美国blm是什么意思

一个名叫乔治弗洛伊德的黑人的死亡，暴露出了美国的深层次的问题，也引发了全美乃至全世界的黑人贫穷运动。 elm， 也就是 black blacksmitter 成为了二零二零年度的德国的一个十大关键词，也是全世界正义人士为黑人打抱不平，为黑人求生存的标志性口号。 我要推荐的这本书是黑色火焰二十世纪美国黑人小说史。 这本书是黄家湘教授二十多年研究美国黑人小说的成果，在大量一手资料的基础上，全面梳理了美国黑人小说的发展历程，通过二十世纪以来各种黑人文学作品以及黑人领袖的政治行动来贯穿整 黑人发展情况，对于想了解美国黑人文化的同学来说，是一本很好的素材。

这个是有名的这个 bmblm 模型，哈，这个是 ibm 搞的，这个模型华为用了二十年了，华为的成长当中，确实这个说了 ibm 很多的这个知识的输入啊，很多的管理的、实践的输入， 所以这个别模型啊，这就很清晰的告诉了我们。左面呢是你对战略的设计或者商业设计，所有的商业设计从哪里来？从对市场的洞察来，从对用户的洞察来，然后我们来可以设计我们的业务模型，然后我们来看，哎，哪些地方我们有创新点， 然后我们来看我们怎么能够去达成我们的战略意图，形成我们的战略大图啊？所以这是战略风，他姥姥自己说过，他说很多人认为华为的成功是战略的成功，他说错了，你光有这个部分成功只有百分之十而已， 而那么百分之九十来自哪里呢？你只要再看这图的其他几个方面，我们先看看这个图的右面，右面叫战略执行。战略执行就很有意思了，这里有四个模块，一个是关键的任务，就在这个战略的执行的过程当中，你能不能设计一些非常清晰的 里程碑，往往一些关键任务是什么？是是与非的问题，是生与死的问题。往往当你觉得我的业务进入个两难选择了，这往往就告诉你，对了，你到了一个关键任务去了，你到了个关键的里程碑去了。 那么另外三个模块是什么呢？我们来看看啊，正式的组织，这就是组织设计，还有非正式的组织，这就是组织的文化和氛围，还有就是 人才。所以呢，战略的执行啊，用老人的话来讲占了百分之八九十， 当然需要这个执行，他上面需要领导力，下面需要价值观。所以你为所有的全球的 ceo 们，很多人都会告诉你，他们以前问过个问题，我们先问个问题，你觉得战略制定容易，还是让三千个人、三万个人去执行好这个战略更容易？ 市场大部分的董事长和高管回答是后者，后者是更难啊，不是更容易啊，是更难。 所以这里往往就是让我们看到，就是说我们想要我们一个美好的设计啊，我们有这个商业的设计，我们有战略的设计，我们想拿到我们想拿到的这个结果，这结果可能包括一些财 数据啊，也可能包括市场占有率啊，包括所有我们想要的东西，包括抓住这个机会，但是往往拿不到，拿不到往往就是因为这些原因。

为什么说 blm b e m 不是战略解码的全部？谢宁老师和大家分享三次战略解码的主要内容，从战略规划到执行的核心秘诀是一分规划九分执行，不能被落地执行的战略都是口号， 战略执行要落在 bp 中，但是大部分企业的战略规划在汇报完成后当做文件放在抽屉， 员工该干什么还是依旧干什么。战略规划并没有在年度业务计划 bp 中落地，因为 bp 各环节没有相互支撑机会，目标、策略、预算、人力、 kpi、 ppc 之间不是一盘棋，枪声一响，战略作废一半。 卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战。在业务领先模型 blm 中，要找到位支撑战略目标及新的业务设计需要 采取哪些关键任务。但是在实践中，从业务设计到关键任务与依赖关系，中间还缺少富有逻辑和可操作的方法论。因此，对大部分企业来说，仅仅导入和应用 bim 业务领先模型的十一个模块 分别是，差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务氛围与文化、人才、正式组织、领导力和价值观是远远不够的。谢宁老师认为，在战略管理体系中存在至少三次战略解码。如图所示。 第一次战略解码是战略规划 sp 阶段的战略解码，即通过双查分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计、业务管理团队研讨和梳理数关键任务，进而将其落实到正式组织、人才和文化与分 为中，周期为未来三到五年。第二次战略解码是将战略规划 sb 解码为年度经营计划。 bp 主要方法论是 bbm 业务执行力模型，在公司总体预算的纲领下， 通过与周边部门的协调沟通，结合 sp 的战略安排，落实来年的资金预算和人力不属，同时对具体的重大市场机会详细的分析并推动落实， 保证行动和策略的一致性。第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定，这是将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码和制定相应 pbc 的过程。

