阿里铁军销冠怎么炼成的第四章读后感

工作多年，怕被淘汰？别做专才要做替行人，工作年头一长，就担心被年轻人取代。别慌，让自己从一根针变成替行人，路子反而越走越宽。首先， t 这一竖 是你的看家本领，必须扎的足够深。深到这件事上，公司里首先想到的就是你，这是你的基本盘，不能丢。然后关键在 t 这一横，你得主动去了解跟你协助的部门，他们整天在愁什么公司的业务 是怎么一圈转下来的。有这一横，你就不再只是个工具，而是能看懂大局的协作者。最后，养成一个习惯，每年年底给自己列两份清单，一份是我今年深耕了什么， 另一份是我今年心懂了什么，前者保你安全，后者给你未来。别等到被淘汰才想起来更新自己，持续的竞争力从来都是自己设计出来的。我是严小云，你的一横是什么？分享一下。

销售铁军第一篇铁军基石阿里铁军的销售信仰与使命一、何为阿里铁军精神阿里铁军并非一个简单的销售部门名称，它代表着一种极端结果导向，永不放弃、充满使命感的销售文化。 在阿里巴巴早期的发展中，这支销售团队凭借着地推和面对面销售的硬核能力，为后来的互联网巨头打下了坚实的基础。这种精神的核心信念是把产品卖出去，把钱收回来。这是一个看似简单，实则包含了完整商业闭环的信仰。 只卖出产品不算成功。只有最终将款向安全回收，销售流程才算圆满，公司才能真正实现盈利和持续发展。 二、马云的期许与铁军的自我定位阿里巴巴的创始人马云曾对作者贺学友表达了高度的钦佩，我非常钦佩你，贺学友。这种来自最高领导者的认可，为铁军文化注入了强大的精神力量。 铁军的自我定位是平凡人做非凡事。他们相信通过系统的正确的方法和极度的努力， 普通人也能在销售领域创造出惊人的业绩。这种文化去除了销售工作中的玄学成分，将其转化为一套可学习、可执行的流程。 三、销售工作的第一要义，专注和简单在铁军的视角里，销售工作必须保持极度的专注。他们的目标非常明确，围绕客户需求提供有价值的产品和服务并完成交易。 一切复杂的理论和不必要的流程都应该被简化，目标明确化。铁军将复杂的商业目标转化为每个销售人员清晰可见、可执行的每日、每周、每月目标心态的磨练销售铁军的工作环境是高压、高挑战的， 他们通过团队的激励和考核机制，将失败视为学习，将拒绝视为常态，从而培养出坚不可摧的销售自信。这种自信是建立在一套行之有效的正宗阿里铁军销售法则上的。 四、结果导向的文化传承阿里铁军的文化传承最核心的是对最终结果的苛求， 每一次外勤、每一次拜访都必须是有目标的，并且最终指向成交和回款。他们不鼓励感动式的努力，只看重是否为公司带来了实际的价值。这种结果导向塑造了铁军高效实战的基因。

阿里管理三板斧，各位管理者朋友们，我是阿里八年老兵，从一线做到子公司总经理，今天我要分享让团队从散兵游泳变成铁军战队的管理三板斧。为什么你的团队总是带不动？ 新人来了留不住老人守着一亩三分地，不愿突破目标定的高高在上，执行起来全员躺平。过程管理靠感觉，结果考核平印象团队看似一团和气，实则各扫门前，学阿里土话戳心窝， 没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁。阿里基础管理三板斧，经过八年实战验证，这三板斧能帮你的团队脱胎换骨。第一板斧，团队体系搭建， 训练体系加薪酬绩效加激励体系、三位一体师徒制度、加培访制度、双轮驱动制定标准客单价、人均产能、复购率等硬指标，建立机制、培养机制、晋升机制、淘汰机制。阿里管理金句，平凡人，做非凡事。 第二版府团队资源管理客户管理规范，从录入到服务，全流程标准化客户冲突管理判定原则、加处理原则、双保险 跨区客户跟进流程，打破部门墙，实现资源最优配置。第三版斧，团队过程管理，每天七件事，过程把控、结果把控、状态激励。 每周七件事管理周报，主管会议，竞对分析。每月七件事激励方案管理数值启动会议。第三幅三版斧怎么落地？每天要做的是过程把控，不是微观管理， 而是精准赋能，状态激励，及时发现团队温度，该加热加热，该降温降温，应急处理，快速响应，把问题消灭在萌芽状态。每周必做的事， 管理周报，用数据说话，用事实服人，静队分析，知己知彼，百战不殆。 人员盘点，把合适的人放在合适的岗位上。每月关键动作，启动会议，拉士气，做表彰，落策略、研训练。管理数值，不是汇报会，而是成长会。市场走访，听炮火声，做正确决策三板斧能带来什么？ 团队人效提升百分之三十以上，新人存活率翻倍，目标达成率从看天吃饭变成可控、可预测， 建立可复制的管理体系，让管理变简单。我在阿里巴巴有八年实战验证从一线到总经理的完整成长路径，帮助河北产业集群企业实现管理升级，河北某企业三个月内团队稳定性提升百分之五十。阿里文化精髓，今天最好的表现是明天最低的要求， 立即行动。三件事，一、建立标准，从客户管理到绩效考核，先立规矩后做事。二、狠抓过程，每天七件事，每周七件事，每月七件事，坚持就是胜利。三、 持续优化，通过决策小组会、月度复盘会，让管理体系迭代升级。记住阿里三句话，简单可信赖。管理要简单，结果要可信，执行要可靠。借假求真，借管理流程这个假 修团队能力，这个真心有多大，舞台就有多大。给你的团队一个舞台，他们还你一个奇迹。我是老何，阿里八年老兵，行动派，落地有方，行动有法，增长落地一起来，把管理三板斧变成团队增长的核动力。

