psp问题分析图和8D的区别

八 d 就是解决问题的八步骤法。第一、成立问题改善小组。第二，描述问题。第三，采取应急措施。第四，分析根本原因。第五、采取永久措施。第六，验证措施有效性。第七，预防措施。第八、 总结和感谢小组成员。八 d 的应用方法，第一、确定组长和成员，成员是相关部门具有职权及技能的人。第二，使用五 w 二 h 品质工具， 从七个方面描述清楚问题。第三，一、问题的当事人或管理者应立即采取紧急措施，是针对现实的症状和结果。二、 可能十分析根本原因，最好与采取紧急措施同步进行。三、统计各个阶段待检品、半成品、库存品、载土品、 客户端的不良品数量，并提出处理措施。第四，一、使用因果图进行原因分析，结合四眼民意进行分类。二、使用五 y 对问题进行深入剖析，去除表象，找到问题的真正原因。第五，确定并执行永久性纠正措施， 并应注意持续实施控制，以确保根本原因已经消除。第六，一、发生问题的部门要对比采取措施前后的结果，以便验证实施措施的效果。二、如果采取措施没有效果， 需要重新原因分析。第七，一、防止类似产品的类似过程在出现类似的问题。二、修订作业指导书、控制计划和检验指导书。三、修订 femi 文件，识别具体的时效模式及后果分析。四、发行联络文件，让相 相关部门有一个充分的认识。第八，一、汇总相关数据和证明材料，建立报告，向上级领导汇报，得到批准或向客户报告，以便结案。二、向小组成员表示感谢或根据贡献者取得的成绩大小，由行政部依据规定奖励。

阿迪是什么狗屁，拿这么个破玩意来敷衍客户吗？你的对策和措施能解决我的问题吗？你就这么点水平，你们公司就这么点品控能力，我要指望你们老板投诉 我们引入今天和大家分享的重点，八 d 金奖，让大家少走弯路，进入正体，分为四步系奖。第一，什么是八 d？ 第二，为什么要推行八 d？ 第三，核实采用八 d 以及八 d 的实施步骤。 什么是巴蒂？就是问题的标准化解决步骤，目前在各行各业问题分析和改善时要求使用的问题分析工具，那为什么要推行？顾名思义，就是提升问题解决的准确性和成功率，同时达到客户满意。 这点我们要记住，以下三种情况必须使用。第一，重复发生，一直没有解决。第二，重大的品质异常。第三，客户要求被下围。好， 这是八 d 的分析步骤，大家看一下视频，下面会有细讲。正常分成三个部分，第三，前二十四 h 内落实。第四到第六四天内，最后直到关闭。 地灵阶段，一般大家认为只有八个步骤，其实我们忽略了地灵阶段确认是否需要使用，以及做基本的方案设定和数据收集工作。 发力报告的具体步骤。第一步，建立团队。若当前问题无法独立解决，可以邀请有关人员组成团队，团队成员必须要有能力执行，例如调整机器或懂得改变制成条件，或能指挥做筛选等。第二步，问题描述，向团队说明行 何时何地，发生了何事，严重程度、目前状态如何紧急处理，以及展示照片和收集到的咒目等。第三步，临时对策。若真正原因还未找到，那么采取何种临时措施可以最快速防止问题发生？例如全检筛选将自动改为手动清查库存等等。 临时对策产生后，应立即交由团队成员执行。第四步，原因分析找出问题的根本原因。通过鱼骨图列出你能想到的所有生产条件，逐一思考，查看异常。比如是否更改过流程，是否更换过质据，是否调换过作业源，或对比一下良品与不良品的检验结果，看看数据是否异常。 这样的分析可以帮助缩小范围，接近问题核心。当分析完成，列出最有可能的迹象，再逐一尝试调整改变，观察效果，进而找到问题的根本原因。第五步，长期对策。找到根本原因后，就需要制定 长期对策，可能有多种，可以分别列出其优缺点、所需费用、人力、时间等等，确定最佳对策，并且确认这样的对策方法不会产生其他副作用。 第六步，效果验证执行长期对策，暂停临时对策，并对长期对策的有效性进行验证，例如不良率是否下降、下游公断及客户能否完全接受等， 并持续监督改善。第七步，预防再发对策。对类似的其他生产，即使问题尚未发生，也需要做同步改善、预防及发生。同时将此类失效列入飞马中予以验证，将这些积累的技术经验进行归当统一管理。 第八步，结案。确认此类问题已被解决，确认何时存档可以结案。

