丹麦赫其实也是你在世界级的一些排名榜单上，他并不是特别靠前的企业，但是他给股东的回报率和他们这个企业经营的这个各方面的业绩表现，其实都远远的超过了很多的企业。 那在全球的啊，经营的过程中，我们常常提到的它的回报率超越了谁呢？其中一个就是苹果，还有一个就是刚刚我们提到的巴菲特投资的这些企业啊，那么在这种情况下啊，这个 dbs 这时候想低调啊，但是实力不允许啊，更何况现在的啊投资圈里面的啊，对 dbs 的 这个这个热捧的程度是很高的。 所以以往的时候，我认为呢，第一件事情其实就是丹纳赫的 dbs 让他们啊不允许他低调啊，所以很多企业都了解到丹纳赫有着自己的一套独特的模式给股东，嗯，有一种超越行业，超越周期的一种回报率啊 啊。第二个我认为呢，这个事情就跟我们的啊，这个小康普啊，这个 ceo 有 关系，那谁呢？就是基义，当时啊外聘了啊，这个小康普空降基义担任 ceo。 这个事情可以是说在整个的我们很多的朋友圈里都能看到，其中典型的第一个呢就是天价的新手啊，第二个呢就是在上任当天呢啊，基尼的股票直接涨停啊，一下子把他的这个这个这个整个的这个收入啊，都给他 包过来了，所以记忆可以说做了史上最划算的一笔买卖啊。第三个我觉得很多事情跟我们国内的企业在学习啊，这个丹丹鹤有关系啊，其中一个我们投资圈里边，比如说像啊，张磊他们，嗯， 推动的很多的企业啊，比如说我们提到的像现在的啊，美的啊，公牛啊，以及很多的其他的企业都在学习丹纳赫。很多的外资企业你去看，你去发现它里面推行的东西其实几乎也是在模仿丹纳赫， 只不过一直在被模仿，而从未被超越的丹纳赫的 dbs 模式啊。所以直到今天来讲呢，有越来越多的人呢，其实对丹纳赫充满了好奇，更多的想理解呢，就是那么丹纳赫到底用什么方式能够让企业变好的？我和丹纳赫之间到底差多远 啊？我们下一次的时候陆续的再分解讲解 dbs 的 一些故事啊。今天是第一讲啊，感兴趣的朋友，我们一起去交流你对 dbs 的 你想了解的更多的信息啊。

全球的顶尖的人才是在哪把薪资拉到最高？年纪只是练兵场，我是把 boss 直聘当抖音刷的，世界上有百分之一的人是这样的，说的话主要是给年纪带来哪些帮助呢？两年花了一个亿了，门店的话五千加以上，销售的话是肯定是几十亿了，你对这一代的年轻人 就是对他们的一些建议是什么建议就是不要听我们的建议， 靠卖一杯柠檬茶，两年开店一千六百家，拿到腾讯投资，自觉调动瞬为资本数亿元融资。宁静为什么能在如此卷的茶银行业发展迅猛？他们做对了什么？今天新闻带大家一探究竟。我之前一三年做 自助点餐机吗？那个大瓶的赔钱赔了好多，那个，哈哈哈，赔了好几千万呢我，但是我自己的钱，虽然说付出了这么大的成本，但是我也觉得这个经历还是非常好的。我近距离的看到了这些连锁品牌，他是为什么做的好？他们的这个商业模型是什么样子的？为什么能够 起来规模化，然后做餐饮大会呢？会看到很多好的品牌，各地的资源，在做瑞幸的顾问的时候，你就会看到他的节奏感，他的规模化战略决定，包括团队怎么建设，这个是在任何的商学院里都是选到的。 往后我还做了一段时间的加盟商，自己做加盟商，对七八个品牌的加盟商，然后开了五十多家店，那这个时候的话，你就会站在加盟商的角度上去看品牌，什么样的品牌才是 加盟商喜欢的，然后再做投资。那你就会又换一个角度去看，什么样的团队是投资人喜欢的，这个点上我们就会综合的去看。当我自己 再去做的时候，你会发现前面做的事情其实凡是经历皆为馈赠吗？刚开始创立年纪的时候，一定程度上也不算不理年轻上的创业者了。嗯，对，因为我以您的财力啊，或者您的任职已经配方先退休了，所以在那个年纪才去重新棋盘做一个更长久的事业，当时的心态是怎样的？ 第一个是闲不住，第二个就是确实是为了赌一口气。什么气呢？因为当时我在做投资嘛，好的项目呢你挤不进去，不好的项目呢？