胖永辉是谁要关闭

永辉超市学胖东来，结果赔了夫人又折兵，十八个月闭店两百二十七家，净亏七个亿，市值跌到十年最低。这场轰轰烈烈的胖改运动，最终成了零售业最扎心的反面教材。表面功夫学服务没学底气。胖东来的成功， 靠的是房东基因和爆品护城河人家在许昌新乡坐拥核心商圈，靠自有物业收租联营模式，把房租变成分乘， 光这部分收入就能稳赚不赔。反观永辉，百分之九十的门店靠租房，调改时既要付高额租金，关店还得赔违约金。北京白子湾店外租区全是中小品牌，想靠收租补利润根本不现实。更致命的是，永辉学了胖东来的高成本服务，却没学人家的 高毛利产品。胖东来自有品牌东来优选，毛利率超百分之三十，生鲜只踩成本压到进货价加百分之十。而永辉调改后，自由品牌占比不到百分之十五，淘宝旗舰店连爆款都没有。消费者吐槽想买胖东来洗衣液， 结果买成永辉优选，味道、颜色都不一样，基因错配大象学蚂蚁，越学越累。胖东来是区域小而美的乌托邦， 创始人于东来给员工发高薪双休，甚至设委曲奖，员工忠诚度拉满。而永辉是全国性连锁门店，多站线长，资金链紧绷，调改后员工薪资涨了百分之二十到三十，但和胖东来差距悬殊， 店长年薪差三倍，员工流失率仍居高不下。专家一针见血，胖东来的神是几十年积累的信任和人情味。永辉却想用十八个月速成调改数据更掺水，宣称单店收入涨百分之三十五，实际是靠关掉两百五十家低收入门店刷出来的。客流暴跌百分之十九，铜电营收下滑， 熟市区冷清到店员比顾客多。教训零售的本质是商品加人心。永辉的失败证明，传统商超转型不能只学皮毛。胖东来的爆品靠供应链溢价权， 员工忠诚靠利益共享，而永辉还在靠砍供应商、关门店续命。叶国富喊胖东来是唯一出路，与东来确回，对华侨找罪受。商业世界的真相是，没有供应链和人心支撑的服务， 不过是空中楼阁。出路，先扎根再开花。永辉若想翻身，得先放下大象身段，捕供应链短板，学山姆搞全球直采，把生鲜损耗压下去，把毛利提上来，造真正的爆品。别总盯着胖东来代购，得有自己的橙汁洗衣液，让人抢着买。平衡成本与服务，给员工合理回报， 别让服务变成表演，毕竟零售不是装修大赛，而是人心生意。胖东来用几十年之旧的信任网，永辉用钱砸不出，更用胖改学不来。

张轩松，永辉集团董事长，福建福州闽侯人。张轩松的创业，始于一九九零年的啤酒配送。高中毕业的他开批发店，首推二十四小时营业，一小时送达，与天国宇批送酒护酒箱不沾水，拼到福州啤酒总代理。这桶精力的服务心思， 成了他扎根零售业的种子。 一九九六年入股融城啤酒失利，差点拖垮初创的永辉。摔腾后，他退出啤酒业，一门心思专注做超市、 沃尔玛等巨头入融，他从政策里觅得生鲜商机，二零零一年开首家浓改超平价生鲜，攥住市民的胃， 蹲田监进货坎环节，推合伙人制酱本，扎牢根基，他在巨头夹缝中，把永辉做成了生鲜之王。

