花55亿学胖东来 永辉为何越学越亏

永辉抄作业亏五十五亿学胖东来为何越学越亏？永辉超市大刀阔斧学习胖东来模式，半年关闭两百二十七家门店，营收暴跌百分之二十点七三，竟亏损二点四一亿元。 走进改造后的永辉超市，货架上摆放着与胖东来包装相似的洗衣液和橙汁，但细心的消费者很快发现，这些产品的味道和品质并不相同。 永辉超市在二零二四年五月启动向胖东来学习的转型计划后，截至二零二五年六月三十日，已经调改了一百二十四家门店。 这场耗资巨大的转型，不仅没有带来预期中的盈利，反而使公司上半年营收下滑至两百九十九四十八亿元，同比下降百分之二十点七三、 一、转型阵勇辉超市的转型之路从二零二四年五月开始，创始人张轩松倾赴胖东来总部取经， 公司随后确定了学习胖东来模式的转型方向，试图打造品质与幸福商业模式。 然而，这场转型带来的直接结果是，二零二五年上半年，永辉一口气关闭了两百二十七家门店，营收同比下降百分之二十点七三、公司解释，收入下滑的主要原因是关闭长期亏损门店以及门店调改期歇业的因素。 即使调改门店收入较同级有大幅度增加，也无法弥补因关店产生的收入下降。 二、表面模仿永辉在学习胖东来过程中表现出明显的表面化模仿。公司加速推进供应商裸采模式，完成两千八百六十家标品供应商裸采合同签订，同时精减约百分之五十供应商数量。 这种改革短期内直接导致综合毛利率下降零七十八个百分点至百分之二十点八零。消费者发现，永辉推出的自由品牌产品如洗衣液和橙汁，包装设计与胖东来产品较为相似，但实际使用体验却存在明显差距。 这种简单复制产品外观的做法，反映出永辉在学习过程中缺乏对胖东来成功本质的深入理解。三、模式差异胖东来与永辉在商业模式上存在根本性差异，这是永辉难以简单复制胖东来成功的重要原因。 胖东来旗下多数门店位于自有物业中，使其能够通过租赁收入补贴零售业务。相比之下，永辉大部分门店为租赁经营，缺少这种收入来源。胖东来深耕河南市场，凭借区域优势形成了独特的品牌文化和高客户忠诚 度。而永辉作为全国性连锁超市，面对的是多样化的区域市场和消费习惯，难以用一套模式应对所有市场。 四、战略调整面对转型困境，永辉需要重新审视自身战略定位，公司原本的生鲜供应链优势在转型过程中未能得到充分发挥， 生鲜及加工收入同比下降百分之十五点三八。零售行业专家指出，学习胖东来并非传统商超转型的唯一解药， 企业转型需要周期，且面临供应链升级、管理过度、激烈竞争等多种挑战，永辉需要将转型重点从简单模仿转向打造自身核心竞争力， 特别是在生鲜供应链和区域市场精细化运营方面。永辉超市北京百子湾店改造后开业第三天，熟识区出现店员多过顾客的景象。 这家曾经拥有超千个门店的零售巨头，门店数量已从巅峰时期的一千四百四十家缩减至六百多家。永辉 ceo 王守成透露， 调改门店的自由品牌销售占比在百分之五到百分之十五之间。当消费者逐渐认清包装相似背后的品质差异，永辉将不得不面对一个现实。在零售业的战场上，表面功夫永远无法替代真正的商业实力。