精细化管理600问是啥
今天我们就来探讨一下企业到底应该如何借鉴军队的这种精细化管理的方法。嗯，通过标准化的流程，通过共同的价值观，通过系统化的人才培养， 来让团队的效率和执行力都更上一层楼，同时呢激发员工的潜能，降低风险，最终呢实现企业的可持续发展。这个话题非常有意义，那我们就开始吧。我们首先要讲的呢，就是现在很多团队都普遍会遇到的一些管理上的难题，这些难题到底会在哪些方面阻碍团队的发展？ 在实际工作当中呢，经常会遇到一些比较头疼的问题，比如说团队的目标不清晰，那大家对于公司的战略理解不一致，就会导致在执行的过程当中动作变形，最后整体的执行力就会大打折扣。确实是这样，目标不统一，大家干起来就很容易南辕北辙。 那除了这个还有什么其他的比较常见的难题吗？还有就是人才的流失，核心员工看不到成长的空间，也没有好的激励机制，就会觉得没有价值感，那他可能就会选择离开，这样就增加了我们的用人成本。 对，然后再就是流程混乱，分工不明确，大家就会出现很多无效的沟通和重复的劳动，那效率就会变得很低。 还有就是对市场和内部的一些危机缺乏预判，没有一个很好的应对机制，一旦遇到一些突发的情况，就会很被动。说到这，咱们来切入今天的主题啊，就是精细化管理的核心原则。 为什么说一切工作都要标准化，它的意义到底在哪里？简单来说呢？精细化管理其实就是要把战略目标分解成很具体的可操作、可衡量的任务。对，然后为每一项核心工作都制定出标准的流程， 就是 s o p， 那 这样的话执行起来就会有章可循，也可以最大程度的减少一些人为的偏差。所以说标准流程其实是可以让团队的动作整齐划一， 让大家的方向始终是一致的，没错没错，然后在配合上对细节的精准把控和用数据说话的绩效评估，就可以不断地去发现问题，然后优化，形成一个完整的闭环。那这个标准化的管理就像精密的齿轮转动一样，只有每一个环节都精准地咬合， 整个系统才能够高效稳定的去运转。了解了，那下面我们要说的是思想引导。为什么说构建共同的价值观和使命感对于团队来说这么重要？其实就是只有在一个开放坦诚的氛围里面，大家深度的去沟通， 思想才能够真正的统一，那每一个人也才能够自觉的去进行企业的愿景。对，所以这个就是形成团队凝聚力的一个基础。听起来统一思想和明确使命好像是一枚硬币的两面啊， 具体要怎么做才能让大家真正的做到心往一处想，劲往一处使呢？一方面要建立清晰一致的企业文化和核心价值观，去消除大家认知上的偏差。嗯， 另一方面就是要把公司的战略目标和员工的个人价值紧密的结合起来，让每个人都知道自己为什么而战，再通过这种常态化的沟通机制，反复的去传递这个企业的愿景。 对，然后让大家的共识没有任何的死角。好，我有一个新的问题啊，就是在训练管理这个方面， 企业到底应该怎么做才能够打造一个学习型的组织，并且建立起一个完善的人才梯队呢？首先就是系统化的岗前培训，让每一个新人都能够掌握这个岗位的标准作业流程。 嗯，那这个就是可以打牢他的岗位基础。然后在职训练的话，可以通过传帮带和技能竞赛，让大家在实战当中不断的去提升自己的能力， 那团队的整体战斗力也会跟着上去。原来除了培训，日常的这种经验沉淀和人才储备也非常关键，定期的去做项目复盘和案例研讨，就可以把个人的经验转化成组织的能力。 嗯，然后再配合上结构化的人才库和梯队培养计划，就可以确保公司在扩张的时候随时都有合适的人顶上。明白了，那日常秩序这一块啊，团队要怎么做才能够真正的做到高效协助呢？要想协助顺畅的话，首先第一个就是要让团队里面的每一个人都非常清楚自己的角色和职责。 嗯，就是他知道自己该干什么，然后他的权限是什么，责任是什么，只有这样的话才不会出现问题了之后大家互相推卸责任。 哎，看来清晰的分工确实是很重要啊。那除此之外，还有哪些方法可以提升团队的写作效率呢？比如说高效的会议管理，就是会前要准备充分，会中要聚焦决意，会后要闭环追踪。 嗯，然后还有就是优化工作流程，把一些多余的环节都去掉，制定标准的作业程序，让信息沟通非常的透明及时，这样的话跨部门之间的合作就会变得顺畅很多。 ok， 那 安全防控这一块， 企业要怎么去筑住自己的风险防线，来保障自己可以稳健的发展呢？这个就需要全面的去梳理业务流程，把财务、合规、市场每一个环节里面有可能出现的风险都给找出来， 然后针对这些风险点分别制定详细的可操作的应对预案，明确好流程和责任，这样的话才能够做到有备无患。来风险这个事情光靠临时抱佛脚是不行的，必须要提前有一些科学的防控机制。错，然后再就是要建立一个常态化的风险监控体系， 就是利用数据和系统去实时的追踪风险指标，一旦有异常就马上预警。嗯，那这样的话一旦危机发生，就可以快速的响应，统一指挥，把损失控制到最小。对，以严密的防线守护企业的经营安全，保障可持续发展。 嗯，顺着这个思路，咱们再来看看成长激励有哪些方法可以激发个体的潜能和团队的活力。其实很重要的一点就是要给员工一些仪式感的认可，对还有荣誉的授予，让他们觉得自己的贡献是被大家看到的，自己的价值是被尊重的， 这样的话才会慢慢的形成一个积极向上的团队文化，这种正向的反馈真的太关键了。那在绩效考核和激励机制上面要怎么做才能够真正的起到作用呢？这个的话就是要建立一个公平、透明、量化的绩效考核体系。嗯，就是大家都知道自己的付出会得到什么样的回报， 然后再配合上物质的奖励，精神的认可以及职业发展的机会，来满足员工不同层次的需求。 对，包括我们也要有一些融错的机制，让大家敢于去创新，敢于去尝试，同时树立一些优秀的榜样，用榜样的力量来带动整个团队不断的去进步。说的很有道理啊， 那我们接下来要讲的就是精细化管理在推行的过程当中有哪些误区是我们一定要注意的？常见的误区有很多，比如说第一个就是过度的量化，就是把管理变成了填表格。 对，然后追求数字的完美，反而忽略了员工本身的主观能动性和创造性。确实太强调数字和表格的话，很容易把团队的氛围搞得很机械。 那除了这个还有哪些典型的误区呢？还有就是僵化的执行，就是死守着流程，不知道根据实际情况去做一些调整。然后还有就是重管清理，就是只知道从上到下的监督控制，却没有去理顺流程，也没有去激发员工的潜能。 嗯，那这样的话团队就会逐渐的失去活力，管理也会失去他的根基。了解了，那企业要怎么迈出精细化管理的第一步？ 有哪些具体的建议可以落地实施呢？其实精细化管理它的核心价值就是要通过标准化的流程来提升效率，降低风险，激活人才，最终实现可持续的增长。 对，那最实际的就是先从你最熟悉的一个核心业务流程开始，把它的每一个关键节点都梳理出来，然后明确每一步要怎么执行，要达到什么样的标准。 嗯，这样的话，精细化的理念就可以慢慢的在组织内部生根发芽。好的，今天我们从军队的铁血纪律聊到了企业的精细化管理，把标准化流程、人才梯队、风险防控、员工激励这些关键的环节都串了一遍。其实说白了就是要让团队像精密的机器一样运转， 每个人都知道自己的目标，每个人都能够发挥出自己的价值。行，那咱们这期节目就到这里了，感谢大家的收听，咱们下次见，拜拜。拜拜。
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如果去年同期门店的利润是在百分之十八，今年是百分之十五，那就说明今年门店整体的盈利水平是呈下滑的状态， 需要后续拆解相关指标来查找原因。那第三个公式是门店的 e 以及 gop 率的计算。 首先我们要了解 gop， 也就是门店的营业毛利，是酒店行业最核心、最常用的运营指标，也是判断门店一线运营能力的黄金指标，所有店长呢，必须熟练掌握计算的逻辑。 那纠屁率计算公式，纠屁等于酒店的营业总额收减去酒店的变动成本，那变动成本又包含了当月的变动运营成本以及固定的运营费用。 那标准定义纠屁是酒店经营产生的全部收入，扣除日常运营成本费用的毛利 不包含物业租金、资金、折旧摊销，是门店一线运营业绩的乘以表， 在此给大家做个小小的提醒。那咱们的 gop 只考核前厅、客房、餐饮、后勤一线运营板块的创收控本能力，那 gop 率核算公式， gop 率等于 gop 除以 酒店的营业总额乘以百分之百，那核心指标 g o p 率代表着酒店扣除日常运营成本后，剩余毛利占总额收入的比例， 是直接决定门店在行业内的核心竞争力。那经营 g o p 率在此跟大家做以下的举例， 那酒店的总营收可以是客房销售收入、会员卡收入、商品收入、餐饮收入、会议室收入、新零售收入以及茶室收入。变动的运营成本包含早餐、人力能耗、耗品洗涤 营销费用或者是其他的小项成本。那固定的运营费用包含咱们每个月的维修保养费、通讯网络费、 p m s。 系统的维护费、电梯保养费、保险费用、消防维保费用以及其他的固定费用。 我们可以按照以上的公式来套用一下咱们门店的相关的纠 p 是 多少？那在此跟大家来举个案例，酒店总房间数为九十间房，那门店十一万， 那该门店的 g o p 率是多少呢？