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永辉超市学胖东来,结果赔了夫人又折兵,十八个月闭店两百二十七家,净亏七个亿,市值跌到十年最低。这场轰轰烈烈的胖改运动,最终成了零售业最扎心的反面教材。表面功夫学服务没学底气。胖东来的成功, 靠的是房东基因和爆品护城河人家在许昌新乡坐拥核心商圈,靠自有物业收租联营模式,把房租变成分乘, 光这部分收入就能稳赚不赔。反观永辉,百分之九十的门店靠租房,调改时既要付高额租金,关店还得赔违约金。北京白子湾店外租区全是中小品牌,想靠收租补利润根本不现实。更致命的是,永辉学了胖东来的高成本服务,却没学人家的 高毛利产品。胖东来自有品牌东来优选,毛利率超百分之三十,生鲜只踩成本压到进货价加百分之十。而永辉调改后,自由品牌占比不到百分之十五,淘宝旗舰店连爆款都没有。消费者吐槽想买胖东来洗衣液, 结果买成永辉优选,味道、颜色都不一样,基因错配大象学蚂蚁,越学越累。胖东来是区域小而美的乌托邦, 创始人于东来给员工发高薪双休,甚至设委曲奖,员工忠诚度拉满。而永辉是全国性连锁门店,多站线长,资金链紧绷,调改后员工薪资涨了百分之二十到三十,但和胖东来差距悬殊, 店长年薪差三倍,员工流失率仍居高不下。专家一针见血,胖东来的神是几十年积累的信任和人情味。永辉却想用十八个月速成调改数据更掺水,宣称单店收入涨百分之三十五,实际是靠关掉两百五十家低收入门店刷出来的。客流暴跌百分之十九,铜电营收下滑, 熟市区冷清到店员比顾客多。教训零售的本质是商品加人心。永辉的失败证明,传统商超转型不能只学皮毛。胖东来的爆品靠供应链溢价权, 员工忠诚靠利益共享,而永辉还在靠砍供应商、关门店续命。叶国富喊胖东来是唯一出路,与东来确回,对华侨找罪受。商业世界的真相是,没有供应链和人心支撑的服务, 不过是空中楼阁。出路,先扎根再开花。永辉若想翻身,得先放下大象身段,捕供应链短板,学山姆搞全球直采,把生鲜损耗压下去,把毛利提上来,造真正的爆品。别总盯着胖东来代购,得有自己的橙汁洗衣液,让人抢着买。平衡成本与服务,给员工合理回报, 别让服务变成表演,毕竟零售不是装修大赛,而是人心生意。胖东来用几十年之旧的信任网,永辉用钱砸不出,更用胖改学不来。

张轩松,永辉集团董事长,福建福州闽侯人。张轩松的创业,始于一九九零年的啤酒配送。高中毕业的他开批发店,首推二十四小时营业,一小时送达,与天国宇批送酒护酒箱不沾水,拼到福州啤酒总代理。这桶精力的服务心思, 成了他扎根零售业的种子。 一九九六年入股融城啤酒失利,差点拖垮初创的永辉。摔腾后,他退出啤酒业,一门心思专注做超市、 沃尔玛等巨头入融,他从政策里觅得生鲜商机,二零零一年开首家浓改超平价生鲜,攥住市民的胃, 蹲田监进货坎环节,推合伙人制酱本,扎牢根基,他在巨头夹缝中,把永辉做成了生鲜之王。

永辉胖改的经验教训在叶国富的带领下,过去一年多,永辉的胖改效果应该说是一言难尽。今天从老板的能力边界、永辉的底子、发展战略的选择三个角度分析一下。 第一,老板的能力边界。叶国富把永辉的改造想的简单了,叶总接手永辉前,胖改了一家店很成功,销售额增长了十几倍。叶国富就想,改一家店能成功,那么我把五百家店都改了,不就发达了吗?叶国富多次强调一句话, 胖东来是中国超市唯一出路,这是叶国富给自己的信心加强,既然是唯一出路,我又走在一条路上,那怎么可能错?老板如此肯定的跟自己说话,是一个危险的信号。所有的商业现象,从时间维度看都是过度现象, 从空间维度看都是特殊现象。所以我一方面强调量贩零食的历史贡献,帮助中国零食完成了折扣化改造,同时也会强调量贩零食店是一个过度业态,就像百果园,就像来一份好良品铺子。 胖东来的成功也是特殊历史背景加特殊战略的结果,不能用发展的眼光看问题,就会成为时间的敌人。 从掌舵人的背景看,叶国富的名创优品是卖小百货的,小百货的商品管理限于常温、无保质期、无损耗的易管理商品,而超市要管的商品跨温层有不同的保质期,管不好损耗就很大, 多一个管理目标,管理难度就是十倍以上的提升。