hrd职责是什么

就像我们的机器，如果没有人修，他很快就会坏。现在基因检测越来越普遍啊，有一类检测呢，我们叫 hrd， 我们叫重组，修复基因的缺陷。为什么要做这样的一个检测呢？就说我们人体里会有一类基因呢，就是对破损的 dna 进行修复， 这些基因不是一个，他是一类啊，好多这个基因来负责这个事。这些基因呢，一旦出了问题，那我们的 dna 的修复就会出现问题。就像我们的机器，如果没有人修，他很快就会坏啊，就这么一个道理，人体也同样是这个道理。

假设我新到一个人力资源团队，我会怎么带？这个时候可能人力资源团队要么是老的成员很多，要么是一些新进来的人， 怎么去激发大家的火力？这首先第一个我非常关注这件事情，就是目标，这个目标里面一个呢是团队的目标，一个是个人的目标，我会把我们人力资源的定位和今年度的我们的目标介绍给我的团队听。为什么人力资源是这样的目标？ 因为向上要支撑公司什么样的目标的达成，在这个过程当中会让大家明确他们各自的工作目标是什么。所以这里面就是带来了一个话题，是什么？就是使命感，使命感加上一个清晰的目标，这是我要解决的第一件事情。我不管你的能力怎么， 因为我还不清楚，我也不知道你的工作态度怎么样，但是我要先告诉你，我们的团队在整个公司的战略版图里面，他在什么样的位置，他要承担什么？他的目标是什么？我们的团队 等目标再往下拆解到你所现在承担的这个职责，你的岗位是什么？你要做什么样的事情？那么今年你的主要目标是什么？不是指标，是目标。 你的目标是什么？帮着这个团队找到更合适的人，从而帮助这个团队实现在几月份的时候实现什么样的一个业绩。那么这个指标到底应该怎么定？ 我是让大家自己去顶的自我思考指标这个是什么概念？我告诉你的目标是什么？给大家使命感，有清晰的目标，你认同了，那到底要怎么衡量我们的目标能够实现，你自己去思考，那这里面会带来 一个，第一你自己的事情你要自己想明白。第二件事情就是我得要知道这样的目标用什么样的标准来衡量。我觉得能够激发一个人的最要紧的那个点不是钱，可能更多的是他的使命感和他的目标感。 你非常清楚你要干什么，你要达到什么样的一个目标，你到什么样的目的地啊？这是我带团队的第一个很关键的点，自我思考三个点是什么？非常深度的沟通。这个我为什么会这么强调非常深度的沟通？比如说 他去思考他的指标，我不是把这个任务直接交给他了。每一个人的岗位的指标我都会去思考一遍，为什么我要思考一遍我对这个岗位的理解和认知是什么？我要跟他去探讨你思考的对不对？这样的指标是否能够真正的衡量你的目标达成，我要去跟你去探讨他， 那我必须要去学习你的这个岗位要做的事情，人家其他的行业的公司，人家在怎么做，那我在这个过程当中我才能够跟你做深度的探讨，在探讨的过程当中就是在辅导他对这个岗位再重新认识的一个过程， 我在怎么认识我的这个工作，我需要为这个岗位职责承担这样的一个质量的这样一个工作。结果在这个沟通的过程当中，就是拉起自己认知的一个过程， 你应该做什么？应该做到什么样的程度。因为有了自我的思考，那他的想的东西就会有很多东西可以来跟我探讨，在这个过程当中我们有第一次的深度沟通，紧接着这是我非常关注的事情，就是周围 周慧只是一个会议的名词，但是他的核心的思想是日常的跟进和沟通，日常的跟进和沟通 hr 的模 块是不一样的，很多人可能会有一个观点是我跟招聘，对招聘的事情，我跟技校对技校的事情，那我是不一样的，我是让大家提前准备好他们要跟我沟通的所有的内容，内容准备好之后，我们花至少两个小时 全员开会，每个人去讲你自己的东西。那在这个过程当中我为什么要大家一起听？因为人力资源模块是不能割裂的， 你必须得要知道招聘你解决的问题是为谁，为你哪一个模块在提供有效的信息输入的？你今天要做绩效，那么薪酬这块的模块的人一定要参加，奖金够不够用？ 你的奖金打算要怎么发？他们彼此要问彼此之间的这种问题，那这个是一个模块之间串通的一个过程。另外一个就是我会让其他模块的人进行点评，这个就会成了一个什么促成了一个反馈，这个反馈什么互相反馈， 就是同事和同事之间的反馈，我跟他之间的反馈，自己跟自己之间的反馈，而且我对人的批评和一些问题的指出，不会避开的是公开的，这样所有人都知道什么样的事情是不能做的。因为很多时候你的团队里面的某一个人的行为其实是大家都知道的。 但是如果作为一个管理者，你在公开的会议上不点名、不处理，大家就会默认这件事情，管理者看到了没有任何的反应， 他会发酵，但是发酵的过程你看不见，可能未来产生一个很差的一个结果，他很长一段时间才会发生，那个时候你再去干预，晚了，所以在这个时候我一定会去杜绝，我团队里面出现问题的时候，我是私下解决。 就很多时候管理者有一个习惯，就是群里面有一个人，有一个问题爆出来了，我怕影响太差， 群里面我不做任何的回应，私底下我去找这么一个员工，我把它解决了，但是你带来的负面的影响是什么？群里面所有人都看到，但是没有人看到问题解决，没有人看到你的态度，没有人看到你在宣扬什么，你在杜绝什么管理的动作都没有。所以 你一定会公开表扬，公开的批评，批评的同时一定会引发他思考，给出一些建设性的意见。所以我的跟踪可能是周会，可能是月会，可能是我的绩效反馈沟通，我是用这样的方式做好我的过程跟进的。