给大家一分钟的时间，大家按照刚刚张老师跟大家讲的 g o p 率的核算公式来测算一下这家酒店门店的 g o p 率是多少，那计算公式是， 这家酒店的纠 p 率等于纠 p 除以酒店的营业总额乘以百分之百，这家酒店的总营收是三十一万，减去门店的总支出是十一万， 除以三十一万乘以百分之百，这家酒店当月的纠 p 率是在百分之六十四点五，咱们正常的纠 p 率范围值应在五十五到六十五之间， 那该酒店 u p 率是六十四点五，是超过百分之六十，相当于是一个比较理想的一个目标了。酒店投资回报率的核算公式，前三个指标是看门店日常经营， 那接下来这个指标专用于新店投资评估、老店翻新投资测算，是老板和投资人最关心的一个指标。投资回收周期，那投资回收周期 是时间维度的价值标尺，指依靠门店每年的经营净现金流入，全额收回前期初期投资总金额需要的年限，直观反映项目回本速度， 是判断该项目能不能投风险高低的核心依据。那投资回报率的计算公式，投资回收期等于投资总额除以每年的年利润， 那指标业务价值。第一，回收期越短，咱们的资金占用的时间就越少，门店资金流动性风险越低。 那第二，作为投资决策核心的依据，拍店改造前用公式来进行投资回报周期的测算，可以提前规避投资的风险，保障门店的现金流入。 那跟大家以以上表格公式来进行举例，精准地帮助大家来测算投资回报周期。 首先咱们先了解项目的总投资金额，按照三点五年和四年来计算，总投资八百万，三点五年的回本周期每年要做到二百二十八点五万的净利润，那四年回本每年要做到两百万的净利润。 其次，咱们要根据酒店正常的运营费用来预估成本，请大家详细看左侧， 例如这家酒店总房间数量是六十八间房，人房比是零点二五的配比，十八个人 工资预估在四点五万，每个月加上各项运营成本预估，总结出当月的累计是十六点四五万，那年累计成本预计在一百九十七点四万。 那如若价格设定在两百一到一百八之间，大家可以看到年出租率在百分之八十时，均价两百，年利润可以做到二百二十三万。 年出租率在百八十五时，均价一百九，利润可以做到二百二十七万。在咱们计算 投资回报周期关键定价维度，利润可以做到二百二十七万，是咱们计算投资回报周期定价的关键维度，那价格可以设定在一百九到两百之间，符合咱们原定三点五年回本逻辑， 所以这个项目在咱们的回本周期内可以投。当然今天跟大家取的这个案例是在四五线门店的，经案例一二三线门店可以做主线路的参考借鉴。那接下来咱们来到第五个核心指标， 单房成本的核算公式，客房是咱们酒店核心营收的板块，单房成本是精细化管控最微观、最落地的指标，分为固定的单房成本、 变动的单房成本两块，那门店的定价、日常促销活动全靠这个数据来做支撑。 那首先咱们先来到整体单房成本的计算，那在一定周期内，每一间可出租客房分摊的平均总成本， 衡量客房运营成本效率的核心围观指标。那计算公式，单房成本等于门店当期总成本，除以当期可出租间夜数。 那核心的作用是划定门店运营基础成本底线，门店平均房价必须要高于单房的成本，才能够覆盖全部的花销，产生利润。那日常的定价， 节假日的调价、线上的折扣活动，都需要以单房的成本作为测算的基础。那接下来咱们进行单房固定和变动成本的核算方式的拆解。 那首先固定的单房成本是门店运营刚性的成本，分摊到每个月可售房间的房租、设备折旧、固定维保等刚性支出， 不管咱们客房有没有出租，这笔费用每个月是固定产生的。那计算公式， 固定单房成本等于门店的总固定成本，除以当期可出租间夜数。那管控的逻辑，固定成本总额很难在短期压缩，只能靠提升入住率，增加可售间夜 分摊基数，摊保每间房的固定成本，那同时入租率越高，固定单房成本越低。第二，关于咱们的变动成本，只有客房成功出租后才会产生的额外支出， 比如一次性的洗漱用品、不槽洗涤客房清洁耗材以及咱们免费给客户提供的矿泉水、茶叶等等。那计算公式 变动成本等于门店总变动成本除以当期以出租间夜数。 那管控的逻辑，变动单房成本是门店促销折扣的底线，咱们日常做低价的引流平台的特惠房定价不能够低于变动单房的成本，否则咱们每卖一间房就会亏损， 编辑收益为负。现在咱们把今天所有学习到的公式指标按照五大维度来进行整合，方便大家统一记忆，后续再做报表，门店诊断的时候直接能够对照使用。 那维度一整体盈利的能力包含了经营利润以及经营利润，那经营利润等于营业收入减经营的总成本，那经营利润等于经营利润除以营业收入乘以百分之百， 那它的主要作用是看门店整体赚不赚钱，评估全品类的成本，综合盈利的水平。 那第二个维度是一线的运营效率，包含纠屁以及纠屁率，那纠屁率等于营业收入减咱们的变动支出，那纠屁率等于纠屁除以营业总额收入乘以百分之百， 那主要的核心作用是只考核前厅、客房、餐饮一线的运营，来判断门店日常运营管控的能力。 那第三个维度是门店的投资效益，也就是投资回报率，那投资周期等于投资总额除以年利润，那主要作用是为咱们的新店投资翻新改造侧算判断回本周期以及投资风险。 那第四个维度是关于咱们客房成本管控单房的成本，那单房成本等于总成本除以可出租间夜数，主要作用是来核算客房基础的成本价，来指导门店房价的定价以及活动的参与。 那第五个维度是咱们的成本结构的分析，包含了固定和变动的单房成本，那固定和单房的成本等于总固定成本除以可出租的基业数， 那变动成本等于总变动成本除以以出租间谍数，那主要作用是用来区分成本属性，分别制定入驻率提升、耗材管控两套控本方案， 用来设计促销的底价。那针对于以上五个维度，张老师跟大家来进行以下的案例分析。情景假设， 那作为门店的总经理，当我们拿到二零二六年第一季度槽报表的时候，这个门店的经营利率下滑，用今天所学的指标，咱们来进行层层的拆解，是定位的问题还是什么问题？ 那首先我们第一个步骤要看整体的盈利能力来发现日常。那首先举例，门店一季度的营收是一千万， 经营利润是一百五十万，经营利润率是百分之十五，同比去年百分之十八是下滑的状态，我们要进行深入的原因分析。 那第二趴我们要详细的看运营的效率，也就是咱们的 g o p 排除一线运营的问题， 那当期门店的变动成本是在四百万，那按照咱们的 g o p 的 公式，用一千万减去四百万等于六百万，也就是咱们这家酒店第一季度的 g o p 率是在百分之六十，和去年同期是持平的， 那相当于咱们今年和去年的成本管控没有变差，那利润下滑和咱们一线日常运营是无关的，那问题是不是可能出在固定成本的板块？第三，我们 通过拆解成本的结构，锁定亏损的根源。那对比月度的预算，门店固定单房成本严重超出，比如说本季度门店涉设备工程维修有额外的支出， 比如说门店在本季度采购大批量新的布草，导致了整体固定成本的大幅上滑，那直接压低了最终的经营利率。 那我们了解到核心的原因以后，通过第四个步骤来落地整改行动计划。比如说 我们针对于固定成本的超支，可以提前做到全面的复盘维修、不槽使用是否规范的检查， 建立大额支出前置审批机制，严控固定费用增量，或将该部分费用实行月度分摊。 那其次要巩固现有的优势，门店的 g o p 维稳在百分之六十的健康水平，要日常通过维护 做好能耗一号品洗涤变动成本的管控。同时也建议大家，我们每个月门店的店总财务和业主方一定要做咱们当月的运营成本的分析，同比去年和还比上个月。 那最后关于开源的补充，我们可以加大线上平台、企业客户茶室、会议室等等的业务推广，提升咱们的总营收，摊薄咱们的固定成本。那核心管理洞察在这儿跟大家划一个重点， 经营利润的下降不等于一线运营能力变差，那标准诊断的逻辑是整体的盈利到一线运营效率， 再到成本结构的把控，我们要通过分层来拆解数据，才能够精准的定位咱们是哪个维度的成本漏洞，让成本管控动作更精准的落地，咱们不做无用功 那最后给大家做个收尾的总结，那今天的培训核心也就两件事，第一，教大家熟记酒店全套的财务指标定义计算公式， 能够做到独立核算，纠 p 单放成本利率以及投资回报周期的核算。那第二，我们要通过建立数据化的经营思维，数据不只是财务报表上的数字， 更是咱们作为门店过去经营的镜子，更是未来控本增收的路标。 咱们签纳酒店坚持中式精细化运营，想要实现长久的稳定盈利，必须要把成本管控落到每一间房，每一笔能耗、每一项的费用里。 那后续各位门店的店总，咱们财务每个月在做报表时，可以直接套用今天所学的公式来进行核算， 定期横向、纵向对比数据，及时发现门店运营期间的成本漏洞，以数据来做驱动门店的经营决策，真正做到开源节流，双向发力，提升门店的整体盈利水平。 那以上是给大家做了一个便捷的图标，大家可以自行的截图运用， 近期会主要围绕着酒店成本管控的指南来跟大家进行酒店各个部门详细拆解成本管控的核心， 那今天的培训到此结束，大家有关于今天培训内容的疑问可以在咱们的评论区来进行留言互动，感谢大家的聆听。
172仟那研习堂
