HRBP与普通HR的区别是什么

最近很多朋友们在找工作的时候发现啊，就是同样的人力资源的工作，但是呢，如果冠以 hrbp 的这样的一个岗位名称了以后啊，就发现这个工资翻倍了，甚至好几倍还多。同样都是人力资源工作，为啥 hr 就拿几千啊，一两万 bp 去拿的更多呢？甚至还有一些大大厂的 bp 能拿到四五万这么高的月薪，那 hr 和 hrbp 到底有哪些区别呢？真的是让像大家说的这样做的事情没什么差别吗？ 其实啊，我们要去看一下他们为什么会有这么大的差异的时候，就会发现，其实区别还蛮大的， 那区别在哪几个方面呢？其实啊，我总结了一下，主要是三个方面的差别，那尤其呢，是第三个方面的差别呢，使得两者的这种价值有了这么大的一个悬殊。但第一个方面的差异当然是他们的含义啊，有所不同了 的话呢，他的全称是 humane resource 啊，这个什么意思呢？其实就是用我们概括性的话来说呢，就掌握啊这个人力资源管理的一些工具和方法，去开发企业里面人力资源，也就说人身上所具备的一些潜力啊，把他们的潜力挖掘出来，这就是人力资源管理了。 那 hello， my resource business partner 啊，我们从名称上来看，他加了一个业务合作伙伙伴，也就说他在前者的基础之上又更进一步了，更进了哪一步呢？他是围绕着业务的这个场景，围绕着业务的这个目标去在做人力资源管理的工作了， 那这个是他们简单啊，从这个字面意义上来说啊，有一些不太一样，那从这个发展阶段上来说呀，他们也是产生在不同的时期，那有些呢，这个 hr 呢，是更早产生的 hrbp， 是呢，是后产生的。这个呀，就要说到我们人力资源的一个发展历程了，它概括起来呢，可以 包括这么四个阶段啊，最开始的人事管理阶段，其实为了避免呢企业被劳动仲裁啊，当时呢，还是上个世纪劳资关系啊，比较这个紧张啊，经常处于一种博弈状态，所以呢，产生了人事管理。那下一个阶段的话呢，实实际上是人力资源的专业管理啊。人力资源专业管理，那这个时候呢，人力资源的各个条线的工作分成了六大模块， 大家所熟知的啊，规划呀，招聘、培训、薪酬绩效、员工关系等等。那这个是专业化的阶段。接下来的一个第三个阶段呢，实际上是战略人力资源管理阶段，别看又加了两个字，但是呢，他的高度不一样了，他开始承接企业的一些战略目标了，围绕着战略目标去开展哎，专业化的各个模块的工作了。 第四个阶段，其实是更高级的阶段了，就叫人力资本的阶段，因为这个时候人不光是劳动力了，不光是取得劳动的这种所得，研究工资了，而是人作为一种资本，他有价值增值性，他开始参与到企业 这种剩余价值的分配当中了。像华为为什么会有分红呢？就是他们认为人是一种资本，不是一种成本，所以呢，应该分享到企业的这种剩余价值当中来，觉得这是人力资源的发展的四个阶段，实际上 hr 的话呢，他就是在第二个阶段，人力资源的这个专业管理阶段。 那这个阶段呢，他有一个很明显的特征，就是每个模块的工作都做的很规范，但是他的这种啊，系统性，他的最终的这种效果就并不是非常好。举个例子来说啊，像有些国企啊，很很搞笑， 高的这种硕士，名牌大学，九八五的去爬电线杆，做一些这种操作性工作，这种工作一个大专生不能做吗？那为什么会出现这种情况呢？人才浪费啊，而且花了很大的成本，对于企业来说，其实很不划算， 是因为招聘的人，他们的这个 kpi， 是啊，招聘的这种啊，就学历啊，招聘的这种，这种啊，这个啊，这学校好坏啊， 那这个时候他当然就不会去考虑说整体效果好不好了，他只会考虑自己的 kpi 啊，这就是一个非常典型的啊，人力资源专业化管理下的一个弊端了，虽然他很规范，很专业，但是呢，他可能会追求局部目标大于整体目标。 