ceo正确解释

ceo 是什么意思？ ceo 是英文 chief executive office 的简称，中文意思就是首席执行官。 ceo 是一个企业中负责日常事务 最高的行政官员，相当于公司的领导人，主要负责公司的行政实务，所以其职位也可以行政总裁、总经理等。 ceo 的叫法是在美国流行起来的，而他的出现也代表了最初的董事会 决策权利向管理层转变的趋势。 ceo 的工作职责主要有，一、决定公司的一切重大事项和 人事任免，决策后全力被授予特定的经理，但首席执行官很少干预。二、制定公司的主要政策，还应该建立一种员工愿意为公司服务的企业 文化。三、提升公司形象，其目标可能是公司的投资者、现有的潜在客户、债权人和其他利益相关者。优秀 ceo 的特征优秀的 ceo 具有 出色的组织能力，很强的决策能力，能很好的处理重要的事情。优秀的 ceo 将三个方面结合起来，甚至更多。当然，他们关心自己的公司和客户、经销商和公益商，但最重要的是他们会非常关心自己的 员工。由此可见， ceo 是首席执行官的意思。在一个企业中， ceo 拥有很多行政权利和管理能力，而优秀的 ceo 不仅能更好的提升企业形象，也能为公司员工带来更大的发展空间。

做到 cu 这个层级啊，必须具备三个素质，首先最重要的应该是决策力，就是你应该通过市场中，比如说环境的变化是吧，对手的变化，客户的变化等等吧，从这些纷繁复杂的变化当中呢，做出判断，通过这个判断呢，应该做出决策， 到底要带大家去哪个方向？如果你作为 ceo， 你都做不对正确的决策的话，那公司呢，可能早就不在了。所以第一个是重要的是决策能力，第二个呢是领导众人的能力，能不能使众人行， 就当我们做出了决策之后，大家能不能被你调动起来，大家这个组织能不能被你激活，能不能围绕着我们决策的方向，义无反顾，坚定不移，不折不扣的去执行， 实现这个目标。你看在这个长征的路上多么的艰难，但是我们的领导人正是具备的这种领导众人是众人行的能力，最终呢让大家众志成城，我们 获得了革命的胜利。所以我觉得呢，这是一种什么？这是一种领导力，这是一种影响力。第三个呢是反思，就是一件事情之后，作为领导者要思考在这件事情当中，哪些事情我们是做对了，哪些事情呢？我们做错了，通过不断的反思，然后呢不断的改进， 通过改进让我们下一次能够实现的更好，所以优优秀的 ceo 都懂得去精准的去复盘，通过不断的复盘，找到我们的弊端，找到我们的缺陷，从而让我们下一次呢能够做得更好，最终形成一个尽可能小的这样一个闭环吧 啊，让自己下一次再做决策的时候呢，可能做的呢就更加精准，可能做的质量呢，就会更高啊，不会反思的这个管理者、 ceo， 甚至员工哈 都不能够不断的成长的，有些时候我们都是在失败当中，做错的事情当中不断前进和成长的，所以我觉得这是 ceo 应该具备的三个重要的素质和能力吧。

董事长、总裁和 ceo 有什么区别？在解释这个问题前，大家一定要弄清楚，这真的不是什么文字游戏，而是公司治理结构的重要内容，是公司权利分配的重要安排， 所以建议大家一定要了解了解。但是需要注意，在我国公司法里只有董事长和经理这两个法定的职务， 而没有什么总裁啊和 ceo 之类的职务。但结合我们国内很多公司安排的总裁和 ceo 的职能范围，我们可以给他们一个大概的区分。首先，董事长这个职位是法律明确规定的，他 是由公司章程或者是董事会选出来，主要是负责召集和主持股东会和董事会本身并没有什么特殊的权利，但是在董事会会议上，他有一票的投票权。而 ceo 的职能和公司法里的经理的职能是基本一致的。你比如小 小米的 ceo 是雷军，所以工商登记显示，雷军担任的就是经理，经理的主要职能就是执行董事会的决策，去管理和运营公司， 所以 ceo 一样。而总裁其实是 ceo 部分职能的一个分化。你比如滴滴出现的总裁是柳青，但柳青在滴滴既不是董事长，也不是经理，而只是一个董事，所以总裁一般都是具体负责一个事情，或者是公司某一个具体业态的人。 综上所述，这三个职务的权利其实并不好做比较，根据章程设定的不同，很难明确分高低。但可以确定的是， ceo 和总裁都需要对董事会负责，而不是对董事长负责。董事长在董事会只是有一个投票权的董事而已，除非他还是公司的大股东。