05:21查看AI文稿AI文稿你有没有遇到过，团队目标定得很清楚，天天盯着 kpi 催，可月底业绩还是没达标，你急得不行，员工也累得不行，太常见了， 问题出在哪？不是目标不对，是过程没管你，只盯着结果数字，问你做到多少，从来不问我们怎么做到更好。这就是粗放式管理和精细化管理的区别。今天咱们聊的就是怎么从盯结果转向控过程，把管理效率提升十倍。 今天聊的内容有完整的 ppt 课件，想要的朋友评论区留言， ppt 免费领取。 好，咱们先看粗放式管理到底有多坑。粗放式管理有三大弊端，第一个，只盯结果，忽略过程，指导团队成员不知道怎么做，方向迷失，只能瞎撞。 第二个，内部摩擦严重，资源浪费突出，大量资源被内耗消耗，大家不是在做事，是在互相扯皮。 第三个，投入产出严重失衡，付出很多努力，整体效果很差，目标难以达成，表面目标清晰，实际链条断裂。管理的本质是什么？ 像工程师一样，精心策划每一道工序，没有过程支撑，再美的目标都是空中楼阁，建房子不打地基，光盯着楼顶说我要盖一百层，可能吗？每一步做扎实，团队运作像齿轮一样顺滑，结果才能水到渠成。 科学管理有三把尺子，第一，把奖励指向结果，让员工把组织目标当成自己的目标。第二，把管控指向过程，把流程标准做到位，在过程中就指导修正。 第三把惩罚指向底线，维护纪律和公平，三者缺一不可。具体怎么做，三个方法，第一个，站前立信心，把目标的意义讲透，为什么做，做成有什么影响。 第二个，带队有信仰，管理者真正信奉价值观，带头见行。第三个，团队造氛围，开放协助加主动承担，激发一加一大于二的战斗力。 真正的管理高手，不会天天拿 kpi 压人，而是像工匠一样雕琢每一个管理细节，不是粗放的管结果，而是精细的管动作。每个环节反复打磨，过程打磨到极致，好的结果自然产生。不需要天天催逼。 天天催人是最低级的管理高手，把流程设计好了，员工顺着走，结果自然就出来。 可持续管理，像三条腿的桌子。过程管理，奖惩机制，团队基础，缺一不可。 过程管理，每一步精准，细节决定成败。奖惩机制，让人主动拼搏，团队基础，人心齐，泰山移， 三者互相支撑，组织才有活力。盯结果，只看数字，不问过程，出了问题再追责，团队不知道怎么做。天天催逼，结果不可控。控过程 拆解，每个环节实时指导修正，团队方向清晰，水到渠成拿结果，结果可预期。盯结果是救火。控过程是防火，你愿意天天救火，还是先把火源掐掉？ 精细化管理，一旦跑起来，就是不断向上的良性循环，执行力极强，持续好业绩，成员不断成长，整体更上一层。突发式管理就是恶性循环，执行差，业绩差，人留不住，越来越差。你想进哪个循环？怎么落地？五步法， 第一步，拆目标，把大目标拆成可执行的小环节。第二步，定标准，每个环节明确动作和验收标准。 第三步，控过程，实时跟进，及时指导，及时修正。第四步，讲结果，达成目标及时奖励。第五步，优叠带复盘，每个环节持续打磨优化。 第一种，从监工变成工程师，从盯着人干活变成设计工作流程。第二种，从盯结果变成事前指导和事中修正。 第三种，从催逼变成赋能，从施加压力变成搭建支持体系。 不是喊快点快点，而是帮团队把路铺好来自检一下。大目标拆成小环节了吗？每个环节有动作标准吗？过程中实时指导修正了吗？ 奖励绑定结果惩罚捍卫底线了吗？持续打磨优化每个环节了吗？团队形成了良性循环吗？ 没打勾的就是你要精细化的方向，没有扎实的过程，再美的目标都是空中楼阁。真正的管理高手，像工匠一样雕琢细节，不要天天拿 kpi 压人，要把每一步做扎实。 拆目标、定标准、控过程、讲结果，由迭代五步法走通，团队进入良性循环管理向打磨艺术品。关注每一个流程和细节，激发团队内在动力，团队才能走得更远更强，咱们下期见！
54优顺管理思维
05:03查看AI文稿AI文稿很多酒店明明投入不少人力做客房保洁，口碑和复购却一直上不去。客房精细化管理做不到位，再努力也留不住客人。今天把客房落地卫生标准完整分享给各位店长， 店总把细节做扎实，门店服务质感直接提升。想要把控好客房全流程安全与隐私，全店全员包括店总在内，都要严格执行进房三敲三爆的标准流程， 这是规避撞房客诉隐私纠纷的基础底线。在二次查房、住客房清洁时，如果遇到客人遗留物品、特殊场景，一定要全员重点留意， 细致检查，做好登记留存，规避各类经营隐患。房间整体观感核心在于床铺标准化布置。我们实操采用三侧靠线摆放原则， 铺床遵循三线合一标准，枕套、床单、被罩三条线条对其规整，并不是床单本身分出三条线。 常规房型床边预留宽度为四十公分，大床床边宽度上限控制在四十五公分，床在客房空间里占比接近三分之二。 床铺整洁美观，整个房间视觉质感就会大幅提升。我一直和团队强调，一张床能体现出客房三大精气神，床角平整无褶皱，枕头边角立体有型，床垫摆放端正规整，基础做好，入住体验感会明显变好。 卫生间是客人关注度最高的区域，标准化深度清洁后的坐便器，洁净度往往优于居家日常打扫。 如果长期清洁不到位，洁具表面慢慢形成顽固水印、污渍，大多是日常清洁流程缺位、保洁人员敷衍导致的。卫生间无死角清洁是提升客人好感的关键一环。 长期做门店品质质检。我发现抹尘环节是绝大多数酒店最容易出现疏漏的地方。 我要求保洁人员将抹布折叠成十六个清洁面分区擦拭，避免乱擦会造成二次污染。 落地执行五色分区抹布制度，按区域定点摆放砖布专用，从工具层面保障清洁效率与效果。落实自查之后，客房清洁达标率可以稳定维持在百分之九十左右。 地面清洁也有实操技巧，拖地保持单向顺拖，不要来回反复踩踏擦拭。针对很多门店普遍存在的毛发残留问题， 可以在拖地完成后用地板、刮水器二次梳理，能够清理掉很多肉眼不易察觉的毛发，优化地面洁净度。另外一个重要管理动作，保洁员工进出客房必须做好时间登记， 一旦后续出现卫生物品、设施相关问题，能够根据时间线追溯对应工作环节， 是门店自查溯源、责任梳理的重要依据。把客房内务服务细节打磨到位，能稳住口碑和到店复购。但很多酒店依旧被每日闲置空房带来的固定成本消耗，困扰 人力能耗、折旧成本不会因为房间空置而减少。当下，不少酒店经营者会选择合规的尾房分销模式补充营收。 行业内有云，秒住这类专注当日晚间闲置房源撮合的渠道，可以作为经营参考方向。 这类渠道主要针对每日十八点之后常规渠道无法售出的空房座，及时客源匹配，承接临时应急入住的增量客群，不会分流门店线下散客提前预定的原有客源，酒店可以自主设置房源底价， 每日可释放房型数量，拥有接单自主权，成交价格仅供需双方可见，不会公寓低价曝光，打乱门店原有定价体系。 入住无年费，无前置保证金，仅订单成交后产生佣金，无需改动。原有 pms 酒店管理系统， 后台数据，账单清晰，操作轻量化，适合用来盘活客房，沉没成本做营收补充。对内深耕服务细节，做好客房精细化管理，守住口碑根基。 对外合理盘活闲置客房资源，对冲蛋机空号，内外兼顾，酒店经营才能更稳健长久。关注我，持续分享落地化酒店管理、门店运营实战经验。
21:43查看AI文稿AI文稿今天我们想聊一聊餐饮行业怎么通过精细化的运营，对成本管控、出品效率、定价策略 这几个方面去入手啊，找到那些容易被忽视的利润流失点，然后把企业的盈利模型重新打造一下。没错，这其实是现在很多餐饮老板关心的问题。对，那我们就开始今天的讨论吧。然后今天咱们在正式开始之前呢，想跟大家说一下，就是我们今天的这个内容啊， 每一个部分其实都有非常完整的课间的啊，这个课间里面的每一个点都是一个非常清晰的方法论。对，如果你想要获取这些课间的话，直接在评论区里面留言，课间两个字， 我们就会把这个资料发给你。对，好，那我们今天就开始吧。咱们先来说一下，就是餐饮界现在已经进入到了一个精算的时代 啊，这个精算时代背后的市场环境到底发生了哪些变化？其实就是到二零二六年，餐饮市场就不再会有那种大规模的增长了，它已经从一个增量的竞争变成了一个存量的竞争， 那这个时候大家就会拼效率，拼性价比。哦，对，那根据弼马威的数据来看，其实整个行业的营收年同比只增长了百分之三点二， 但是呢，客单价是一直在往下走的，所以说你想再靠这种粗放式的去开更多的店已经很难了，你必须要靠你自己内部的能力的提升。 嗯，那就是说餐饮企业利润下滑，其实不是说某一个环节出了问题，而是很多环节都有一些小的漏洞。对，就是比如说采购环节，或者说库存环节，后厨前厅，其实每个地方都有一些跑冒地漏， 那这些东西加起来就会让你的利润慢慢的被侵蚀掉，就包括比如说食材的浪费、人员的效率低、营销花钱没有效果、定价、拍脑袋这些东西其实都是很容易被忽视的一些隐形的黑洞。所以就说餐饮企业要想真正的提升盈利能力， 要靠数据，要靠系统的去管理这些细节。是的，就是告别这种拍脑袋做决策。那这个报告里面其实也提到了五个非常关键的盈利的控制点 哦，那只要你能够精准的诊断，并且系统的去优化这五个点，那你就可以把你的成本优势真正的转化成利润优势。对，然后让企业可以实现可持续的增长。明白了，那接下来我们要探讨的主题呢，是利润自查的五大核心模块。 那这五个模块为什么是利润自查的关键呢？他们之间是怎么协调来保障餐厅的盈利能力的呢？这五大模块就是菜品毛利、套餐结构、损耗、浪费、人工效率、平台成本。 