每次写八 d 报告，原因分析都是人员失误，加强培训，难道就没点新鲜词吗？由于某些工艺的局限性，那无论我们企业自动化水平的程度有多高，都无法避免一些由于人员操作失误而产生的失效原因。这一类问题呢，也是我们在做八 d 分析时最为常见的一种。 通常情况下，我们在分析到人员失误这一层时，就基本上不会再往下进行了，那异常原因往往就归结于新员工缺乏经验，或者呢是员工执行力不足之类的，而应对措施呢，就是加强培训。 那这样的八 d 分析报告也经常会被客户评价一句不专业，因为类似这样的改善呢，通常来说意义都是不大的。那我们说一般遇到人员操作问题的时候呢，很少是因为员工故意犯错，那大概率呢，还是在无意间造成的生产错误。而我们要了解的是这样的错误是如何产生的，也就是 挖掘一下员工执行力不足背后的根本原因。让我们通过一个真实案例来讲解一下。有一家显示屏的生产厂家接到客户投诉，反映 fpc 金手指有折伤，那最终经过八地小组成员的调查，确定了问题的原因是由于操作工在进行点亮测试时，作业手法不规范导致， 而检验人员在过程中呢，又出现了漏检，才导致不良品流出。那与员工进行多次沟通了解之后呢，大家就发现了很多不合理的地方，比如由于座椅高度太高，而且无法随意调节呢，导致作业员在操作过程中呢非常的不顺手。那还有在进行下压点亮时，存在一定的视野盲区，不便于观察 检验人员的作业区，由于光照不足，即使出现问题呢，也很可能是察觉不到的。那还有就是我们的检验指导书当中呢，也没有针对此类外观异常的检验下，将这些所有不合理 地方进行总结，也就是我们所说的员工执行力不足背后的根本原因，那只有将这些原因一一解决，才能最大程度的防止问题再次发生。那如果有需要完整的八 d 案例的同学呢，也可以留言告诉我，这里呢就过多展开。 那我们这里呢，结合过往经验，一共总结出了四类常见的与人员相关的失效原因。第一类是工位设计缺陷，比如案例中提到的座椅高度不合理，就属于这一类，或者呢是操作空间不足，那这些问题对于那些处于长时间工作的员工来说，就会非常的不利。 那还有公用工具的不足，比如相邻的几个工位共用一把扭力枪，员工在匆忙操作之下也容易发生问题，那还有相似零件摆放位置过近，或者是零件放置太远等等，这些都是不合理的。第二类人机工程缺陷，比如拿取的物品过重，或者是距离高度过， 还有能安装过程存在视野盲区，不可视，那这样自然不能保证我们装配的一个质量，那还有零件存在毛刺锐角，容易造成误伤等等。 第三类环境缺陷，这个呢比较好理解，通常是员工在进行检验感官判断时呢，并没有达到足够的条件，比如常见的光照不足，照明的颜色、色温不利于观察，那需要相对安静的环境，但是周围呢，却有噪音等。第四类操作培训缺陷。 比如我们有标准化的操作培训，但是我们培训文件呢，过于笼统，并没有细分到公布，员工不能够充分的理解，或者说我们的培训内容呢，过于详细，反而不利于员工的阅读。 那还有一些属于非增值性的动作，例如贴标签、目视检查之类的，并没有列入到我们的指导书当中，造成员工的一个疏漏。 当我们在分析由于人员失误而引发的质量问题的时候呢，不妨可以先从这四类原因入手分析一下。我们需要尽可能的找出员工所谓的执行力不足背后的根本原因是什么，并且将之解决。关注熊猫老师涨知识！