我呢是第七年坐上 hrd 的，我也面试过很多分子公司的 hrd， 我来说一说啊，怎么才能当上 hrd？ 我们看一看招聘网站，总结下来，对于 hrd 的画像，要么 是年龄三十三岁以下，精通一到两个模块，有过千人公司的这种成长经历，懂业务，还有多模块或者管过全模块三年左右。这种呢，比较年轻的是可以培养的，要么呢就是三十三岁到三十六岁之间，精通各个模块，然后同样也是千人公司的这种成长经历，还是要有良好的业务思维， 带过二十人左右的团队，能够达到这种要求的啊，薪资呢，基本都是四十天往上了。总结下来， hr 的成长公式就是百分之十的学历，加上百分之三十的专业，再加上百分之三十的方法，再加上百分之三十的运气。学历指的是你要有一个敲门砖。专注指的是你至少要精通 两到三个专业模块，美模块你至少得做够一到两年，并且得有成绩，招聘是必须精通的，其次最好是精通薪酬和绩效。方法呢，指的是你要懂业务，能够做好战略承接。大部分的 hrd 啊，都是经历过全盘的，有足够多的精力能够让他们总结出一套方法或者是框架， 能够把各个模块的核心关键内容串起来。那运气呢，指的是两个方面，一个呢是说你要能够有机会经历一些大型的项目，比如说各种变革，再有就是能够碰到良好的机遇。