那这个时候为了避免这种专业化、分割化带来的一些弊端呢，开始产生了战略人力资源管理。也就说这个时候大家开始关注企业整体的目标了，我在一个什么样的发展阶段，我这个工作需要什么样的一个人才？ 我的工资应该是固定制的，还是说有提成，还是说分享到企业的适应价值？这都是啊，有一些全变的，要根据具体情况来看。那他呢，就是围绕着我们的业务场景，围绕着我们企业的一个发展的需要去制定人力资源的一些具体的机制和政策， 这个就是战略人力资源管理的。那在这个阶段呢，也就是说我们熟知的 hrbp 的啊，这个 hr 三之重的这样一个架构啊， coe 团队呢，负责制定顶层的一些政策， bp 呢， 去负责落地啊，企业的这样的一些政策，同时呢为企业去解决问题，或者说为所在的业务团队去解决问题，这个就是他们从发展阶段上来看两者的不同了。当然了，最核心的不同呢，还是在第三点上面，也就说业务合作伙伴这个字眼上， 为什么业务合作伙伴导致了他们的本质差异呢？大家知道啊，其实这个中国呀，还是一个人情社会，跟西方不太一样，西方他可能会讲究一些专业性，先专业后人情，或者叫啊这个先试后人。但是在我们这不一样啊， 大家可以想想，你如你不管多专业，但是如果我不信任你，我跟你的关系不好，我会跟你非常去通力配合吗？我会去采纳你的意意见吗？我会让你来帮助我吗？不会的。 所以呢，首先啊，建立起来一个非常信任的紧密的人际关系，这个时候我们才能够听到业务老大们，业务人员们，他们的真实的心声，问题到底是什么？ 他们对人力资源的需求到底是什么？才能让我们从客户的角度去出发，为他们制定解决方案，灵活的应用公司的人力资源的政策啊？所以这个第三点呢，其实是最核心的一个差别。那如何成为业务合作伙伴呢？我们明天来分享一下。

hrbp 的主要职责是什么？哈哈哈，你们里外国发现现在 hrbp 好多人干的事最主要百分之八十九十的就是招聘，还有吗？ 没了考勤是不是？我说没错吧？还有考核操作是这样吗？ 还有薪酬调整以后的谈话是这样吗？薪酬不老调吗？所以他占的时间比例没有那么高？还有解除员工关系时的谈话是这样吧？啊？还有什么？ 内部的只会调动，这也不老调吧。所以你发现他的工作占比时间最多的是大招聘。我们捋完这些工作以后，你觉得谁应该是他抓老大，就按现在捋完的来做 业务部门吗？想都不用想是吧？因为他工作最主要部分是招聘，这个时候业务部门的人作为他的老大，沟通效率是最高的，效果是最好的。你们发现一圈 bp 要做的事情其实已经出来了。第一，他需要大量的时间做员工沟通，这种员工沟通就是过去 我们讲的叫思想政治工作，知道这个组织现在在团队内存在什么样的问题，我们在哪些人上应该重点关注组织在制度和规则设计上有哪些地方出了问题需要调整，这是什么？也不光是做思想政治工作，同时也是做客户信息反馈， 这部分内容拿回来给谁？给 cue 的部门去做规则和政策调整用的这第一个，第二个帮助业务领导去考虑在这个业务团队中人力资源的设计和规划问题。 比如说基于我们的业务考虑，我们下一步应该在哪些岗位上要做人员储备，要提前建立外部的人才库， 哪些岗位上你要考虑后背的人员的？叫这个关注或使用哪些岗位和岗位之间现在是不顺的，这个不顺是因为事不顺还是人不顺？怎么去调？类似这样去帮一个组织，我们称之为叫人力业务部门，去做人力 的规划设计和考量的是第二点，第三点去帮助团队解决与人相关的一些问题。这里头包括了招聘，包括了团队的一些冲突的调整，是吧？这是 hrbp 的定位。