你不想投，那我就开始干一个嘛。 第一个五百加是用了四百三十六天，对，第二个是用了二百九十七天，对，第三个只是用了七十五天，对，就这数字背后对于宁季来说意味着是什么？我的目标设在哪？ 怎么实现这个目标？那就拆。要人要钱要资源，这个找人这件事情我是践行到底的。我是把 boss 直聘当抖音刷的。沟通过一万一千多嘛？你自己亲自沟通过？对啊，还有 些你像猎聘的这两个是我最最常用的东西吗？早上凌晨天呐，都是问我说你的核心竞争力是什么？我说我的核心竞争力就是可支配时间长，因为我睡觉时间短，我就四个小时，你现在几点睡觉？我是滚动式的。滚动式的我就是两点睡觉，我六点醒，三点睡觉，七点醒，我就只要四个小时。世界上有百分之一的人是这样。 这个是医学鉴定的吗？是有哪些人是你亲自要找的简医啊，你的简医一定是亲自找的，因为只有这样的话你才能面对面的跟他去沟通，他的优势是不是跟你去互补的，只有你自己才能感受的到的。 当时我们去招我们的 ceo 的时候，我不太想要行业内的人，行业内的人很多的时候会被局限住，我就在想说公司的存在到底什么人最重要？第一个是加盟商，第二个是员工，如果这两种人对你不信任的话，你的公司都是一个屁话。希望这两拨人能 能够在你这个公司里头存续成长，还能延展的，根本是需要有一个成长体系。那成长体系谁做的最好？就是做游戏的嘛。哦，这个思考的角度好棒。然后呢，我就从游戏里边去找，把薪资拉到最高，然后一看，哦，我的 ceo 就在里头，哈哈，我要看这本质到底是什么？ 在这个全行业里头什么样的人在这个上面是最精进的，所以这些人这些人以前都是在北京，这个是我之前一直认识的这个，其他的全是自己找的。没有，我在馄饨 听过团队的分享， ok， 他对于时代的营销的动产是很深的，他花了二十多分钟去讲他们公司怎么怎么样， 因为他见我的原因是想把我挖到他公司，我花了五分钟把他给挖过来，你们这个配置在整个行业里边超豪华，我觉得能找出来一个两个，找不出来很难，你是怎么搞定那些男人的？怎么讲的？我，我一直形容一下 啊，就是我见过那片海，我向往那片海，然后我觉得带着大家一起去那片海吧，你描绘的那片海应该是什么？我比较向往丹纳尔的这种模型。他是全球病毒之王吗？他是管理体系，加上他的 dbs 系统， 白去赋能给他的背头企业。对于背头企业来讲的话，你嫁接在这一个巨人的这个头上，再去发展就会很通畅。未来以后今年、明年我们也会去收购一些品牌，在这个里头的话，我们一定是把自己的根基先做好，做好以后年纪只是练兵场，所以这些人才会进来， 而不是说只是为了一个年纪，对吧？懂了。然后你的减二青春面的原因是通过你的减二了解你的减一是怎么用人的，他的格局够不够？他敢不敢用比他强的人？如果他敢用比他强的人，那好，这个人你一定要好好去培养。是的，然后我觉得全公司这个人数在两千 千人以内，这个 offer 你一定要亲自去审，这样的话你才能在一定程度上保证用人标准的一致性。 ok。 咱们团队现在多少人？现在五百行业里面同比例有咱们这个门店规模的品牌，他们的全职的员工大约多少？差不多会在我们的一半，甚至是三分之一吧。对，所以我很好奇为什么铭记有五百个人的团队， 这么多人，他是用来做什么的啊？我们有一部分是中后台，八十多个人，全是数字化的人，我们是美团战略级合作的第一位的客户，但是我们不是做做系统，是做中台，这个是门前台， 这是品牌的小朋友的这些周边，这是品牌市场，小孩们这个区域里头是头发颜色最多的，这是我们那个招商，因为他有时候会带客户去看店，所以经常不在这块下店比较多一些。这是我们的小朋友们在开会， 我们之前说铭记是一个没有文化的公司，因为确实时间比较短嘛，所以我们会有一些行动文化，嗯，你要想明白为什么做，怎么做，然后现在就做。哇，好， no， 这个数据，这个系统也是我们自己开发的吗？