大家好，今天我给大家讲八 d 问题解决方法，即案例解析。好，主要讲这几方面的内容，首先是问题解决，还有八 d 的八个部组啊，主要介绍，那么然后是八 d 的一些格式给大家分享一下，最后是一个实际的案例。 好，我们先来看一下问题解决，那问题啊，在我们的工作和生活当中啊，处处可以碰到，那什么是问题呢？那就是我们的当前的状态啊，和我们的什么标准，还有这个客户期望之间的差距， 那随着时间的变化啊，那么这个问题就会出现，新问题就会出现，那如果得不到解决呢？问题就会啊越来越大啊，最后最后会造成啊比较大的一个后果。 那接下来什么是问题解决呢？那就是一个什么样我们讲的一个系统化的方法，来帮助我们识别、分析和消除这种差距啊， 你要知道差距在哪里，有多大啊，然后什么原因，然后来从原因上找手啊，来预防在发生的这样一个过程，这叫问题解决方法呢，其实有很多种了，那巴蒂是最常用的啊， 也是大家的比较熟悉的了啊，那巴蒂兰是汽车行业的标准啊，那巴蒂的部组我们啊简单来看一下啊，首先是一个叫帝陵的，叫准备阶段啊，准备阶段 先要搞清楚什么什么问题啊，是不是啊，自己的责任啊，需不需要来启动巴蒂啊？如果我们决定啊，要做巴蒂了，首先第一步成立小组，第二步，问题描述，第三步来啊，要采取临时措施啊，第四步来，我们要分析根本原因啊，分析根本原因啊，其实是最有难度的一个 啊，不足，因为你要找到根本的原因不是那么容易的，所以我们怎么做呢？首先要找到一些可能的原因啊， 然后选择最有可能的原因，对吧？然后来确认是不是最根本原因来找到解决办法啊，所以他啊，可以细分啊，几个小哺乳啊。第五呢就是确定我们的纠正措施啊，采取什么样的纠正措施啊，是最有效的啊？ 然后是要这个纠正措施他到底有没有效，我们后续要通过实际的一个啊，数据来验证，那措施是有效的，咱们要预防再发生，要上升到制度层面，系统层面啊，我们要举一反三，防止他啊，以后再发生啊，最后是一个结案啊，一个庆祝啊。 那么在这个时候我们对问题的描述要啊定义清楚啊，所以我们看啊，我们顾客反馈的问题我们要描述清楚啊，好在这里的话啊，我们要把冷透的语言啊，进行转化啊，顾客说这个东西不好使用呢，或者有噪音，那么我们要搞清楚是谁啊，谁是顾客啊， 到底是呃客户的装备厂，还是最终的消费者，还是什么四 s 店啊等等，所以谁是顾客要清楚，对吧？第四步就是根本原因分析啊，就是确认和验证根本原因啊，那这个思路是什么呢？首先把所有可能的原因找到，然后对每一个原因进行这个调查，进行啊，测试验证。 然后呢找出真正的根本原因啊，根本原因怎么找呢？我们可以用啊，先用这个因果图啊，鱼骨图来找出啊最有可能的原因，然后用外机分析根本原因，我要对一些啊，这个比较复杂的问题，我们可以用 d oe 啊，飞马等等方法来帮助我们去找到根本原因， 所以这个我们啊表面的原因大家是可以看到的啊，很容易识别的，那么真正的原因是什么呢啊，我们必须要深挖广挖啊，只有把根根原因解决了，他这个问题八个不足简单给大家讲完了啊，那么总结一下就是说啊，首先我们在 啊描述和第一问题的时候，要有第一手的信息啊，要清晰详细的描述啊，第二呢就是说根据这个问题的涉及范围，复杂程度啊等等我们来决定啊，这个团队的成员还有他的人数，包括我们的组长啊，组长一定是要有领导力的，协调能力的，规范的。八弟啊，做到什么程度啊？ 我们来看一个 case 啊，叫香蕉开业的八 d 报告，首先呢是八个步骤啊，八 d 我们就给大家分享到这里了啊，如果大家还有啊问题的话，想了解更多的话啊，也可。