blm 模型啊， g 啊，业务领先模型是 abm 啊，在二零零三年推出的一套连接企业战略制定与知行的战略管理方法，因为啊花尾的引入和使用而被众多的中国企业所熟知。我们如何来理解 blm 模型的？ 最上面的部分啊，就是领导力公司的战略制定啊，以执行在内部是由企业的领导力来驱动的。中间两部分啊，要是战略和执行一个完整的战略，包含战略的制定，也要有非常强的执行力。 最下的部分呀，是价值观，价值观是战略和执行的基础，并为所有的业务角色和曲折啊提供原则与知音。最右侧呀，是市场的结果和差距分析。这部分呀，在整个框架之外，它是战略的触发因素，从此也是战略制定和执行的结果，使得整个战略管理啊， 行程啊一个闭环。我们呀，注意来看，领导力啊，对于创建一个能够快速秩序适应环境变化的企业呀，至关重要。 价值观呀，是企业战略成功的思想基础，是塑造企业角色和执行的基本原则。价值观和领导力一样，贯穿以整个战略管理的过程，对战略管理的影响渗透在每一个阶段每一个步骤中。 战略是由不满意所激发的，这种不满意啊，来源于对现状和期望结果之间差距的一个感知。因此战略的七点就是差距分析。差距啊，又分为业绩差距啊和机会差距。 要弥补啊，业绩差距一般啊，可以通过啊，改善业务流程，提高啊组织的执行力，加大激励力度来进行。不必啊，改变原有的业务结构，而机会 差距的弥补啊，就要难的很多，不是仅依靠提升卓越执行能力就可以解决的，它需要重新啊进行业务设计。差距的存在啊，触发了企业的战略思考，而索要色小差距需要从四个相互影响和送到的元素出发。 战略意图是场洞察力、创新焦点和业务设计。战略意图啊，就是组织啊所设计的方向和最终的目标，包括企业的愿景、战略目标、财务指标等等。 而市场渗透啊，包括持续关注客户的价值，创造竞争对手动向以及市场的风险等等。 但是啊，没有与外部市场保持同步的积极探索与创新，任何企业啊，都不可能实现其战略的意图或者保持优势，这就是啊创新的焦点。而业务的设计啊，是整个战略制定环节的落焦点。不管我们 的战略意图是什么，市场动态的结果怎么样，以什么样的方式去进行业务的创新，最后的落脚点一定是业务设计，也就是我们现在经常说的商业模式的设计。接下来企业需要思考的是，当前是否已经具备新的业务设计所需求的创新力，包括组织能力、 员工技能、企业文化与合作伙伴关系等等，这些内容与战略的执行啊息息相关。业务设计啊和关键任务啊，是连接战略与执行的主轴，关键任务啊是根据战略规划部分推导出来的，他必须要支持啊，业务的实现，尤其是价值主张的实现。 组织啊，是战略管理的执行保障，为了确保啊，关键任务和流程啊能有效的执行组织啊，需要明确的结构管理和考核标准，而人才呢，又是组织的基础， 要是战略能够有效执行，员工必须有能力、动力和实际的投入来完成这些关键任务。而有效的组织文化啊，能够推动啊关键任务的有效执行， 这就是整个 blm 模型的框架，也是他的主要内涵。希望在今年年底帮助大家在执行战略的时候能够提供一些参考的框架指导的原则。