啊？这个是美团的啊，美团的数据系统，铭记的门店的平均平方是多少？就是二十到三十， 没电的等级是不都一样的，就没有什么旗舰店，或者是也有也有旗舰店的话不多，更多的是我们自己在做其他的这些店的话，基本上标准就是二三十，然后也没有特别特别小。 分享，因为你的动线不够吗？其实我们整个一个动线比那个其他的茶饮的动线要简单很多。 然后因为没有珍珠啊，没有芋圆啊，没有奶盖啊这些东西，所以你的出碑的速度就会非常快。苏的话主要是给年纪带来哪些帮助呢？首先第一个就是选址，当你去跟姜鹏超去沟通的时候，你会发现你看起来就是三五 五十万投资，但是有可能对于加盟商来讲的话，家里边好几代人的积蓄，你的这一次失败只是你逼电率里头的百分之零点零零零几，但是对于人家家庭来讲的话，有可能是孩子上不去学，老人 看不起病啊，这是人命啊，所以你会影响到他整个的家庭。那你要做这个决定的时候，这个指非常重要，很多人说有些人就是炮灰，那炮灰是让别人去炮灰吧？我不行，我，我受不了这个东西， 根据很多这些元素来去评估，那你怎么才能定下来你这个点下来以后能赚多少钱？然后美团是客流，高德是人流 获得，是知道你从上班到下班的点是从哪路过，或你的店是不是在这个路过的中间，然后美团就会更显示出来，说你的购买力是多少，男的女的这些数据拿上来到我们的中台去做分析，这个只一个月的 销售额是多少钱？测出来了以后你倒推房租，如果在百分之十五以内，这个纸就是可以让钱不长去开店的。 ok， 如果超过尽量劝他别开，这个就是我们闭店率低的主要原因。然后现在是拿年纪来练手啊。对，然后以后可能会赋能给我们更多合作的餐饮品牌， 是做这个系统每年要投多少钱？两年花了一个亿吧。其实我们更多的是想要打造一个超配多配的格局。超配和多配好像是一定程度上违反现在大环境的玩法，对，大家都在讲究的是人效比提升，降低成本，开源节流，降本增效这个事情，在这种要打地面这样的上面是为民， 他没有办法去降温，增效，增效一定是会增加成本的。说到这里的，我想追问一下，您在谈资本的时候，你会选择哪几个标准来衡量？说这个资本是我接受的？首先第一个餐饮来讲的话，其实一定程度上不能用钱 砸出来，所以我不能因为你的要求去影响我的节奏，我选字节也好，腾讯也好，其实啊，我在他的这个投资版图里头可能是非常非常小的一个小卡拉米，所以他可能关注不到我啊，这个对，因为我的节奏是 基于说外部环境和内部环境一起来的。第二个就是这几个有，有一些这个同样的属性，就是互联网，对，他更能理解怎么用互联网去赋能给企业。 比如说你像字节，他给我们的那个火山引擎这些系统，也会给到一些各种的那个互联网的人的这些资源， 包括的腾讯的话，他这次又会给我们组一个 ceo 的会，那是理解这个齐全池，这个非常好，这些财务投资人是没有的，他组不了这个局，他能理解你在每一个阶段需要什么东西。那你选择这几个资本是不是像你刚才讲的没有什么对读，也没有 不可能钱的，我不可能的，我做这行的。说的再白一点就是餐饮的这个节奏，真的如果说能拿钱砸出来的话，你这多少个万亿级的企业都出来了，您预计大概几年能上市？规划是二五年，如果能达到上市条件的话，应该是一个什么样的体量？ 门店的话五千家以上，这个肯定是要做的，销售的话是肯定是几十亿了，我们今年的营业额能做了多少？一二个亿左右，咱们最近的目标是开两千家门店，对吧？对，今年的目标是两千家。在快速扩展的基础之上，如何去把控品控，让每一家店口味都是一样的。 首先第一个的话你要去筛选加盟商，这个加盟商不仅是说他有经营的意识，而且对你的价值观要认同，我去训练的时候你一定是要挺我的嘛。另外一方面就是在训练的这个严苛性上，七加七的训练就是七天是理论知识， 然后七天到线下门店练手，训练完了以后你要考核得到一个证书以后才能允许去开店。