大家好，欢迎来到今天的读书时间。今天我要给你解读的是商业的本质。这是杰克威尔奇亲笔撰写的，这本书在中文版有大约十六万字，我将为你梳理其中的精华。 在企业管理的成功与否中，协同力、增长要素以及正确对待财务和数据的方法起着关键作用。让我们来设想一个场景，你刚刚大学毕业，准备出国深造。为了能够申请到心仪的学校，你决心在托福考试中争取拿到一百一十分。 可是你的英语水平只是四级水平，那么为了提高成绩，你会采取什么措施呢？很多人可能会选择刷论坛，研究别人的考试经验，然后上电商网站买一堆参考书和 cd。 但问题来了，一切材料准备好后，一百一十分这个目标实在太完美，你渴望实现这个目标，反而让学习变得困难。心理学告诉我们，当大脑强烈渴望某物时，他将一直处于亢奋状态。 多巴胺的作用会淹没大脑的江上回路，导致难以集中注意力，更不用说实现目标了。看起来，追求完美并不一定是好事， 今天要介绍的是那位绝对不追求完美的 ceo 杰克维尔奇。正是这种不苛求完美的态度，让他成为全球第一位 ceo。 商业的本质是他根据对商业世界的观察和经验所写。 这本书或许不完美，但却十分富有启发性。大家都知道杰克维尔奇非常出名，但他到底有哪些具体 成就呢？自从一九八一年接管通用电器成为 cu， 一直到二零零一年退休，他将通用电器的市值从一百三十亿美元提升到了四千八百亿美元。四千八百亿美元是何等庞大的数字？ 现在阿里巴巴的市值刚刚超过四千亿美元，而亚马逊距离四千八百亿美元还差一 二零零一年。退休后，杰克维尔奇写了第一本书赢。这本书的声望可不小，巴菲特甚至评价说，有了这本书，人们再也不需要读其他的商业观礼著作了。 今天我们要解读的商业的本质是威尔奇夫妇在游历全球，为众多公司的 cu 提供管理咨询后，根据他们的经验和案例总结而成。他们希望在互联网飞速发展的时代，重新 思考企业和商业的本质究竟是什么，所以快来跟我一起探讨吧。商业的本质第一个要点就是协同力。之前我们提到企业需要协同三个关键元素，使命、行动和结果。那么使命具体是什么呢？ 在这里，我想用一个更通俗的词汇来讲价值观。在这本书中，维尔奇不太喜欢用这个词来定义使命，因为价值观有点抽象。比如我上阿里巴巴的官网查了一下，这是一家商业上非常成功的企业，强调价值观。 网站上列举了六个词，客户第一、团队合作、拥抱、变化、诚信、激情、敬业。这一切都很好，我也尊重他们的价值观。但是，如果你是第一天进入阿里巴巴工作， 看到这几个字是不是觉得，嗯，说的对，但好像跟我的日常工作关系不大。使命和价值观是有区别的，使命代表了一家公司要达到的终极目标，任何公司都不可能解决人类所有的问题，只要深入研究一个小问题， 就有可能成为一家商业上成功的公司。比如像五本和滴滴这样的公司，通过新的商业模式，让出行变得更加便捷。现在这两家公司的估值都相当惊人。当然，阿里巴巴也是一家有着伟大使命的公司。淘宝的一项业务 集大地提升了中国的零售效率。使命是他们要实现的目标，但要实现这个目标，你还得有一种交通工具，让员工知道怎么达到目标。这时候行动就变 至关重要。行动包括告诉员工在公司的使命下，如何理解这个目标，如何思考，还有什么样的工作方式可以确保不走弯路，然后怎么确保使命和行动都能得到贯彻执行呢？ 这时候就需要有结果。这里说的结果不仅仅是指 kpi。 