hrbp 这个词在现在的创新型企业当中经常被提到，他与传统的 hrbp 有什么区别呢？ hrbp 人力资源业务合作伙伴重点理解 b 和 p。 hr bp 站在 hr 条线，也就是人力资源条线，承接公司的战略，是 hr 体系的前台。在一线中贴近业务，落地到业务，助力业务。重点在于对自己公司的 hr 体系的特色、现状、所处局面和阶段要有充分的理解。 比如在初期势必经历业务团队的建设，认知不对其话语权、工作开展和全责的问题， 一定要自上而下，充分向上看，才会知道自己实际工作开展会遇到什么痛点，在哪方面发力会有最大的成效。第二 b 就是业务贴近业务，懂业务，助力业务，让 业务离不开你。举例什么叫懂业务？懂业务和行业？懂业务上人的行为建制提升到预测和洞察 业务的内外环境。行业内外人才持分布和特性，有商竞品业务语言、业务认知、业务逻辑、业务的形式特色、行为模式、业务分工和业务流等等。销售业务线的 bp 如果更懂生意和经营，才更可能对话起来， 深挖语言行为认知动机，你才更可能懂业务上的人。 p 伙伴就是趴那除非你工作大环境的 bp 体系认知高度成熟，业务管理者的认知高度成熟，或者 bp 角色充分理解，否则要真正做到 p 的程度， 取决于你给业务带来什么价值，价值越高，越可能是伙伴。

你来到这家公司其实是来管理我的，作为 hr 逼平这个岗位他其实很难， hr 离业务绝对不能太远，就是要让员工享受成功的喜悦。我也觉得这个赛道是一个未来五到十年的好赛道。 你的职业规划是 hrbp 吗？今天开会的时候就是在提到，好比说你接下来就要做一些培训，那我就在想，我今后我可能会给大家带来第一甚至思维上的改变， 我会先教会大家如何做结构化的一些思维，第二个就是说我会做一些怎么去制定目标，怎么去追过程，怎么去拿结果。对，然后这三个板块可能会作为我接下来培训的一个重点。 我觉得前期这个层面哈，他可能会仅限于在我们的管理层层面，我先要教会我们的就是说主管怎么去定目标，这个是是是，后续教会了主管之后，我可能才会落实到就是员工 层面，如果管理层面就是没有这个意思的话，就可能不行。后续的话可能在于人事这个板块哈，我会作为 hrbp 的一个角色来写主意，我会在业务这个板块紧贴着你每个月的一个业绩达成目标，然后去做你的人员调整 和人员规划，我会保持你的团队活力，这是我的第二个板块的想法。第三个板块的话，关于制度这个盘，嗯，其实我是不太想动公司现有的制度的， 因为我觉得公司现阶段是处于一个生存的一个阶段，是不要有太多的一个制度去限制，而再加上我们都是年轻人，我不会像就是说之前我的那些经验，在大公司出了一道制度，马上就要推下去做， 不会走重点的话，可能会在培训和 hr、 bp 这两个板块的一个条线的工作去来协助到你。对，这个确实也是我对你的期待。对 hr 零业务 绝对不能太远，你一旦离业务远，他就变成一个服务员啊。你一旦成为服务员，你的思维就受到了局限。你刚刚说到的那种企业文化，这种东西就是要让员工享受成功的喜悦，对，你的企业文化就能推行下去。是，所以说 只要公司我觉得在以后是我们有了成就，我们就要对表现出来，表现出来不管是给员工鼓励，或者说是我们有一个庆祝仪式， 我们都要做，这才是我们的企业文化。