brm 业务领导力模型的基本框架主要分为战略规划和战略执行两大板块，但要完成战略规划和战略执行，实际上必须增加三个要素。 第一个是战略解码。战略解码是从战略规划到战略执行的关键过程，它起到了将战略规划中的抽象概念转化为具体行动的作用。在战略规划阶段，企业需要制定长期目标和愿景，并确定实现这些目标的关键策略。 然而，这些战略计划通常是高度抽象和宏观的，需要通过战略解码来转化为可操作的实施计划。 第二个是领导力。战略的制定和实施确实离不开领导力的重要性。领导力是指领导者在组织内部发挥影响力、激励团队并推动目标达成的能力。在战略层面上， 领导者需要具备洞察力和远见卓识，能够准确分析市场环境和内外部因素，并制定具有竞争优势的战略方向。第三个是价值观。价值观在领导力战略规划和战略执行中起着重要的作用。 价值观是个体或组织对于道德、行为、准则以及所追求的最高目标的信仰和意识形态。在领导力方面，价值观是领导者的核心信念和道德准则，他们塑造了领导者的行为模式和决策方式。领导者的价值观可以影响他们的领导风格、团队文化和工作伦理。 blm 以差距分析为起点，这个差距分析包括业绩差距，也包括机会差距。基于差距分析进行下一周期的战略规划。战略规划确定后，一定要进行战略解码，通过科学的战 略解码才能形成相应的一组关键任务去执行。在这个过程中，领导力和价值观贯穿其中。从战略规划到战略解码再到战略执行， 执行的结果就是市场结果，这个市场结果可能是符合预期的，也可能存在差距，这就需要通过战略复盘进行总结，并进一步到下一个 bim 的循环中去迭代改进。

战略是企业发展的风向标，有了战略，企业才有了前进的方向与动力。一般来讲，战略是关于企业未来规划的概数，但是在实践中经常出现战略的制定与执行出现偏差的问题， 最主要的问题就是缺乏对于战略的理解，也就是战略解码。今天我们就介绍一个战略解码的工具。业务领先模型也叫 blm 模型。 业务领先模型是一个完整的战略规划方法论，这套方法论是 ibm 在 2003 年的时候和美国某商学院一起研发的， 后来这个方法论成为 ibm 公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。业务领先模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展 归根结底是由企业的领导力来驱动的。下面的两部分被称为战略和执行。一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行。没有好的执行，再好的战略也会落空。但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。 首先我们看一下战略制定分为四个模块，分别为战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计。第一部分，战略意图 是组织机构的发展方向与最终目标，包括企业的愿景、使命、战略目标。战略意图帮助明确公司的战略重点，并且明确战略业务组合。第二部分，市场洞察 是指了解客户需求趋势、竞争态势、技术发展的影响和市场经济状况，以找到机遇和风险，是为了解释市场上正在发生什么以及 那些改变对公司来说意味着什么？第三部分，创新焦点是指进行与市场同步的探索与实验，从广泛的资源中过滤想法，通过试点和测试来进行尝试，以应对行业的变化。第四部分，业务设计。 业务设计以深刻的市场洞察和企业分析为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革，探索可替代的业务设计。其次，我们看一下战略执行，也分为四个部分，分别为，关键任务、正式组织、人才和氛围文化。第一部分，关键任务 是指要保证所制定的战略得到有效实施，需要完成哪些关键任务，哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由我们的合作伙伴完成？这些任务要在什么时间完成。第二部分，正式组织是只为确保关键任务和流程能有效的执行 学建立相应的组织结构。管理和考核标准包括人员单位的大小和角色。管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于精力直到控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。第三部分，人才 是指人力资源的特点、能力以及竞争力。要是战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现他。 第四部分分为文化是指组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。 企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权利分配方式如何有助于实现关键任务？通过业务领先模型，我们就可以全面的审视企业的战略，也能做好战略的落地的工作。关注我，带你学习更多职场技巧！