相信在工作中，很多人都听过一句话，要对结果负责，这实际上是对自己的绩效指标负责。但在企业管理中，结果不仅仅是一堆数据， 数据只是表达结果的手段。为什么某项工作你的 kpi 是一百二十三，而不是四百五十六？你认真思考过吗？管理者通过结果来定义什么样的行为是正确的，就像是能够达到使命的终极目标。 一个极端的例子是解雇员工。威尔奇在书中提到了纳尔科公司的案例。在二零零八年之前，这家公司的使命很简单，我们从事水处理业务。这个业务挺好。 你可能已经注意到了，这个使命不仅令人乏味，而且因为有些草率而显得不够正式。新任西游芳华德上任后花了九十天时间研究公司业务， 最终，他看中了一个六年前开发的项目，这个项目可以帮助客户节水，避免受到美国环保局的罚款。 在这个背景下，芳华德决定重新定义公司的使命，为客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的利益，促进世界环境的持续发展。他给自己设定了一个两年的目标，要销售两万套这个节水设备， 这不仅让人兴奋，还让员工觉得他们的工作很有价值。芳华德不仅重新定义的使命，还在公司内部建立了一个绩效系统，每天显示公司业务为全球节约了多少水。这激发了员工的积极性，让他们觉得自己在正确的方向上工作。 最后，那尔科在芳华德上任的两年内，不仅卖出了两万台设备，营业收入和盈利也都实现了两位数的增长率。这个例子完美的展示了有协同力的公司所能够释放的能量。 一个有激发员工积极性，让他们感到自己重要的使命，行动措施，让他们走在正确的道路上的交通工具，以及通过制度告诉他们按照正确道路行进能得到的结果，这三者缺一不可。好了，上面我给你讲的就是本书的 第一个要点，协同力。现在我们来聊聊第二个重点，那就是增长。增长的重要性无需多言，企业只有实现了增长，才能确保自己的长远生存。 不管是老板还是员工，都会因为公司的增长而感受到职业安全感和成就感。那么，如何才能实现增长呢？ 杰克威尔奇认为，管理者必须学会集中资源，无论公司规模有多大，资源都是有限的，即使有一千万美元的预算，也无法满足公司各个部门的扩张计划。 但有一个要点，不管你手上的资金是充裕还是不充裕，都不应该将他们分散在不同的项目里。许多管理者会给每个部门都分配一些资金和资源，部门负责人也会满心欢喜，只 少看起来是公平的。可事实上，这是一个常见但及其错误的分配方式。我们来看一个很容易理解的例子，假设你有五百万的预算，要为公司的新产品设计广告投放策略，你会怎么做啊？ 一种方案是选择五个关键城市，每个城市投入一百万，确保核心区域得到完全覆盖。 另一种方案是将全部五百万都投入到最重要的城市，提高品牌知名度。初入行的人通常会选择第一种方案，因为每个城市一百万的预算看起来也不少。 但实际上，第二种方案更为有效，因为现金用户的注意力非常有限，广告需要在一定时间内实现集中且高频的覆盖，才能在人们心中留下印象和记忆，从而提 提高品牌知名度。而有限的资源可能导致另一个问题，即便资源集中，也无法满足需求。那么这时候该怎么办呢？管理者应当鼓励员工通过创新的方式解决问题。 比如，除了在地铁、公交和广告牌上投放广告，还能否找到更好的营销方式，或者通过创意的活动吸引更多人关注呢？但创新有一个前提，作为管理者，你必须重新定义对创新的理解。 对于一家公司来说，不必像在马车社会发明汽车那样进行颠覆性创新，改变人类社会进程。更为重要的是，让每个员工都觉得自己有创新的能力，因此需要做的是打消员工对创新的恐惧，创造一种氛围，让员工认为创新 是一种平常的努力，是可以轻松实现的。最近几年，公众常常被那些颠覆性创新的产品吸引，比如乔布斯在二零零七年一月九日展示 iphone。 十、这是一个颠覆性创新的时刻，毫不夸张的说，这标志着移动互联网时代的开始， 手机从一个通信工具变成了人与人、人与社会全面交流的工具，这正是我们喜欢谈论的颠覆性创新。