是我觉得现在团队里面就是没有做这个企业文化这个板块的话，我可能话就会先做一些就是让他们能够看得到的东西，看得到并且感知到的一些。我觉得确实就我们在这方面哈能够让员工感知到的， 呃，极其荣誉感或者是个人成就感确实少了一点。这个是，其实是我一直想推行你的企业文化，就是带着你的团队打一个又一个的胜 对，这才是你打完之后一定要表彰。而且我觉得现在年轻人他特别在意这些东西。你说现在哈，就是比如说像九五零零后，我觉得他们提前来到了社会认同和自我认同的一个阶段，其实大部分的人你说他一上来就为了钱，为了生存来我们公司应聘 比较少，很多的其实来他们都有一一些就是自我实现或者是自我认可的这样的需求，那么在这样的情况下，我们确实应该调整我们的企业文化，对对去匹配他们的需求，和公司就是荣辱共进。但是我们一直在这方面的外化的东西和比较少。你，你知道以前我们怎么做？我们以前基本上就是加年终奖 频率太低，比如说我一年我上去上台一次，但是我要努力十二个月，我们觉得即时反馈一定要多一点，对，这样的一个奖励文化要多起来。对，对，那么从小公司如何发展到中 新公司，制度和文化就非常重要。对，来到这家公司我觉得我非常开心，因为我觉得我们首先价值观统一，我希望这个平台是你想要的。我也觉得这个赛道是一个未来五到十年的好赛道，只要我们的供应链不要出问题，只要我们在 经营上面合法合规，照理来讲我们在五到十年我们就依然是这个行业的头部，这个行业只要发展我们就有红利。我们实际上刚开始是走了一个大上坡，在缓降，在缓降这个过程当中这个行业又在发展，于是我们又在走上坡，现在就是在又走上坡这个阶段了，也就让你加入进来，我相信就是对我们的一个很好的一个加成。 我，我很认同这个公司，我也很认同这个赛道，我也想在一家公司沉淀下去。对，但是就是我希望领导能够给我多一点时间。第一作为 hr bp， 您知道这个岗位他其实很难，他第一他需要了解业务，第二个就是员能源，其实作为 hrbp， 他是 一个做夹生饭的一个角色，他他很难办。所以说在人愿这个板块，在我没有完全对我的团队或者说下面的团队已经有足够把控的时候，我是不会去转变我的一个角色的。所以的话，前期的话，你我希望对于我的这个角色这一块的话，不要就是说过多于催促， 我希望就是说这个合作的话，他是一个长久的，而且是一个持续的，并且不间断。当然，当然，所以说接下来的三个月里面，第一就是融入团队就相当简单，第二就是梳理整个你的业务，这业务板块对你要了解每一个业务 好，第三就是把价格给梳理起来，最后就是去塑造我们的企业文化啊，组织文化。过了这三个月之后就是你需要你开通脑筋发挥了，对，还是那句话，你来到这家公司不是来执行我要做的事情的，你来到这家公司其实是来管理我的啊，对，所以说我 我也需要接受到你的管理，接受到你的培训，包括接受到你比较新的一些人力资源方面的一些知识，我也需要你对我们管理团队有所输出啊，带领我们进入到下一个阶段。尤其是你之前的公司，其实是我们的下一个阶段， 你其实来到这家公司算是降维打击，你就要知道我们是怎么样从这个阶段进入下一个阶段，我就是看到这一点，我有实操经验，我可以就是把我的想法实操出来，而且这个公司其实他不能管理这个公司，每一个人都是我筛选进来的。 在事情上面哈，我觉得大家还是很好统一的思维的提升，认知的提升，作为管理者和创业者的这个角色上面我认为是比较难的，这是我们的一个长久的课题，总体来讲还是对未来充满期待的。是好吗？还是挺期待的。哈哈哈，好，欢迎加入，感谢。欢迎加入，感谢。