那首先呢，菜品毛利它是你整个利润计算的一个基础，就是你只有把这个食材的成本和定价都算明白了，你这个店才有可能挣钱，对吧？然后套餐结构其实就是一个利润组合的艺术，你要把高低毛利的菜品科学的搭配在一起， 这样的话你既可以提高客单价，又可以拉高你的整体毛利率。所以说就是这五个模块其实是环环相扣的，每一环都不能忽视。没错没错，然后损耗浪费这一块其实是很多人会忽略的一个隐形的利润黑洞，就是你必须要在采购、仓储、出品每一个环节都去进行非常严格的管控， 那节省下来的每一分钱都是你的净利润。对，然后人工效率这块，就是要通过智能的排班和岗位职责的优化，让你的员工永远都在最需要他们的岗位上。嗯，这样的话既不会人浮于世，也不会说忙不过来。最后一个平台成本就是现在线上的渠道 佣金推广费越来越高了，你要去算清楚每一个渠道的投入产出比对，然后去优化你的投放策略，这样的话才能够保证你线上的生意是挣钱的。懂了，那下面咱们谈谈菜品毛利啊，这是利润计算的起点和基石， 好多餐厅生意很火，但是最后发现也没挣到什么钱。那这里面毛利率和净利率到底有什么区别？然后这两个指标又该怎么去用呢？其实经常会有这种餐厅，就是他的生意很火爆，但是他的钱都流走了。 嗯，就是因为他没有搞清楚毛利率和净利率的差别。毛利率就是用售价减去食材成本，再除以售价乘以百分之百，那这个毛利率主要是看你这个菜本身的定价和他的溢价空间。 对，那净利润呢？就是你要用你的营收减去所有的成本费用，包括房租、人工、水电，然后再除以你的营收乘以百分之百，那这个净利润才是真正能够反映你餐厅 最终赚不赚钱的一个核心指标。哦，我明白了，就是毛利率高并不代表你真的赚的多，关键还是要控制你的运营成本。完全正确，就只有你把食材的损耗压下来，把你的运营费用压下来，你才能够把你的高毛利真正的转化成实实在在的净利润。 嗯，这个才是一个餐厅能够持续发展的关键。说的很有道理，那直接成本和间接成本在核算的时候分别都包括哪些项目？然后又该怎么去分摊才会更加准确呢？直接成本就是你这个菜能看得见的这些原材料， 比如说主料，辅料、调料、油料还有燃气。嗯，那这个直接成本最重要的就是要有一个标准配方卡，然后要精确到克，并且要按照你最新的采购价来核算，还要把边角料的价值都要减掉， 这样你才能保证你这个数据是真实的。哎，这个标准配方卡听起来真的很关键，那间接成本这块又是怎么分摊的呢？间接成本就是像后厨的工资，房租设备的折旧，水电这些。那最常用的分摊方法就是按照每一道菜的销售额占比来进行分摊。 对，那如果说你的这个菜品的制作工艺差异特别大的话，你还可以按照它的标准制作工时的占比来进行分摊， 嗯，这样的话会更加的精准。好的，那我们来看一下西贝油面村在菜品毛利的管理上面到底做对了哪些事情。西贝他就是通过大规模的直接从供应链采购，比如说他的羊肉采购价就比市场要低百分之十五。 对，那他一开始就把他的成本压下来了，然后他又通过减少他的 sku， 把他的精力集中在像天边砂锅焖面这样的一个主打品类上， 他就简化了他的后厨的操作，那这样的话他的损耗也少了，他的整体的运营效率也提升了。听起来很不错，那西贝的这些做法对别的餐饮品牌来讲有哪些可以落地的建议？第一个就是你要给每一道菜都做一个标准成本卡， 嗯，就是你要把它的食材用量、调料用量，包括它的能耗都要标准化，然后你才能够去控制你的成本。第二个就是你要把你的高毛利菜和你的明星菜进行一个合理的搭配，这样的话你可以带动你整体的客单价和利润的提升。 第三个就是你要定期的去梳理你的菜单，把那些销量很低，但是成本又很高的菜品，就是那些僵尸菜品要果断的淘汰掉。 嗯，最后一个就是你要积极的去使用一些数字化的核算工具，这样的话可以自动的帮你去归集和分摊成本，那你就可以省很多时间，然后也会更准确。 ok， 然后我们来看看套餐结构，就是利润组合的艺术， 那科学的去设计套餐到底是怎么影响顾客的选择的，然后又是怎么影响门店的利润呢？就一个好的套餐设计，它是可以把不同毛利的产品搭配在一起的， 那这样的话它既可以帮你拉高你的客单价，又可以让你通过不同的产品扮演不同的角色，去引导顾客做出对你更有利的购买决策， 对，最终帮你优化整个门店的利润结构，实现销量和收益的双增长。哎，这里面有个黄金铁三角的套餐搭配原则，具体是怎么回事？就是在套餐里面有三类产品是缺一不可的，嗯， 一个是引流款，就是性价比特别高的，它的作用是吸引顾客进门。一个是爆款，就是大家都喜欢点的，它的作用是让顾客成为回头客。 还有一个是利润款，就是毛利特别高的，它的作用就是帮你赚钱。对，那这三个角色就像一个三角形的三条边一样，互相支撑。嗯，只有你把这三类产品科学的组合起来，你的菜单才会又有吸引力，又能赚钱。那比如说像这种经典的快餐套餐的一加二加一的结构， 他到底是怎么平衡顾客的感受和商家的利润呢？这个一加二加一的结构就是一道高价值的主菜，两道低成本的配菜，然后再加一道高毛利的甜品或者饮品， 这样的话顾客会觉得他的选择很多，分量也很足，很划算。但是其实商家是靠配菜和饮品来提升他的整体的利润率的。 对，所以这是一个双赢的事情。原来是这样，那这个价值铆定的策略在套餐设计里面又是怎么用的？就是你可以在套餐里面放一个平时单点价格很高的利润款的产品，然后你给他打上一个免费升级或者是套餐专享赠送的这样的一个标签， 那顾客就会因为这个高价值的东西觉得自己占的便宜，他就会更容易去忽略掉其他的一些成本， 然后这样的话你的套餐就会更有吸引力，也更容易让你去提高价格。懂了，那像喜茶和奈雪的茶，在套餐的设计上面他们有什么不同的做法？喜茶它其实一直都是以茶饮为核心的，那它的套餐基本都是茶饮搭配一个比较清凉的烘焙， 他不会让这个烘焙去抢了他茶饮的风头，所以他的品牌的质感是非常突出的，那他的目标就是锁定这种年轻的消费者。那奈雪的茶的做法是不是就不太一样了？对，奈雪的茶他是用水果茶搭配软欧包，他是营造了一种很强烈的场景感， 嗯，然后他是靠这个烘焙的高毛利来拉高他的客单价，让你在这里可以一站式的解决茶饮和主食， 所以它是跟喜茶完全不同的一个打法。好的，那餐厅在优化自己套餐结构的时候，到底有哪些关键的策略和具体的做法？首先你要给你的每一个单品都贴上标签，就是它是一个引流款，还是一个利润款，还是一个爆款， 嗯，你要明确它在菜单上面的角色，然后你才可以去合理的搭配。第二就是你要设计不同价位的套餐， 比如说经济型的、经典型的、豪华型的，这样的话可以覆盖到不同消费层级的人，那你可以让更多的人都愿意买单，哦哦，还有其他的吗？当然有啦。还有就是你要巧妙的设置价格锚点，比如说你可以在这个套餐的旁边放一个价格更高的单点的组合， 那这个时候顾客就会觉得，哎，我买套餐好划算啊。嗯，那他就会更倾向于去选择你这个高价值的套餐。然后最后一个就是你要不断的去更新你的套餐，就是根据季节变化，或者说节日，或者说一些热门的话题，去定期的替换你的一些内容， 这样的话可以让你的顾客每次来都有新鲜感，然后也会更愿意反复的来尝试。确实，那咱们接下来就聚焦到损耗浪费这个常常被忽视的隐形的利润黑洞。好在采购验收、仓储库存、后厨加工和出品退菜这几个环节当中 最容易发生浪费的场景都有哪些？采购的时候最容易发生的就是你买多了，然后导致你的原料积压，最后用不完就过期了，或者说你这个东西验收入库的时候没有把好关，那你这个品质不好的东西直接就进到你的仓库了，那最后只能报废， 这是在采购验收环节最容易出现的。看来每个环节都不能忽视啊。那仓储和后厨加工环节又有哪些细节容易被忽略呢？比如说仓库里面你没有做到先进先出，然后导致你的一些原料过期了还没用， 或者说你的温湿度没有控制好，导致你的原料坏了，那后厨加工的时候就是你的切配没有标准， 嗯，然后导致你的边角料很多，或者说你备料备多了，那你到了打烊的时候就只能扔掉，这些都是很常见的一些浪费的现象。明白了，那出品和退菜这个环节又有哪些浪费的点呢？出品的话就是你的菜品没有按照标准做，然后口味不对或者卖相不好，顾客一看就不想吃，那你只能倒掉。 还有就是退菜，退菜的原因有很多，比如上错了，或者说里面有异物，那这个时候这个菜基本就是没办法再卖了。对，那这也是直接的成本损失。说的很有道理，那餐厅要怎么去建立一套有效的机制来管控这些损耗呢？最重要的就是你要把损耗率这东西量化， 就是你要有一个公式可以算出来你的月损耗率到底是多少，这样的话你才能够去通过数据找到到底是哪个环节出了问题，是原料浪费了，还是说管理上面有漏洞，然后你才可以去有针对性的去改进， 所以说光靠感觉是不行的，得用数据说话。那具体在操作层面有哪些比较实用的方法呢？操作层面的话就是首先你要有标准化的流程，就是采购验收怎么操作，食材的粗加工怎么操作，烹饪怎么操作，每一步都有标准。 嗯，然后你要严格的执行，先进先出。还有就是你的库存的盘点，要做到每周动盘，每月总盘，并且要有零七食材的预警机制， 这样的话可以最大程度的减少过期的损耗。听起来很不错，那退菜这块怎么去管控才能把损失降到最低呢？