但作者认为，在商业领域，最好将创新定义为渐进式改进， 这是每个人都能做到的，而且可以循序渐进、持续不断的去做的事情。如果一直强调颠覆性创新，大多数人会觉得创新太难了。虽然我可能很聪明，但不如乔布斯聪明，所以创新和我没关系。对于一家 公司的管理者来说，员工持有这样的观念是非常消极的。在这种观念的影响下，员工除了按部就班的完成手上的工作，不会主动承担更多的任务和挑战。在企业中，渐进式创新随处可见。 比如制作一张工资表，可能其他人花了八天时间才能完成，但一位新来的 hr 通过新的工作方法，只花了六天就完成了。再比如，借助一项新技术，每天一个销售员可以拜访四名客户，而不是原来的三名，这些都属于渐进式创新。 特别重要的是，公司的领导者一定要对这样的进步给予明确的鼓励。不管是发奖金请大家吃蛋糕，还是送两张演出的门票，要让周围的所有人都感受到，原来这样的创新 也是可以被奖励的。这样一来，就会逐渐形成一个良好的创新氛围，在资源有限的情况下，集中使用你的子弹，并在公司鼓励见近视。好，咱们继续聊。最后一个要点，怎么看财宝和核心数据。 对于很多人来说，财宝就好像是用外星语写的一样，那些什么内部收益率、吸水折旧及贪销钱利润之类的词，听完了估计你都晕了。但别着急，作者觉得我们不必深究这些高深词汇的意义，除非你想成为公司的首席财务官。 理解下面的两个概念和一个原则就够了。两个概念是现金流和资产负债表。一个原则是，不要只看具体的数据，要看差异。现金流听起来复杂，其实很简单，就是 这家公司进了多少钱，花了多少钱，还有多少钱。所有公司都通过三种方法追踪现金流。第一是经营活动，比如你开了一家专卖牙刷的公司，卖出去的牙刷钱就是你的经营活动。 第二是投资活动。比如你的生意不错，有些闲钱去投资了两家牙膏公司，那么投资和随意就会反映在这张表上。 第三是融资活动。如果你的牙刷生意好，有新的基金想入股，或者银行愿意借贷，这些都属于融资活动的范畴。资产负债表是啥呢？ 简单说，他总结了一家公司的资产、债务和股东的股权情况。还是以你的牙刷公司为例，资产可能包括现金、应收账款、厂房、原材料、公司大楼和各种固定资产， 连无形资产，比如你全国知名的品牌也要算在里面。而负债呢，就是你可能为了扩大生产线，从银行借了点钱，要还本和利息，这就是负债。 最后是股权，也就是你有几个投资者，他们投了多少钱，持股比例是多少。弄懂了这两个概念后，咱们再来看最重要的原则，那就是看差异。数据不仅是用来算的，更是用来比较的。差异可以使财报上的实质性变化， 比如现金流或负债的变化，还可以是预期结果和实际结果之间的差别。比如你计划这个季度花费二百万，在营销上，最后只花了五十万，这个差异和背后的原因就是你要关心的。当然除了财宝，你还得弄清楚 公司需要关注的核心数据是啥。比如对于你的牙刷公司来说，核心数据应该是销售额。对于互联网初创公司，他们可能关心的核心数据和财宝暂时没啥关系， 可能更关注每天的活跃用户数量。对于有收入的公司，作者认为销售额和净收入是你最关心的指标。当然还有其他核心数据，比如未来六个月的订单数量，各个部门的职位数量。 弄清楚这些数据变化的原因，能让你更全面的了解公司的运营状况，看看哪些地方需要改进。 假如你的牙刷公司已经成功上市，那么投资回报率和市场份额就是要关注的重点，前者让你的投资人高兴，后者反映了用户的满意程度，所以不必 担心。搞不懂财务，掌握了关于现金流和资产负债表的基本知识，搞清楚公司的核心数据是啥，通过差异去分析，挖掘事情的真相，你就能明白这家企业的经营状况到底好不好。作为管理者，你还能清楚自己在哪些地方需要改进。 好的，我们今天聊的差不多了，下面简单总结一下我们分享的内容。企业管理的成功与否，有三个关键要素，协同力、增长和财务与数据。 