所以,叶国富去管理永辉,并不是一个带过一万兵的军长去带一个一千人的团,而是管木船的人去管航,老板要突破自己的能力边界,应该是一个渐进的过程,一点一点来。 第二,从企业底子上看,永辉的底色是民生超市。为了方便大家理解,我这里把中国的超市简单的分成两类,一类是民生超市,一类是高端超市。民生超市服务的是门店周围两公里的普通消费者, 销售普通的商品价格要低。高端超市服务的是门店周围二十公里的高端消费者,价格可以高一些, 但商品品质一定要高很多。因为门店周边两公里范围内的高端顾客是不够的,所以必须吸引二十公里的 顾客。想把二十公里的顾客吸引过来,普通的商品就不够,就要经营品质更高的商品,这就要求经营团队有较高的选品能力,甚至开发产品的能力。民生超市经营的是普通商品, 决定其并不需要强大的商品团队。另外,由于普通超市的利润比较薄,也没有足够的资金去养很好的商品开发团队。我们要注意, 能做出高品质商品的厂家必然比做普通商品的厂家要少很多,这决定中低端的需求比较分散,而高端超市,而民生超市 必须要在经营的品类里保留足够多的 s q。 最近看到新闻,北京的物美超市胖改缩减了很多 s q, 效果很不好,现在又在往回加。正常淘汰低产能的商品是对的, 但民生超市不要盲目捡品,不要搞宽类窄品。总结一下,养商品开发团队,搞宽类、窄品的路子适合高端超市。 民生超市应立足于管好供应商,发挥供应商的专业能力,并保持比较多的 s q。 另一个影响是,由于高端超市顾客的需求集中度比较高, 需要管理的 s q 数量就比较少,所以异地扩张的难度就低一些。民生超市顾客的需求比较分散,需要管理的 s q 数量比较多,所以异地扩张的难度就比较大。所以我认为 民生超市就应该在一个地方扎根,打深度,打密度,不要搞异地扩张,也不要上市。上市会给企业带来巨大的管理成本。对于超市来讲, 一方面拿着供应商的账期,一方面拿着顾客的预付卡资金,如果这样现金流还不够的话,上市就是放大风险,如果够,那就没有必要增加管理成本。二零二五年,我们看到联盛超市上市失败后所爆发的巨大风险。 当然,在市场快速增长的阶段,上述那些错误很容易被掩盖,而市场一旦进入存量竞争的阶段,历史上埋下的雷就会一个接一个的爆。 总结一下,永辉犯了三大错误,第一是跨地域发展。永辉超市的跨地域发展,一方面增加了经营难度,一方面也增加了管理难度, 导致了管理成本的大幅增加,以及财务抗风险能力的大幅下降。第二是自身定位模糊,选错了学习目标, 靠民生永辉的口号起家,非要去找高端超市当老师。胖东来自己是典型的高端超市,所以胖东来把山姆作为学习榜样是没有问题的。而中国大量的中小超市都属于民生超市的范畴,学习胖东来就会出问题。 所以大家学胖东来不是学不会,而是选错了学习对象。第三是掌舵人的管理跨度过大,从零损耗的长文标品直接跳到高损耗多维层非标品, 无知才会无畏。如果二零二四年叶国富知道永辉搞跨地域发展,学习胖东来都是战略性错误, 本身已经击中南反,知道自己入场要挑战巨大的管理跨度,他就不会轻易入场,至少不会运动式的搞旁观。现在巨大的单店改变投入 和较高的改造失败率双重压力,导致永辉的情况已经进一步恶化了。永辉给超市老板的三大启示,第一,要认清自己的定位,民生超市不要盲目自采,不要搞宽窄窄品,不要异地扩张,也不要上市。 第二,要克守自己的能力边界,自己不会的事情就跟专业选手合作,最重要的还是要找到适合自己的路。 别人的好是别人的事情,适合自己的同时又被这个时代所需要的,才是属于自己的。哈佛大学教授迈克尔伯特把企业竞争策略分成三种,分别是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 今天说的民生超市属于总成本领先战略,高端超市属于差异化战略。三种战略对应的是三条完全不同的路。我建议大家不要学胖东来,不是因为胖东来不好,而是因为那条路不适合自己。关注链接,商业认知深一度。