退菜的话你要建立一个闭环的管理， 就是每一次退菜都要登记，然后要分析原因，呃，并且要明确责任，以及这个菜后续怎么处理，你要形成一个规范的流程，这样的话可以减少因为服务或者出品问题导致的浪费。对，然后仓库的话你要分类分温区去存放， 要有清晰的标识，这样的话可以让你的库存管理更有序，然后更高效。好的，那我们来分析一下人工效率，也就是人力成本的精细化运营。 那为什么说提高人工效率这件事情对餐厅的盈利能力这么重要？因为人工成本一般要占到餐厅营收的百分之二十到百分之三十，所以这个是非常大的一块成本。 那你只有把人均产出提上去，你才能够真正的把你的成本降下来。嗯，然后让你的利润空间变大。 对，所以这是一个非常重要的提升你企业竞争力的一个核心的手段。没错，那在实际操作当中，餐厅一般会用哪些指标去衡量人工效率呢？最基础的就是人均营业额，就是你用你的月总营业额除以你的总人数， 嗯，那你就知道每个员工他创造了多少的营业额。然后更细一点的话就是人时营业额，你是用你的月营业额除以你的员工的总工时， 那这个可以更精确的反映你每小时的产出是多少，然后你可以用来优化你的排班。还有一个就是人力成本率，就是你的员工的总工资除以你的总营业额。嗯，那一般优秀的话是控制在百分之十五到百分之二十之间， 如果你超过百分之二十五的话，那你就要警惕了，你可能要马上进行调整。听起来很不错，那有哪些具体的方法可以帮助餐厅去提升人工效率呢？首先就是你要建立一个标准化的培训体系， 就是不管是岗前的培训还是岗中的培训，你都要有标准，然后要让你的员工都能够掌握多种技能，成为一个多面手，那这样的话，你在排班的时候会非常的灵活 啊，然后你的团队整体的效率和服务水平也会提升。哦，原来多岗位的培训这么关键啊，那还有其他的一些提升效率的方法吗？当然有了，比如说你可以根据你的历史的客流数据来做一个弹性的排班表， 然后你在高峰期的时候可以多安排一些人，闲的时候可以少安排一些人，并且你可以通过招一些兼职来补充你的人手。嗯，这样的话你就可以避免 忙的时候人手不够，闲的时候又浪费工资这种情况。这些方法听起来确实很有用啊。然后你还可以通过一些流程的优化，比如说你可以使用一些预制菜或者说半成品来减少你的备餐的时间，你也可以重新规划一下你的后厨的动线，让大家少走一些冤枉路。 嗯，并且你可以引进一些自动出餐机这种智能设备，把员工从一些重复的体力劳动当中解放出来。对，最后你可以使用一些绩效的激励，比如说计件或者说提成，把大家的收入和他的个人业绩以及门店的营收直接挂钩， 这样的话大家的积极性也会高很多。你说到这，那海底捞在人效管理上面有哪些让人眼前一亮的做法呢？海底捞它是有非常严格的人效的考核红线的 啊，比如说他的大店是每个人每天要服务四桌客人，然后中店是四点五桌，小店是五桌， 他会根据这个来给你设定你的编制。按这个桌数来考核的话，确实很有挑战性啊。是的，而且他们不是说拍脑袋说我今天要上多少人，他们是根据当天的预估的桌数，或者是实际完成的桌数，然后除以这个标准的人效 得出来我今天需要多少人？嗯，比如说我今天预估是一百桌，那我的人效标准是四桌每人，那我就只上二十五个人。对，他不会多上一个人，并且他非常大量的去使用兼职和小时工， 他就是为了保证他的每一个人都在创造价值。我明白了，那接下来咱们具体说说平台成本，就是线上渠道的投入产出分析。 嗯，那现在很多餐厅都在做外卖，做团购，那这些线上的渠道到底都有哪些具体的成本项？然后这些成本是怎么影响餐厅的利润呢？线上渠道的话，首先第一个大头就是外卖平台的佣金， 一般是百分之十八到百分之二十五，对，然后再加上技术服务费、旅约配送费、包装耗材，这些都是你要花的钱。 并且有的时候你为了排名更靠前，还要去做竞价推广，还要给一些活动补贴，那这些东西全部都算下来的话， 你的利润空间会被压的非常厉害。哎，这个流量越来越贵。那除了外卖平台之外，其实还有一些别的线上的玩法，比如说跟达人合作，或者说信息流推广，那这些东西背后又有哪些隐性的成本呢？达人探店的话，你要给人家坑位费、车马费，或者说他要拿佣金分成，然后你还要请他免费吃， 配合他的这个活动，你还要花人工，花物料。嗯，然后团购的话，虽然说他的佣金可能就百分之五到百分之十，但是你这个套餐的折扣力度很大，所以你这个毛利率会被拉的非常低。 对，然后信息流推广的话，你是要按点击或者按千次曝光来付费的，那你这个钱也是要持续的投，才能够保证你这个店铺的曝光和排名。 说的很有道理，那餐厅到底应该怎么去计算这些线上渠道的投入产出比，然后怎么去判断这个渠道到底值不值得我继续投钱？最基础的就是你要看 roi， 就是 你这个渠道带来的利润，除以你在这个渠道上面的投入总成本， 嗯，那这个 roi 越高，就证明你这个渠道越赚钱，那如果说你这个 roi 小 于一的话，那你就是亏的。那抖音本地推这种，它是有一个专门的保本的 roi 的 算法吗？抖音本地推的话，它的保本 roi 是 等于一除以你的产品的净利润，比如说你的净利润是百分之二十， 那你的保本 roi 就是 五，那你花五块钱的广告费至少要带来二十五块钱的销售额，你才能够打平，那如果说你低于这个数的话，你就是越投越亏。听起来很不错，那餐厅要想真正地把这个线上渠道的利润算清楚， 具体应该怎么做呢？最重要的就是你要给每一个渠道都单独的建账。嗯，就是你要把你投的每一分钱广告都要跟这个渠道的收入去一一对应，然后你才能够知道这个渠道到底是赚还是亏。哦，就是你得一个渠道一个渠道的去算细账， 光看总数是没有用的。没错没错，然后你还要定期的去根据这个 o i o 的 数据来调整你的预算，就是你要把钱更多的投到那些 roi 高的渠道上面，然后那些表现很差的渠道，你要果断的去削减它的预算 啊，并且你要不断的去打造一些线上的爆款的套餐，来吸引更多的人来点击来核销， 这样的话你的整体的 l i 才能够提升好的。那我们最后来总结一下，就是这个餐饮门店的盈利，它的这个关键其实是要从关注流水变成关注经营数据，对，那这个思维的转变到底会带来哪些实质性的影响？有很多门店它就是看起来很热闹， 但是其实他的钱都在采购环节、出品环节或者说日常的运营环节慢慢的漏掉了。对，尤其是对于那种三到五家店的这种老板来说，你如果不把你的关注点从只看总流水到深入的去分析这些经营数据的话，你是很难发现这些隐藏的问题的。 那你想要让你的利润翻倍其实是很困难的。那你说这个经营数据分析到底应该怎么落地？就是有哪些具体的指标是必须要死死的盯紧的。首先就是你要对每一道菜都要算清楚它的成本和利润，你不能再是一个模糊的毛估。然后就是你要去调整你的套餐的结构， 嗯，你要把你的高毛利的菜和你的引流的菜去进行一个合理的搭配，这样的话你可以整体的去提升你的利润。明白了，那除了菜单这块，还有哪些方面是可以通过数据分析来提升效益的？比如说你要严格的去管控你的采购、库存和出品每一个环节的损耗， 然后就是你要去精细的规划你的人力的排班，优化你的操作的流程，提高你的员工的效率。嗯，最后一个就是你要去实时的去关注你线上平台的投入产出比对，你要去调整你的引流的策略，不要去盲目的烧钱， 那这些东西其实都是你可以通过数据去发现问题，然后去解决问题的。所以说就是餐饮这个行业要想真的盈利，光靠你拼门店的流量，拼规模是远远不够的，你必须要靠数据去驱动你的精细化管理， 对，你才能够真正的把你赚的钱揣到兜里面。好了，那就是今天的全部内容了，然后感谢大家的收听，咱们下期再见，拜拜。拜拜。
3362餐饮多店盈利
05:21查看AI文稿AI文稿今天我们聊一聊一行一品这个话题，现在很多银行，特别是农商行啊，也在搞精细化管理。那我们来看一下，一行一品到底是精细化的迷失，还是精细化的清晰呢？ 今天看餐饮，明天看物流，后天切换制造业，你以为是行业分析师吗？不，这个是银行客户经理。 近年来啊，越来越多的农商行开始推行一行一品，也就说要针对什么物流啊、餐饮啊、光伏啊、建材啊等等细风行业，分别去建独立的风控模型和授信策略。哎，这个听起来很精细，很专业，对吧？ 但是落到一线员工身上，却变成了另外一范景象，但是一线却越来越不会用了。 先说说一行一品的设计初衷吧，比如佛某农商行，他把它作为一种差异化的服务模式，要求客户经理当半个产业专家。然后呢，通过精描细绘的产业地图，实现对客户需求的精准把脉。 再比如郑某农商行，围绕着写地靴的特色产业去定制靴，链绒啊，什么靴闪绒啊，你看名字叫的都还挺高大上 等专项产品。包括又有像东某农商行，聚焦什么海洋运输、渔业等特色行业，一行一品的打造可复制的这样子的一些行业的批量的授信模式。 所以呢，要求是精细化、差异化、场景化。每一个词啊，听起来都很高级，初衷是什么？是针对不同行业的特点去制定差异化的风控策略， 从而提高审批的精准度。理论上，这确实是一条正确的路，但是理论到了现实就变了味。 客户经理与信神港面对的他不是一个行业模型，而是几十甚至是上百套差异化的规则。今天用餐饮模型，哎，我关注的是翻台率和客单价。