首先是协同力，这在管理学中并不是什么新鲜概念，但在实际操作中，我发现很多企业并不清楚如何实现协同力。这种情况的出现主要是因为大多数公司里每个人都被琐碎的工作淹没，只顾埋头解决手头的问题。而且 许多人并不明白协同力究竟是协同什么。我明确指出，协同力就是将使命、行动和结果统一起来。其次是增长要素。对于任何企业来说，实现增长都是至关重要的， 有许多实现增长的方法，我认为管理者需要集中而非分散资源，只有将创新的定义从颠覆性改为见尽性，企业才能实现增长。 最后是财务和数据。对于非财务专业的管理者来说，你只需要了解两个概念，现金流和资产负债表。一个原则是看懂报表的重要性超过于理解公司业务运转的核心数据， 同时关注这些核心数据的变化和差异，因为数据不仅用来算，更是用来观察他们的变化，通过 变化找到原因。好了，以上就是今天的全部内容，关于这本书，我摘录几句本书的金句，希望对您有所启发。一、使命和价值观不同，它代表了一家公司要去往的终点， 只要把一个小痛点钻研的足够深入，他就很有可能成为一个商业上成功的公司。 二、在企业管理中，结果不是数据，数据只是表达结果的手段。三、一家公司无论规模多大，他的资源都是有限的， 即使有一千万美元预算，也不能满足公司各个部门的扩张计划。但一个要点是，不管你手上的资金是充裕还是不充裕，都不应该将它分散在不同的项目里。四、作为管理者，你必须刷 新对创新的定义，打消大家对创新的恐惧。在公司里创造氛围，不要让员工觉得这是一件很难的事，要让他们认为创新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。 五、只要你的目标不是去当企业的首席财务官，了解下面的两个概念和一个原则就足够了。两个概念，现金流和资产负债表。一个原则，不要只看具体的数据，要看差异。好，感谢你有听完了一本书，我们下次见。

这时候又出来一个问题了，有的人就会认为战略很虚啊，执行才是实的。战略跟执行之间啥关系？能不能给我们讲一讲？好啊，我们说一个企业，这个里面呢，往往分为战略、策略跟执行。 德鲁克就说过，战略就是你做什么才有未来。所以战略就是站在未来做正确的事。策略呢，是站在现在做正确的事， 执行的是站在现在把事做正确。那我们能不能举个例子，这样亏损呗。比如说京东长期亏损，依然会有投资人投大，为什么他的亏损是战略性亏损？他自建物流，当然花钱很多，建了这个这个物流之后，并不能立马就把投资给收回来，肯定是亏损吧。所以这就是战略性亏损。 那还有没有一些策略性的亏损呢？有啊，有一些企业超市吧，在门口说哎，我这个鸡蛋，我我便宜卖，我甚至按成本价卖，吸引你进入门店，这就是策略。我是引流款 产品，这就是策略性的亏损。那么第三个呢，是有没有执行中的亏损？有啊，乔布斯生产着好的 iphone， 很贵啊，但是一算账没有利润。为什么供应链跟物流成本有波动，价格贵的时候把它利润给吃掉了， 这就是执行中的亏损。所以实际上呢，这三个方面啊，还是完全不一样。所以我们就是说把公司分大分小。他怎么区分？小公司就是老板负责战略，策略跟执行。中公司是老板负责战略跟策略， 团队负责执行。大公司啊，是什么呢？大公司是老板负责战略，团队负责策略，团队负责执行。这样呢，大公司就从只有一个元帅变成了一个元帅，下面带了战将如云，那业绩不好就不怪了。所以最终我们如果给好战略下一个定义，就是 始终掌握主动权，始终有多种选择机会，这才是真正的好战略。

但是 大家知道 这个全球的经济和手机行业现在极其不乐观啊，公司的整个营收远达不到预期， 所以在这样的情况下，芯片这样一个巨大的投资将是公司承担不起。 所以我在这里边非常遗憾的要做一个宣布， 经过审审的讨论，公司决定官庭责毁， 终止芯片之原有。自古多情空余恨，好梦由来最易醒。