那在写这样分期报告的时候啊，有一些就是行业里面默认的一些禁忌的事项啊，就是说这点东西咱都不能写。第一条就是啊，对同一个客户而言，以前写过的原因对策不能再写， 那这条就很容易理解啊，就是说咱们做这个改善报告本身就是为了改善一些这个问题点啊，你既然是以前已经说过了这个问题，就是改善过了，你不可能说啊，这次发生了问题，你又再次再次提了一下，提了这个，写了这个改善对策，那就说明你以前的对策是无效的，对吧？然后第二条是公司内部瞒着客户进行的变更事项不能写 啊，咱们就是做这个制造业的啊，很多朋友都知道，无论你工作再好啊，你肯定有一些东西你没跟客户讲啊，你瞒着客户做的啊，比如进行了这个设备变更，生产线要换了，对吧？啊？这个甚至原材料也换了， 这些东西你绝对是不能跟客户讲，也不能写过报告里面的，写了之后是非常非常麻烦。第三就是涉及人的主观意识啊，比如做工问题、管理松散、民主孤范不能写， 为什么不能写人的这个主观意识呢？因为为什么呢？因为人他为什么会出现这些主观意识？比如作风问题，比如管理所在，那就是因为一些规章制度啊，我们一般来说，人是按照标准来做事的， 那人一旦出问题，就是说明你标准规范是有问题的，我们一般尽量去写标准规范的问题，不要写人的主观意识的问题。然后第四条是原因写出来了之后，没办法对策的不能写。 特别是刚刚服务质量行业的一些朋友啊，经常会写一些这个很高大上的一些这个原因啊，比如说你这个分析出来啊，是因为你公司的这个设备出了问题啊，比如说你公司啊，整个公司就这一台设备，一台设备几百万啊，你的老板创业之初啊，刚刚创业，这差不多所有的身价都压到这台设备。 然后呢，你发现的是这台设备有问题啊，你觉得这个有没有？你觉得你的老板会赞助花费几百万把这个设备更换掉吗？对吧？不可能的吧，对不对？然后第五条啊，及时对菜的也可能再次发生，尽量不要写啊，你明知道你写了之后也是一点屁用没有。 关键是什么？关键是这个问题很可能再次发生啊，很可能再次发生啊，那你肯定是不要想你想完之后，不然他客户又投诉了，对不对？然后第六条的同一个问题点改善，对此可有多个，但发生原因尽量只有一个，为什么呢？因为你这个同样一个问题点啊，同样一个客户投诉在同一个现象， 你写的问题点越多，那需要对策的内容也就越多。然后第七点是发生原因百分之八十都是设备点点留出原因，百分之八十都是检查方法啊，这就是一个规律啊，一个规律啊。然后第八条，大多数客户并不是想通过一个客户问题来 是您公司的管理漏洞有多大，而是想通过一个完整的分析报告来证明他很有能力啊。这一条大家仔细品一下啊。 然后第九条啊，原因分析到四 g 文件记录表单是基础，分析到三 g 文件最角数算是有深度，分析到二 g 文件成绩文件已经是极限。好，那这条要结合第四条一起看啊，分析问题适可而止，不要等分析到最后原因调查清楚了，让自己的乌纱帽也丢了啊。这个第九条跟第四条 啊，大家一定一定啊，要看仔细啊，要仔细的去体会。我们先分析一些这个原因分析报告啊，你如果再往上分析，都分析到哪了，你肯定会分析到老板那一块啊，管理层那一块。

没有十年的质量工程师的经验，是无法总结以下编芭比报告的心得的。这一条值得点赞收藏！第一，演绎分析不能分析到人的问题。 什么员工不按作业指导数作业，员工违规作业、质量意识差，员工一不小心疏忽大意了，这些通通是不能写的。人员的操作失误，你得往工装上面去引述，你得说就算员工故意犯错，也不会出质量问题，这才是王道。如果呢，你没有防错工装， 也不准备上防错工作，那你就不要去分析人的问题。第二，同一个客户以前写过的原因和措施他不能写。 一般呢，客户都有问题管理系统，他们一看是以前同样的原因和措施百分之百给你退回来。第三，发生的原因的百分之八十来源于设备问题。我们做的是多 工业产品，讲究产品的一致性，而不是艺术品，艺术品的变异主要是人，而工业品的变异来自于设备，一切都是设备惹的祸。这个原因呢，不仅客户喜欢，而且容易关闭， 加一点什么设备保养啊，点检呐之类的东西，很容易过关。第四，根本原因一定要分析到控制文件后面才有借口去修改作业指导书和检验指导书。系统原因一定要分析到二级的程序文件才能算过关。系统上面如何进行预防？最后，第五， 你们编的巴迪不是来证明你们真正的解决的问题，而是证明客户有一个合格的 sqe。 注意，在巴迪的逻辑上面比真正的解决问题更重要。你们还有哪些经验教训，在留言区中分享。