明天我要去换物流的模型，又要看什么回款的周期和什么运力的结构。 后天我再切到制造业，又要看产能的利用率和存货的结构。所以每个行业的关注点完全不同， 规则记不住，边界分不清，那你说执行肯定就容易变形。所以有农商行是围绕着河蟹养殖、 粮食种植、融资、销售等不同的行业，构建了十多个维度的社融的信用评级模型。 每个模型都有自己的逻辑，自己的指标和自己的预值，这不是精细化管理，这是一种叫认知负担的无限叠加。所以一线员工被要求成为半个产业专家。但问题是，当一个员工需要同时懂十几个行业的时候， 那他们哪个行业都懂得不多。所以这套模式带来的后果是什么呢？第一，执行效率的下降，客户经理花在搞懂规则上的时间远多于服务客户的时间。 其次呢，是模型形同虚设，当规则复杂到没人能完全掌握的时候，那大家只能差不多就行了，所以精细化的初衷最终就变成了形式化的 结果。第三呢，就是员工的未来情绪加重，一线员工的工作压力持续的增加，普惠金融业务不良率处于较高的水平，所以业务的推进的难度在不断的加大。 第四，就是呈现在什么贷款方案在基层落地的时候水土不服，因为对客户的真实的需求，行业的特性以及风控的细节，他都存在着认知的空白， 做一行一品的本意是精准灌，可精准灌的这个管道复杂到没有人能够拧得动的时候，那你水当然就流不出来了嘛。所以，那一行一品这条路错了吗？ 方向肯定是没错的，是执行的时候跑偏了。所以精细化的终点是让一线员工什么用的上，能够用的顺，而不是让风控专家看得懂，让 ppt 做的漂亮。 如果一个模型复杂到只有涉及他的人才能用，那他就不是工具，一定是摆设。所以，真正的好的管理，不是把规则越搞越多，而是把复杂的逻辑藏在简单的操作背后， 让一线员工少记规则，多服务客户，这才是精细化管理的真正的意义。 最后问一句，你们行的一行一品，是帮一线更好的去服务客户呢？还是给一线增加了新的负担呢？评论区聊聊，觉得有共鸣，点赞转发！
06:53查看AI文稿AI文稿其实很多律所特别怕做了线上业务聊以后会产生客诉，今天这条视频呢，大拿就把客诉到底是怎么来的，以及避免客诉的方法一次性的讲清楚。你要是正在做或者打算做线上新媒体网络推广的业务， 我建议大家把我这条视频收藏一下，回头你对着一条一条看，我觉得能解决大问题。首先我先来说一下客诉是怎么产生的，我总结下来其实就三个原因。 首先第一个呢，就是你的前后端的信息差，只要你所里的前端有人谈案，后端另外有人去做交付，谈案和办案，他不是同一个人，这中间一定会有信息不对称的地方。 具体是这样，一是客户得反复的去讲案情，签约的时候跟前端的谈案人员讲一遍，然后转到后端律师了， 他还得讲一遍。而且很多律所其实是给律师配了绿注的，那客户又得跟律师的助理再去讲一遍案情，同样一个事，翻来覆去三四遍，我觉得换你你也烦了。第二呢， 是前端的这个谈判人员，他会有一些过度的承诺，前端为了签约，为了绩效提成，可能会把话说的比较满，比如 多长时间能拿到结果，甚至直接承诺结果。当然了，这两年随着我们的监管合规的这个升级，我觉得这种情况应该是越来越少了，但只要这种明里暗里的承诺，客户的预期， 他一定被抬高了客户这一口气，我觉得一旦落空，这就是投诉的导货所。那第二个呢，就是客户的信息不能及时的去回复。线上业务跟以前他其实不一样的，因为案件量会比较大， 一个月可能大几十甚至上百个案件，这个律师手上的案子一多呀，这个办案群里的消息难免就漏掉了，回复的慢了，那客户发了几条消息进去，几个小时，甚至一天都没有人回应，他心里这个火啊，就蹭一下就上来了。 第三个呢，就是客户的预期没有管理好，尤其是在整个案件推动的时间上的这个预期。我给大家举个最常见的例子，就是拿立案时间举个例子，提交立案之前的这个环节，只要客户材料相对比较齐， 我们基本上时间是可控的，可提交立案之后，各个地方的这个立案通过的这个快和慢，他只会觉得怎么这么慢，还没动静， 对吧？这个落差就一下就出来了。你要是前面没跟他铺垫过这个事情，我觉得这又是一个雷。其实这三个原因说白了 不是客户难缠，因为现在真正不太讲道理的客户我觉得还是占少数的，我觉得是我们内部的这些流程没有把它兜住，所以对应的我也给你三个方法，哎，你照着做，我觉得能解决你一大半的问题。 首先第一个方法就是把我们案件签约的整个信息流转的标准定下来，从签约那一刻起，只要谈案和我们的交付不是同一个人的，你就记住 签约要标准化的签，每一个案件需要哪些证据材料列成一份标准的清单，规规矩矩的整理好，再配上我们的模板，对整个前端后端的人做一次 培训，把两头的材料串起来，这样我们后端的交付律师在接手案件的时候，拿到的是一整套的标准化的材料，这样信息差就自然小了。还有就是要把我们整个谈案的录音， 哎，留下来留给我们的后端律师，律师万一跟客户聊的不顺畅，或者有卡点的，可以回头听一听我们前端谈案人员的录音，就把这块缺失的这个信息给他补齐了。但是呢，我觉得在这要注意一点， 第一次整理材料的人员一定是我们的谈判员，最忌讳的是谈判员签约完了以后，就把这个案件往后端一甩就不管了。 那如果你需要这种标准化签约的这种文档啊，可以直接在后台找我啊，我给你发一个，然后你做一下参考。那第二个方法呢？我觉得可能会有一点反常识 啊，就是把我们的客户专属的办案群给他取消掉。现在我觉得基本百分之九十九的律所都建的有客户办案群啊，群里反正塞了很多人，谈案啊、邀约啊、律师啊、律注啊，包括我们各个部门这些主管 其实都在群里，美名其曰是专属的客户办案群，我觉得实际上是帮了倒忙了，为啥呢？因为权责不清，客户在群里问进展，律师有时候忙着开庭整理材料，没顾上回前端，又觉得这是该律师回答的问题，自己也不清楚， 还得回头去问律师再来回复客户。这么一圈兜下来，这个客户其实早都已经没耐心了。我觉得这个解决方案也很直接，就是直接把这个办案群取消掉，改成律师办案责任制，把归口定死，客户能联系到我们律所的人就三个人， 第一是前端的查案人员，第二个呢，是给他做交付的这个律师，还有一个是我们的案管人员，他一旦找到我们自己的案管人员，就等于走了内部的投诉通道，因为我们所有签的这个合同后面 都会附一个内部投诉的这个微信和电话，让客户有问题先向我们内部去提，而不是转头直接向外去投诉，我就要把我们这些问题内化掉 啊，我们自己先消化。那第三个方法就是把我们的交付流程标准化啊，主动的去给客户去做汇报。其实一个案子从头到尾很多个节点，每一个节点都有它的时效的周期，你要做的是在每一个节点挑选一个时间点， 主动的去向我们的客户去汇报这个案件的进展，而不是每一次都等着他来问。这个事你要靠人去记，其实很难得靠系统。我们现在给客户做交付，就是把 整个签约所涉及到的产品的所有节点，整个办理的过程全部拆开啊，给每一个环节都把这个时间给他定死。比如说我们签约分案的时间是有限的啊，分到律师之后四十八个小时内，必须给客户建立第一次的沟通， 这个时间必须要定死，用流程和系统去管人，一定比人管人要强很多。那我再给大家总结一下啊，这三件事。首先第一呢，搭一套信息流转的标准和流程。第二个呢， 回复客户要实行首问责任制，谁接到谁负责啊，不能踢皮球。第三个呢， 就是设定固定的汇报节点，主动汇报办案的进展。给客户这三件事，我觉得如果你能办扎实，客诉基本上就控制住了， 做好了，我觉得甚至没有客诉都有可能。那如果你现在遇到了交付上的难题啊，可以来后台找我，咱们可以一起探讨探讨。好，我是大拿，只分享律所精细化运营干货。
00:15查看AI文稿AI文稿挣钱如捉鬼，花钱如流水。以前只要你技术好，或者是服务周到啊，或者是说长得漂亮，这三点钟你只要赚到一点你就能挣到钱，你就不缺客户。但是现在这个行情不一样了，客户他可能既希望你长得漂亮，又按的好，还要服务，还要情绪价值要给到位。
97天香宫足浴赋能