我这个经典的业务领先模型 blm， 因为我是 ibm 人嘛，哈哈哈，对的，那我深深感触到呢，在战略执行就 bm 非常好的一个工具，但是大家用着用着在战略执行方面是有一些困惑的 啊，或者是说轰轰烈烈的搞了一通战略解码，一到战略执行的时候呢，就说， ok， 我关键任务都出来了，我做个考核，哈哈。完了之后，哎，大家在高管会议上都是同意的呀，等到 hr 拿到前线去落的时候，就不一定能落下去 啊。那我一直也在考虑这个问题，就是思考这个问题，他为什么？所以呢？我突然有一天我就会发现了哈，我们要把 beyond 做好，我们人力资源部分，那不仅仅是说我们没差部门，我们管理者在那个战略执行的 这个其实是战略人力资源的部分，因为它涉及到了领导力，涉及到了价值观，对吧？以领导力作为一个牵引，以价值观作为一个基底，在执行的部分，特别提到了人才、真实组织和文化氛围， 这些都是占领人力资源部部分。那我会发现呢，在这个比尔里边哈，我仔细又去查看了哈，哎，确实没有详细的讲， 那我想这里边呢，有一个原因是什么呢？这个边模型啊，在癌变大规模推广的时候呢，那是在二零零六年， 所以那时候我已经从 p mvc 合并到 ibm 有四年了嘛。那我也比较了解了，说整个人力资源管理体系，它是比较全面的，他说他已经人力资源管理体系架构好，所以 brm 里面不用说太详细，管理 怎么就知道怎么做，就大家习以为常了，对，那么对于我们很多这个中国的企业啊啊，发展中的，甚至成长非常快的，他可能还没有来得及把这个人人力资源体系价格给他搭起来啊，那可能大家会各做成不一样的， 或者说把这个里边的东西丢失了啊，别人里边每一个字，哪怕那个红宝石，哪怕那个红箭头，他都是有意义的， 你说不能选择性的去做，不然的话他就不成为业务领先的模型了啊，你就只做了他里边的元素，所以我觉得很多元素哈，他有机的整合，你要完整的把这个框架搭起来，又能够完成的去执行 是非常重要的，所以我一直在思考。 ok， 那我熟悉这个 brm， 知道他可能是问题 是出在这里了啊，那我就正好哈，就是说在二零二一年的时候，咱们这个国家科技部的中国国际人才基金会，也就是那个大家知道啊，引进那个 pmi 项目经理的那个，那么进来之后呢，就培养了很多的项目经理啊，大家的这个职业认证都出来了啊，那么他整个的体系呢？我是在二零一五年的时候就接触了啊，那这次的话，国家正式引进来之后呢，那我作为一个首批的导师，我也非常 幸运哈，得到了很多的资源和支持，所以我就彻头彻尾的又仔细的深入了去研究，特别是二零二二年，他又做了更迭升级，原来他叫 strong buck， 现在叫 strong busk， 就说应用之手 和性能体系，把这个框架在跟咱们原来在外起哈矮边，特别是矮边的体系一对应，你会发现他们有知性， 天然的一致性，也就是说说把国际一流的这种院校以及学者以及一些企业的经验，他做了系统的架构， 叫 boss。 那么他这个底细出来之后呢？跟我原来考虑的就说癌变里边哈，呃，我刚开始哈就是说面对啊，很多 hr 提出来说我怎么做好他们的业务伙伴呀，我怎么才是懂业务呀？ 啊？我怎么能够让这个业务信任我呀，我怎么让他们认可我的价值呀？啊？我发现 ibm， 我们有一个高效能的 hrbp 素质能力模型的啊，那它里边的话呢，就提到了说你要懂业务，有专业，要强组织，能驱动里边的内容，以及你看这个行为的胜利，是不是跟书上说的，你要有业务类的，你要有领导类的，你要有人机类的，是不是 就是很匹配，非常一致的？所以啊，我就想了，我可以来补充一下。 brm 里边就说还没有说的我们到底怎么样，从人力资源，一个企业的人力资源的管理的角度，他不仅仅是 hr 的事情，他也是我们管理者的事情，对吗？所以我们对于人力资源管理整体 意识好像是要进化的，我们很多 hr 管理者，我们是要有自我觉醒的，我们当 到底怎样支持到业务领先呢？我们业务领先的框架不仅仅是 ibm 啊，还有很多啊，非常典型的，非常好的类似的，但是可能李飞老师你走过那么多，其实碰到的也都是在人力资源这一块 执行着，这块是不是有相应的缺失的啊？所以啊，我就想业务领先，业务要领先，是不是人力资源必须领先呢？ 所以我说妙妙啊，我的这个跟我这个共创这个火箭模型的哈，妙妙，一会你们会见到他，他现在就在后面哦。哈哈哈，好， 我说我我，我想到了一个，我有这个 idea 了，这个模型应该叫人力资源领先模型，你看妙不妙？哈哈，引领需求为 hr 价值证明。