这个证书的通过率是多少？一次通过的基本上在百分之七十多。还有补考啊，还有补考，哈哈哈，你补考不不合格以后你是不能开门的，所以在这种条件下一定程度上是可以保证的。 然后另外的话就是日常的这些经营里头，我有督导，有那个上面的摄像头，他是可以抓到你的动作的。柠檬我要碾压几下，如果你做不到就有预警。哇，都可以做到这样了吗？对，现在在做，现在在做，现在在做。对，还还没有完全做好哇。凝聚的使命是什么？我觉得更多的是 还又回到了这个情节上面，我觉得情节这个东西啊，就是好像跑不掉，但是呢，说起来又太虚，我真的是觉得我确实是可以为行业做点事情，在一定程度上加盟。很多人一说起来就 是什么割韭菜啊什么的，为什么会割韭菜？我我我思考过有一些品牌其实他不是一上来就想割韭菜，他是走着走着走着就变成割韭菜了，为什么？就是因为他后端支撑不了。你比如说我们前面是赚的加盟费吗？后面要赚 这个供应链的钱，但是供应链的钱的前提是你这个加工商得活着，他才能让你赚赚后面的这个供应链的钱，那活着需要很多的东西支撑，训练、品牌、督导、 顶界各方面你都要使上劲，不使上劲他就拜拜。我觉得是不是我们可以通过自己的努力能够把这个加盟不等于韭菜这个画上，然后另外的话就是这个行业的人才。嗯，全球的顶尖的人才是在哪？金融科技类、游戏类， 一定程度上是因为这个行业太赚钱了，但是为什么没有人网、消费类、餐饮类这里头的高端人才进来？就是因为这个效率太低了，他没 没有把这个更高维的这种运营的手段放到这个里头来。很多的时候，其实你看到的这些竞争产品端、设计端，还有就是你像营销各种联名，你见了很多。嗯，但是你往下看一层组织的建设、数字化的建设、供应链的建设，我说的这些供应链不是说你去种果园就是叫供应链， 我理解的是全链路的供应链，从一开始的选址，然后我的设计包括营建、装修这些东西全部都是供应链。最终要解决的什么问题？解决的是效率问题，对， 这个效率和成本你怎么能够在你的这个数据化里头去做，体现出来这个才叫共赢。那我是不是可以起到一些这个作用，然后把这个效率提升，把这个利润提高，收入提高。哇，这是你们办的事情，是好酷啊，所以说星辰大海吗？现在宁静只是浩瀚的那么一丢丢， 那个里头的一个一丢丢。这件事情你觉得你会做多久？我得有生之年啊，我，可我比我比苏志明小三十岁，我可能花三十年来做这个事吧。可以，你对这一代的年轻人就是对他们的一些建议是什么？ 这建议就是不要听我们的建议，这个社会的进步不就是说因为年轻人不听话吗？包括前段时间听了一个管理的课，特别逗，这个上来以后就讲员工要奉献，要要忠诚度。 我说别说九零后，零零后不听了，我这个七零后我听了，我都暴露年龄了，暴露年龄了，哈哈哈，千万不要听我们这些人的这个建议，你能去犯错，尽可能去犯错，人叫人叫不醒事，叫人一教就行，不要听任何人，尤其是老帮子们的一些建议，哈哈哈哈。

丹拉赫我相信大家都应该都知道，他有一个秘密武器，就是丹拉赫晶莹体式，简称 dbs。 其中美帝啊都跑过去跟他们学习， 最终每天也是那么积极的 m b s。 其中啊， d b s 里面有四批，第一个批是 people 人才， 在最近三十几年时间里啊长大后通过一系列的并购，从一家小型的工业品公司成为了一家大型综合性业务集团企业。他们认为啊，并购的过程中对人才的评估非常重要，也就促使他们对人才的培养非常注重。 第二个，平时不练计划，长大后的每个业务单元都要找到战略方向，为了实现战略目标 都要做周全的计划和部署。第三个批是 plus 流程，一边是有大量的集团标准化的工具方法，内部团队啊也会定期走访各个子公司来帮助他们进行培训和改善流程。 第四个皮啊是 performance 执行和业绩。以上所有这些目标啊，都是为了完成战略和业绩要求，要用业绩来检验成效，你觉得呢？点个赞！