08:16查看AI文稿AI文稿p m c 的 薪资待遇怎么样？一个月能拿多少钱？这个岗位在整个公司的这个定位是什么？ 这一期和大家聊一聊这样的问题，先聊一下 p m c 的 这个薪资待遇。在不同的行业，不同的企业，或者是不同的城市， p m c 的 这个薪资啊，都不同。你比如说在一些三四线，一些小城市，可能薪资会普遍偏低一点， 或者说在一些啊，行业比较简单的，工序比较简单的，没那么复杂的产品，业务也比较简单的，这些行业，薪资待遇也会偏低一点。你像在一线城市，北上广深这些，可能薪资待遇也不一样 啊，上万啊，过万是很普遍的，一两万的也有很正常，主要还是看你这个公司的这个主营业务，公司对 pmc 的 这个定位是什么？他的重视程度怎么样？ 其实说白了， pmc 在 很多公司，很多规模比较小，或者说啊，这产品比较单一，订单比较单一的一些公司是没有这个岗位，这个部门的 老板，也可能很多老板也不会在意这些东西，很多的老板企业家都不会在意这些东西。但是呢，呃，这几年好一点，这两年好一点，因为现在这个大环境不好，市场竞争比较激烈，很多公司在做这个降本增效，做这个成本的控制，做精细化管理， pmc 的 这个重要性就凸显出来了， 你比如说，呃，比较复杂，看你公司的这个业务程度，比如说你的公司大单小单，不管什么单，只要有单，你都接老板。对，因为老板都想要利润嘛，这个人之常情。但是随着你接的这个订单业务越来越多啊，然后这个车间的这个情况越来越乱， 很多这个小老板或者是中型企业的一些老板就意识到 p m c 这个岗位的这个重要性了，可能就会开放这个岗位对外招聘，这种情况下他的薪资待遇一般都不会低。还有一些，嗯，比如就是一些简单的啊，有的企业家老板，他知道有这么一个岗位，知道 p m c 和同行聊天，和他的客户的需求，因为有一些就算你的，是吧？你的公司规模不大，但是你的客户他可能规模渐渐有了规模， 他们公司会对这个有硬性的要求，是吧？你，我跟你对接，你是我的供应商，你们公司啊，那就可想而知，这个公司的这个规模啊，这个管理理念啊，可能都啊不符合我们这个对供应商的这个需求。有的公司他有这个硬性要求 啊，他有的老板他不太懂，但是他的客户对他有需求，对他这个有这个要求，你们公司这个管理我一定要你们，如果你们公司这个管理都不清楚，是吧？这个这个应有的这个部门没有， 我就严重怀疑你们有没有这个资格做我们这个供应商。有的公司是有这个要求的，所以他逼不得已要设立这么一个 p m c 的 岗位。其实很多的老板，很多的这个啊，企业啊，包括领导层啊，高层啊，对 p m c 这个岗位，其实他不是理，不是很理解的。你 就不单单说这些老板，就是很多同行，包括很多的啊，这制造业很多这个已经 p m c 岗位已经成型成熟很多年了，已经很成熟的这些公司，他对 p m c 的 这个认知啊，也是比较片面模糊的在了解认为，就是啊， p m c 嘛，你就是要排个计划，要个货嘛，你发货嘛，你要追货嘛，就这些东西， 这其实很很片面的一个东西，其实订单交付，交付是最基本的一个东西，不管是各行各业，交付是最基本的。订单交付是说白了就底线，是一个公司的底线，你订单交不出去，你 你公司你这个回款拿不到，货款拿不到，你动不动给人家延迟发货，动不动不按时按量的给人家发货，客户也会考核你，也会罚你的款，你动不动你因因为你影响到客户的生产，他也客户也有自己的客户，你影响他，他影响他的客户了，他的客户要罚他的款，要考核他，他不考核你，考核谁呢？ 很多人就是认为这个订单交付就是 p m c 的 主权率，其实这个人往往是最基本的，这个是最低的一个要求。 p m c 的 作用，最大的作用是控制你的公司的这个成本，做你的这个资源的吊吊配。 运营部门的这个管理。有一句话说，有一句话说的很好嘛，怎么说的？销售是一个公司的龙头，无可厚非吗？没有销售，没有订单，你这个公司怎么运转？你只有订单，有订单了， 有销售，订单了，有人肯买你的货了，这个公司才能有利润，有钱赚。所以说销售是公司的龙头，运营部门的龙头就是 pmc。 什么是运营部门呢？ 运营部门就是啊，说的要笼统一点，就是围绕生产赚的一些部门啊，最直接的有个生产部门，他肯定是立属于运营部门。围绕生产赚的哪些呢？质量、技术、工艺啊、物料产呃，那个仓储物流 啊等等等等这些围绕生产赚的一些直接性的一个部门，这些都是运营部门对这些部门的一个管理，叫运营运营管理。运营部门的管理很多很多公司的这个， 呃，大公司啊，如果说是大公司运营的，运营部门的负责人就是相当于是一个厂长，相当于是一个厂长。呃，很多的这个小公司呢，会设置什么？运营经理？运营经理就是个小厂长，小厂的话就是生产运营的一个负责人，负责生产质量啊，物流仓储啊，技术啊、工艺啊这些。 呃， p m c。 是 生产运营的龙头，就这些部门的，因为这些部，这些部门所有的部门围绕你来转，由你来牵头啊，你说运营部门 p m c。 不 当龙头，谁能当龙头呢？生产啊，生产是最是创造利润的一个部门，只要机器一一响，人家说机器一响，黄金万两，就这意思，机器一开动，产品做出来 才有利润赚，但是他只管做，只管做东西，你说让他做一些，决定生产不负责做，决定生产就负责给你干，我给你把公司这个利润干出来，把东西干出来，这就是我的目的。你说让我去啊， 调配一些资源啊，或者是管控这个什么产品的质量啊，品质啊，工艺的这个需求啊，技术的这个需求啊，我不会管这些，我只管埋头苦干这些其他的一些事情。辅助性的东西，你们来管这些很多一些信息，所以就会汇集到 p m c 的 时候，需要你来陪伴做决定， 很多时候就是原则上，原，原则上来讲的话， p m c 就是 一个冲到一个大脑的一个部门，所以说 定位是比较重要，比较重要，公司的龙头是销售、生产、运营部门的龙头就是 pmc， 所以 说在很多的这个， 嗯，城市啊，或者不同的企业啊， pmc 的 这个薪资待遇为什么会有差异？首先是一个啊，第一个他这个不同城市的这个薪资标准不一样，还有就是公司内部的这个管理，这个环境，这个订单的复杂程度。 就举个很简单的例子吗？你比如说有个公司乱了很多年了，一直老板很头疼的一个事情是什么呢？客户总是抱怨产品不能及时到货，然后家里的没用的东西做了一大堆，没用的产品做了一大堆，要发货的产品做不出来，我家里库存一大堆，发不走 啊。然后这个生产三天两头出问题，赶货，天天就货，到处就货，成本又降不下去，仓库里堆的全是货，客户还天天催货，问题到底出在哪里？ 这就是问题所在。如果碰到这样的公司老板头疼，意识到这个问题啊，你是你第一个是为了交付客户天天抱怨，我要解决客户抱怨的问题。第二个我仓库这么多库存，积压这么多，这个资金谁能给我解决？这第二个，第三个，后面你这个解决了，后面怎么管控？有没有这个有效的措施来管控？ 因为这个，这是我的钱啊，站在老板的立场，这都是我的钱啊，是吧？你开玩笑，我砸那么多钱堆在家里发不出去，天天还被客户抱怨罚我的款，我怎么受得了呢？ 有的老板觉醒了，你这个薪资待遇你就好谈了，所以 p m c 的 这个薪资待遇不能一概而论，不一样，完全不一样。还有一个就是看你这个公司老板或者是高层对 p m c 的 重视程度， 他有没有，他有没有这个觉悟，他如果说他有这个觉悟，他接触的比较多，知道这个 p m c 的 控制这个生产成本，控制库存成本的这一方面 有他的一套还是比较认可的，那你的薪资待遇就可以提高，就可以谈。相反有一些，嗯，小公司啊，或者说老板意识不到这一点，纯粹就是设这个部门，纯粹就是为了能让我应付客户，能让我不停线，你马马虎虎，能把我库存清理清最好。 那就不能一概而论，可能你的薪资就很低，也有一种可能就是还有一种可能是什么呢？你同样一个城市，同样的一个行业，有的 p m c 一个月能拿上万，有的 p m c 一个月拿五六千， 都是有区别的，区别不在于你的这个。呃，水平的高低吧，有时候也是看一点运气，但水平的高低也是也是，也是一方面，你有，你有没有做这个 p m c 的 这个意识， 你一定要有这个意识，你一定要认清自己的定位，你不是为了催交货，催搞定订单的，订单是最基本的一个要求底线了，你要考虑的是什么？帮助老板解决他库存积压的问题，帮助老板解决控制成本，这个是你最大的价值。做精细化。
02:41查看AI文稿AI文稿要把成本空下来呀，现在我们已经在节约成本，月开业的时候我们做了比较多的增值服务啊， 包括像客人免费升级送早餐，包括入住会送果盘后离店的话我们也会送鲜花，小孩子的话我们也送巧克力。把营销方案罗列出来，发到运营中心去，我们审一下。嗯，我知道好了，要快速提升。 ok， 因为员工的配合度，包括他们上班的这个状态。听说你零距离？嗯，那个零距离 忙了一下，福利他们也比较认可，这是我一个小地方，你的诀窍方式方法，那个阅读会议的时候要进行分享啊。啊，这也是一项优点了。 打开常温灯光， 打开电视看一下，看一下你有没有更新。小杜，小杜，嗯，打开电视 我会看。你不会连页面的那个宣传视频都没更新吧？他那个话还说是还在搞录当中，就正在开店装得了吧，其他分店他基本上两三天就搞定了。你用了半年了，你还没给我进去？我们家现在我们现在打开就有个 cctv 频道，他基本上就是没有录进去喽。 那请问你呢？怎么当的？你徐总怎么当的？这个还是刚刚讲的。那每一次发文你入日啊？收到休假，请问你的执行啊，你能加你干啥？ 那你不管是拍还是新媒体的，来你这边啊，为你专项拍也可以，但是你不能这样啊，除了二维码，所有的那个沟通那个通道全部都没打通，因为当时他没有在公司这边购买，我说找不。那你肯定要购买呀，你这样子的话，客人没有没有通道发现是吧？而且你会员礼金你一扫码进不去， 那什么时候落实吧，没有什么沟通不沟通的。这个，嗯，十号前来新媒体的，这个你，你监管他，这个没有落幕啊。啊，十号前好去下餐，去健身房还可以，平时的女工在吗？平时在这边，后面的话好像管理的女工就很早来 这里了。那没问题啊， 那你带上套手吧。有， 这不是很高啊，他们现在主要的话现在也在这些成本代理，不要说他们，这不是你啊，他们是什么意思？是我们，你，你们这家就是我们这家店，别说他们，他们，我们门店的话现在也在从运营，从运营方面，包括在你们传统方面采购上 变不掉色，变不掉色是不能压缩的，你压缩什么呀？你到时候你从以下方面要去优化啊，你人员，你各项成本你可以呃，相对的呃，把控是吧，不要浪费掉，但你正常的品质你还是不能不能降低啊。