整个这样讲完之后，大家会有一种感觉吧，就是所有的模块并没有因为三支柱的出现，说传统的六大模块就无效了，他没用了，或者说他过时了。这里面其实是有六大模块，但把它拆成了九大体系啊，更加方便我们了解啊。 首先第一大体系，也就是一大模块是人力资源规划，通常呢我们是在年初啊，要去做的这个规划呢，可能是为了支撑企业的 发展啊，为了支撑今年的业绩目标啊，那我现有的这个组织家风之下，我整个人力资源的预算成本预算是怎样？我对我的人员的总编制的预算，比如说我去年是三百人， 我今年啊，我有投融资，然后我有一些业务的初步的一些规划，那我预计不能超过四百人啊，这是我大概的一个规划，这是数量的规划，当然也会有一些组织能力的规划，这个是第一步啊，那么在整 个组织的选育用流出这五个大的环节里面啊，我们的六大模块，九大体系是怎么样在这些环节起到支撑的作用。进入到第二个 就是组织体系的设计，就是我先有啊，公司的战略啊，然后我有业务的目标，然后我有整个人力资源的规划，那么接下来要实现我整个人力资源的战略和规划，我应该怎么去完善我现有的组织架构？我怎么去搭一个组织架构？我怎么明确组织架构里面的每一个部门的职能啊？他需要做什么样的事情？ 然后部门和部门之间应该是怎么样的一种支撑？然后部门里面的每一个岗位的设置又是怎么样子？我岗位的关键职责是什么？岗位和岗位之间是怎么样去做协同的？那么我们把组织结构部门只能和岗位说明书，而岗位职责界定之后，才形成了一个完整的组织体系的设计啊。那么完成了这个调 第二大体系之后呢？他会向哪两件事情提供非常有效的输出呢？我的组织架构确定了，我的部门确定了，我的关键岗位职责确定了，那么我们就可以去搭建整个团队的所有岗位的任职资格发展体系 就是在这个基础之上，这个岗位他是要做什么样的事情？那么他要怎样做的更好？他以后的发展空间是怎么样？我现在是做销售，那么我除了想销售的更高直子去发展，我还可以横向到哪些团队去发展？ 也有一些公司就主张啊，所有的员工都必须要去了解产品，要有客户第一的这种思维，所以他们所有上岗之前都要要求你必须要到客服中心去做轮岗啊，这也是一种 认知资格发展体系的一个路线的设计。那我认知资格发展体系里面，我在我的人才盘点课程里面有讲认知资格三点 的整个体系，包括，呃，你的发展通路的建设啊，每一个通路里面的某一个岗位，他都应该有关键职责的设计，你需要的知识技能，你需要的 素质能力，然后另外呢，你如何去晋升？而就明确了每个职级每个职级的要求，我怎么样通过晋升去选拔，然后晋升之后呢？我是不是能够得到相应的这个培训的机会，然后能够拿到薪酬的一些应用，这是整个人之子的发展体系。所以其实对于员工来说， 他是能够引导我在我的岗位上应该做什么样的事情才能够做得好，这是我的胜任这个岗位的一些资格，我的观念职责是什么？所以呢，他其实能够帮助我们 选对的人。就这个岗位关键职责是什么？需要的能力素质是什么？那你根据需要的能力素质是能够拆出什么呢？我的甄选的标准啊，他需要这样的能， 他需要这样的知识和技能，那我根据这些去设计我的鄙视，我的面试的题目，能够更好的甄选，那另外呢，就是，呃，他能够起到一个培育的一个作用啊，为什么呢？是 因为我可以对照这个认知资格发展体系的标准，我现在在招聘的这个岗位，现在是一个终极的一个招聘专员， 那我如果想要发展成一个高级的自身的一个招聘经理，那他需要做什么样的事情？哎，关键值得就能给我这样的职业， 他需要具备什么样的能力？比如说数据分析能力啊，比如说相应的组织诊断能力。那我现在不知道啊，那我就能知道我要去发展那方面的能力，才能够往那个路线去发展，所以他其实能够对培育起到一个非常好的信息输入的作用。 那另外呢？呃，认知资格，每一个人他现在在什么样的水准位？通过认知资格的胜任力，我可以做评测，评测完之后就会有他的呃优势， 也有他的短板，甚至会有他的潜力，那我就可以根据我的评测的结果，更好的去用合适的人。那包括因为企业里面有这样的认知，这个发展体系是能够助力员工的发展的，所以我们就可以很好的挽留员工。 所以一个企业里面啊，如果能够把认知资格发展体系做得好，能够在选育用流上面起到非常大的作用。 那第四个招聘真选体系啊，这个每个企业都会有啊，就是做招聘的，选人的，选拔的，然后面试的、录用的啊， 那第五个就不用多说啊，这个肯定是在选这个层面。那第五个其实承接于认识资格发展体系，那如果你公司没有做认识资格发展体系，那也可以去做培训，那比如说你面向销售，那销售的这个客户的公关的技巧 啊，这些就是特殊的这个技能啊，可以做培训开发。那么他更多呢是在玉的这个层面，那第一绩效管理。第六 啊，绩效管理啊，他是首先他在目标的牵引上面去管什么更好的用人，就是我的绩效目标是什么啊？定的越有挑战的，越合理的绩效，基于你的岗位职责所定出来的绩效，对员工是有牵引作用，他知道他应该往哪个结果去奔赴 啊，这是第一个价值。第二个价值呢，是他可以输出一定的评价信息，这个评价信息出来他可以用运用在什么呢？就是 留啊，我可以挽留更好的员工，我可以提前去啊，去跟他们做更好的沟通啊。这个绩效的访谈让他被感觉到，被关注， 然后被不断的提出你改进的空间，并且我可以帮助你，那在这个过程当中其实也是绩效的访谈和反馈，就是在培育他啊，然后不同的绩效的结果的人，那代表了他的工作结果，产出，结合我认知资格里面评测出来的胜任力的情况，可以更好的拘 用好这个人放在什么样的岗位上，他应该给到更大的激励来释放他的能量，还是说他应该去换换岗，才能够释放他更大的能量，那去很好的挽留一些机油的员工，当然还会有一个什么绩效，如果屡次都会出现比较差，价值观也很差，那你可能要考虑淘汰 太换啊，保持我整个团队的整体的这个活力啊，我的整个员工的能力就会比较强。那 在我的薪酬管理啊，这个就不用说我更好的啊，去用人，那这个用其实更多的是激励啊，更好的激励人啊，然后能够留住人，那员工关系处理呢？就是一个留人，一个是出人，就是能够维持我的，劳资双方是，嗯双赢的啊，能够和谐的相处的。 那最后呢，是有一个企业文化管理体系啊，他是一个贯穿全局的，然后能够融入在呃不同的这个周期所有的这个呃业务的活动当中， 这是第九大体系，企业文化管理体系。整个这样讲完之后，大家会有一种感觉吧，就是所有的模块没有因为三支柱的书，先说传统的六大模块就无效了，他没用了，或者说他过时了啊，这个没有这个概念啊，就是人力资源的动作啊，终究 落到你的工作实践当中，无外乎是这些事情，你要做好员工关系的管理，你要推进目标的绩效管理，你要去做培训的开发啊，能够去培育你现有的这个团队的能力，然后你要去选对的人，去搭班子、见队伍， 你要做一定的人力资源战略规划，能够把你整个的体系建立起来，这是一个非常有用的，然后也是我们人力资源工作的根基。

人力资源总监 a 产地的岗位责任目标四个维度，十二个指标，一、财务目标、招聘成本、培训成本和人工成本总额的控制情况。 二、内部运营目标，包括招聘计划完成率、培训计划完成率、绩效考核计划完成率以及人力资源管理制度的有效性和员工工资发放的无差错。三、客户目标，包括部门协作的满意度和员工满意度。 四、学习和成长目标，包括部门员工的认知四个大标率和核心员工的保有率。