永辉胖改的经验教训在叶国富的带领下，过去一年多，永辉的胖改效果应该说是一言难尽。今天从老板的能力边界、永辉的底子、发展战略的选择三个角度分析一下。 第一，老板的能力边界。叶国富把永辉的改造想的简单了，叶总接手永辉前，胖改了一家店很成功，销售额增长了十几倍。叶国富就想，改一家店能成功，那么我把五百家店都改了，不就发达了吗？叶国富多次强调一句话， 胖东来是中国超市唯一出路，这是叶国富给自己的信心加强，既然是唯一出路，我又走在一条路上，那怎么可能错？老板如此肯定的跟自己说话，是一个危险的信号。所有的商业现象，从时间维度看都是过度现象， 从空间维度看都是特殊现象。所以我一方面强调量贩零食的历史贡献，帮助中国零食完成了折扣化改造，同时也会强调量贩零食店是一个过度业态，就像百果园，就像来一份好良品铺子。 胖东来的成功也是特殊历史背景加特殊战略的结果，不能用发展的眼光看问题，就会成为时间的敌人。 从掌舵人的背景看，叶国富的名创优品是卖小百货的，小百货的商品管理限于常温、无保质期、无损耗的易管理商品，而超市要管的商品跨温层有不同的保质期，管不好损耗就很大， 多一个管理目标，管理难度就是十倍以上的提升。所以，叶国富去管理永辉，并不是一个带过一万兵的军长去带一个一千人的团，而是管木船的人去管航，老板要突破自己的能力边界，应该是一个渐进的过程，一点一点来。 第二，从企业底子上看，永辉的底色是民生超市。为了方便大家理解，我这里把中国的超市简单的分成两类，一类是民生超市，一类是高端超市。民生超市服务的是门店周围两公里的普通消费者， 销售普通的商品价格要低。高端超市服务的是门店周围二十公里的高端消费者，价格可以高一些， 但商品品质一定要高很多。因为门店周边两公里范围内的高端顾客是不够的，所以必须吸引二十公里的 顾客。想把二十公里的顾客吸引过来，普通的商品就不够，就要经营品质更高的商品，这就要求经营团队有较高的选品能力，甚至开发产品的能力。民生超市经营的是普通商品， 决定其并不需要强大的商品团队。另外，由于普通超市的利润比较薄，也没有足够的资金去养很好的商品开发团队。我们要注意， 能做出高品质商品的厂家必然比做普通商品的厂家要少很多，这决定中低端的需求比较分散，而高端超市，而民生超市 必须要在经营的品类里保留足够多的 s q。 最近看到新闻，北京的物美超市胖改缩减了很多 s q， 效果很不好，现在又在往回加。正常淘汰低产能的商品是对的， 但民生超市不要盲目捡品，不要搞宽类窄品。总结一下，养商品开发团队，搞宽类、窄品的路子适合高端超市。 民生超市应立足于管好供应商，发挥供应商的专业能力，并保持比较多的 s q。 另一个影响是，由于高端超市顾客的需求集中度比较高， 需要管理的 s q 数量就比较少，所以异地扩张的难度就低一些。民生超市顾客的需求比较分散，需要管理的 s q 数量比较多，所以异地扩张的难度就比较大。所以我认为 民生超市就应该在一个地方扎根，打深度，打密度，不要搞异地扩张，也不要上市。上市会给企业带来巨大的管理成本。对于超市来讲， 一方面拿着供应商的账期，一方面拿着顾客的预付卡资金，如果这样现金流还不够的话，上市就是放大风险，如果够，那就没有必要增加管理成本。二零二五年，我们看到联盛超市上市失败后所爆发的巨大风险。 当然，在市场快速增长的阶段，上述那些错误很容易被掩盖，而市场一旦进入存量竞争的阶段，历史上埋下的雷就会一个接一个的爆。 总结一下，永辉犯了三大错误，第一是跨地域发展。永辉超市的跨地域发展，一方面增加了经营难度，一方面也增加了管理难度， 导致了管理成本的大幅增加，以及财务抗风险能力的大幅下降。第二是自身定位模糊，选错了学习目标， 靠民生永辉的口号起家，非要去找高端超市当老师。胖东来自己是典型的高端超市，所以胖东来把山姆作为学习榜样是没有问题的。而中国大量的中小超市都属于民生超市的范畴，学习胖东来就会出问题。 所以大家学胖东来不是学不会，而是选错了学习对象。第三是掌舵人的管理跨度过大，从零损耗的长文标品直接跳到高损耗多维层非标品， 无知才会无畏。如果二零二四年叶国富知道永辉搞跨地域发展，学习胖东来都是战略性错误， 本身已经击中南反，知道自己入场要挑战巨大的管理跨度，他就不会轻易入场，至少不会运动式的搞旁观。现在巨大的单店改变投入 和较高的改造失败率双重压力，导致永辉的情况已经进一步恶化了。永辉给超市老板的三大启示，第一，要认清自己的定位，民生超市不要盲目自采，不要搞宽窄窄品，不要异地扩张，也不要上市。 第二，要克守自己的能力边界，自己不会的事情就跟专业选手合作，最重要的还是要找到适合自己的路。 别人的好是别人的事情，适合自己的同时又被这个时代所需要的，才是属于自己的。哈佛大学教授迈克尔伯特把企业竞争策略分成三种，分别是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 今天说的民生超市属于总成本领先战略，高端超市属于差异化战略。三种战略对应的是三条完全不同的路。我建议大家不要学胖东来，不是因为胖东来不好，而是因为那条路不适合自己。关注链接，商业认知深一度。