03:56查看AI文稿AI文稿各位同学，今天给大家分享精细化治理，这个呢，适用于很多个面试题目，大家把这道题吃透了，在很多其他题目当中呢，把这个思路学会了，同样能够得高分。接下来做一个分享。 各位考官，我住的那个老小区啊，以前车位靠抢楼道呢，堆满杂物，绿化带啊，种菜。 后来在街道推行微治理，给每个单元装了共享晾衣架，重新划了停车位，还在楼下装了充电桩。这些事啊，不大，但真管用。精细化治理呢，说到底就是让治理的针脚密起来，扎下去，真正缝住老百姓生活的缝隙。 精细化治理的意义呢，我觉得至少体现在以下三个层面。第一，他把治理从宏大趋势拉回到具体生活。以前的治理容易粗放，修条路，建个广场，搞个工程，这都看得着。但老百姓啊，最烦的往往是楼下垃圾桶满了， 路灯坏了没人修。精细化治理呢，就是要把这些小事管起来，让治理啊真正落到老百姓的日常感受里那。第二，他要求治理方式从一刀切走向量身定做。同样是老小区，有的是停车难，有的是高空抛物，那有的是管道老化，不能用同一套方案去套。 精细化治理强调的是因地制宜、一趋一侧，这对基层干部的要求其实很高， 更考验治理智慧。第三，他体验了一种治理理念的进步，从管住到管好，以前的管理只要不出事就行，现在追求的不仅是秩序，更是秩序之上的舒适、便利和尊严。当然，精细化治理推进中也有一些值得注意的问题， 一不小心把精细化做成了繁琐化，表格多了，流程长了，基层负担重了，反而跟精细化的初衷啊背道而驰。那二呢，是精细化管理。如果缺乏群众参与，容易变成政府忙的团团战，群众站在原地看，效果大打折扣。 更深层次来讲呢，精细化治理不是靠更细的指标就能够实现的，他需要一线人员有判断力、有灵活力，也需要上级有容错空间。如果每个细节都用标准答案框死，反而会让人不敢动、不敢试。 要让精细化治理啊，走得远、落得实，我觉得可以从以下几个层面努力。首先，在治理思路上，要把群众诉求作为精细化治理的起点，而不是上级考核的指标，通过社区议事会、 网格群、入户走访等方式，让老百姓说出哪里不舒服，然后再对症下药。其次，在技术手段上，善用数字化工程提升精度。比如用互联网监测井盖状态，用大数据分析停车需求， 但也要防止技术变成另外一种负担，要让工具为人服务，而不是人为工具服务。再次，在制度保障上，要给基层适当付全，要让一些干部有空间，根据实际情况做出判断，同时建立容错和免责机制， 鼓励在合法合规前提下灵活解决群众诉求。最后，在路径探索上呢，要更多的借助社会组织、志愿者、社区居民等多方力量参与治理。让精细化治理呢，不只是政府管的多，而是大家参与好。 当群众从旁观者变成参与者，那精细化的触角才能真正延伸到位。各位考官，说到底，精细化治理不是把城市管成一台精密仪器，而是让它在运转中始终留有温度和弹性。 他要求的不是更多的条纹，而是更多的耐心。不是更细的考核，而是更深的共情。当每一次政策的调整都能够触及老百姓最真实的感受，那么精细化治理才能够真正落地。考生回答完毕！
27桃子🍑老师说面试
07:17查看AI文稿AI文稿你有没有遇到过这种情况，团队月初定了目标，大家都说没问题，结果到了月底一看，业绩差了一大截，太常见了。然后老板开始发火问责，大家一脸委屈，我明明很努力了， 问题出在哪？不是团队不努力，是你的管理方式出了问题，你只盯结果，从来没管过过程。今天这期内容就是帮你解决这个问题的，从盯结果到控过程，让你的管理效率实实在在提升十倍。 对了，这期内容配有完整的 ppt 课件，想领取的朋友评论区留言， ppt 我 们会发给你。 好，咱们进入正题。先说精细化管理的核心价值是什么？三个关键词，思维转变、极致拆解、持续改进。他不是简单的方法升级，而是管理思维的彻底重构，把每个环节拆到最小颗粒度，让管理从模糊感知变成精准可控。 在日常工作中养成关注细节、重视流程、持续优化的习惯。那如果不这样做呢？粗放式管理会带来什么后果？表面上看目标清晰，实际上链条是断裂的。 典型场景是这样的，月初定 kpi、 定业绩，数字管理者以为目标清晰就万事大吉了。 然后呢？团队成员各自摸索，方向模糊，标准不清，执行走样，缺乏过程指导和监督，没有及时修正和反馈。 等到月底拿到结果才发现偏差，但为时已晚，目标断裂，等待失望。这就是粗放管理的死循环。具体来说，粗放式管理有三大弊端。第一个，只盯结果数字，忽略过程。指导 管理者月初布置任务，月中不闻、不问、不指导、不纠篇。月底发现业绩不达标，开始问责。 深层危害是什么？团队成员做事时迷失方向，不知道优先级，不确定标准，遇到卡点无人求助，工作热情在迷茫中一点点消磨掉，结果盯的越紧，过程放的越松，目标越难达成。 第二个弊端，内部摩擦严重，资源浪费，突出信息孤岛。部门之间信息不共享，重复劳动频发，部门推委责任边界模糊，出了问题互相甩锅。 流程内耗也厉害，审批链条过长，一个签字等三天，大量时间花在内部协调，而非创造价值。情绪消耗更不用说，团队成员之间矛盾积累，精力被消耗在人际摩擦，而非业务推进上，内耗是团队最大的隐形杀手。 第三个弊端，投入产出失衡。团队成员加班加点，全力以赴，但整体效果差，业绩数据没增长，客户还不满意。 这句话扎心。但真实不是团队不够努力，是管理没有给努力一个正确的方向。你让团队往错的方向拼命跑，跑的越快，离目标越远， 那正确的做法是什么？管理的本质是推动过程落地，而不是被动等结果。管理者要像工程师一样，精心策划每一道工序，将目标拆解为可执行的动作单元。 团队执行的时候，方向明确，标准清晰，像齿轮一样顺滑运转。每个动作精准对标标准，节点检查，实时纠篇，动态调整好。结果是扎实过程的自然产物，水到渠成。没有扎实的过程， 再美好的目标都是空中楼阁。就像建房子，没有打好地基，结果再漂亮也经不住市场的考验。真正的管理高手，不做什么，不天天拿 kpi 压人，制造焦虑。不只问结果，不问过程，当甩手掌柜，不出问题了才介入。当事后诸葛亮 他们做什么？像工匠一样，雕琢每一个管理细节，持续优化每一道工序、每一个环节，在过程中发现问题，解决问题，让团队成员在每个节点都有清晰指引。当过程被打磨到极，至，好的结果会自然产生， 具体怎么落地。科学管理有三大标尺奖励、管控、惩罚。三者相辅相成，缺一不可。 第一，把标尺奖励绑定结果，让员工把组织目标当成自己的目标，业绩与回报直接挂钩，激发全员冲劲和自驱力。核心就三步，目标对齐，利益挂钩，及时兑现。 把组织目标拆解为个人目标，设计清晰的激励规则，超额完成有超额回报，奖励要及时透明，说到做到。当员工觉得是在为自己干，自驱力自然爆发。 第二，把标识管控，紧盯过程，四个动作标准先行，每个关键环节有明确质量标准。节点检查，在关键节点设置检查点，不等，到最后才发现问题， 实时反馈，发现问题当场指出，当场修正，不等周会，不等。月报。数据追踪，用数据监控过程指标偏差超过预值，自动预警。管控不是为了控制人，而是为了保证结果的可预期性。 第三，把标尺惩罚划出底线，红线明确，人人皆知，触碰底线，一视同仁。罚有依据，按规则执行。保护认真做事的人不受委屈。团队有敬畏心，制度有权威， 规则模糊，看人下菜，老员工有特权，现任被针对，罚不罚看心情，这样的团队，踏实干活的人寒心离开，投机取巧的人肆无忌惮。惩罚不是目的，公平才是。 有了三大标尺，还要打造长效战斗力。三大方法，站前立信心，带队有信仰，团队造氛围。 站前立信心，项目启动前，把目标的意义讲透，不只是公司要增长，而是做成这件事，对客户、对团队、对个人意味着什么。 目标要清晰可实现，不是画大饼，而是跳一跳能够到的桃子，让大家看到路径和资源。支持有方法、有保障，信心自然而来。带队有信仰，管理者要真的信奉所倡导的价值观，不是挂在墙上，而是坐在手上，带头见行，用行动而不是口号。 久而久之，团队把理念当成信仰，无形但强大的执行力自然形成。团队造氛围，营造开放写作而非封闭竞争的文化。鼓励主动承担，允许试错。建立透明沟通机制，设计合理的激励手段，激发每个人的潜能和创造力。 可持续管理就像三条腿的桌子，过程管理到位，每个环节精准可控，奖惩机制合理，大家主动拼搏，团队基础牢固，集体有凝聚力，三条腿缺一不可，少了任何一条，组织都会失衡倒塌。 精细化管理的最终价值是什么？打造一支执行力铁军团队持续创造好业绩。每个成员在过程中不断成长、成长，反过来让团队整体升级，形成越打越强、越强越赢的正循环。 团队管理就像打磨艺术品，关注每一个细节、每一个流程，激发每个人的内在动力，团队才能走得更远，变得更强。从盯结果到控过程，让管理效率提升十倍。今天的内容就是这些，我们下期再见。
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