说真的，做销售这行，如果你没什么背景，他可能就是离翻盘最近的路。为什么？因为销售拼的不是爹，是实打实的能力积累。但我也见过不少人觉得干销售自由，整天糊弄着过，把见客户、 谈单子都当成任务去应付，结果三五年过去，手上没攒下几个像样的客户，能力也没提升，等到行业一变， 或者年龄上来了，才发现自己根本动不了。没资源、没本领，没底气，那怎么能做好？我分享两点干货，第一，别只为了开单而开单，每个客户 哪怕没成交，也试着去了解他背后的需求，摸清他行业的门道，你的本事就是在一次次交流里长出来的。第二，把客户当人脉去经营， 不是卖完就结束，定期维护，真诚帮忙，客户积累，多了很多机会自己就来了。销售这份工作，公平就公平在这，你投入多少，成长多少，市场最终都会兑现给你。别混，因为最后不是混公司，是混丢了自己未来的选择权。

我们讲了人员的淘汰，心要仁慈，刀要快，对吧？员工的离子面残怎么谈呢？我们说二七幺里边有有四种人哈啊，一种人叫明星，对吧？就是二七幺里边的二啊，然后七很多是老黄牛，对吧？能产奶的我们叫奶牛， 然后还有什么？如果从业绩和他的价值观来比的话，价值观好，业绩不好，或者持续业绩不好，这叫小白兔，对吧？价值观不好，业绩也不好，这叫狗。价值观很烂，对吧？业绩很好，这叫什么？ 野狗？那对于这几种人，我们怎么说呢？我们叫赏明星，杀白兔，对吧？野狗要干嘛？ 野狗要示众。所以如果我们去评估一个人，你从他的业绩以及价值观两个维度去衡量，你就可以很清楚的判断二七幺里边谁到底是明星，谁是狗，谁是野狗，谁是小白兔。但有一点 我跟大家讲，很容易有一种人被混淆，就是我们的小白兔，小白兔待时间久了，就会变成什么？ 老白兔，对吧？老白兔时间久也会变成什么样老油条，当你团队里面全是老油条，你会发现你也变成了油条了 啊，对吧？狠不下心了。所以在这个过程当中，狗好理解，对吧？卡掉就可以了，野狗也好理解，价值观不好，业绩好，但是呢，对吧？小白兔是容易干嘛 迷惑我们的双眼，而往往我们很多时候团队的破坏啊，不是因为狗和野狗的存在，更多的是更多的小白兔的存在 啊，所以小白兔怎么处理呢？我们来看一下，就是小白兔啊，有一个特殊的情况啊，你一定要做一个动作，就是在做二七幺打分以后，你要做一个绩效的什么 改进动作，跟他一起共同商量，但你要一定要告诉他，对吧？你是团队里边的腰腰会面临什么？ 我们前几次的学习，对吧？肯定可能会面临淘汰或者换岗，对吧？或者要干嘛，对吧？就是说就是这样一个绩效不达标的这么一个结果，他可能会很多的这种去留的一个问题，涉及到去留问题， 但如果说你没有在做这个绩效改进的时候把一个人卡掉了，那就像孔子讲的啊，不交而杀未之虐，对吧？啊？你不交一个人，你要把他杀掉了，跟虐待没什么分别。所以解雇小白兔以前，你就问自己两个两个问题就行了， 我有没有做到仁至义尽，也就是我们有，有没有真的帮助到这个人？第二个呢？我们有，有没有做到问心无愧？这个人走了会不会觉得手里沾满鲜血一般请人离开， 而不是说沾满鲜血，他不是真的沾满鲜血，你就问自己这两个问题，你有没有做到仁至义尽，这是第一个问题， 第二个问题是你有没有做到，对吧？问心无愧，这个人走了啊，你没有误杀对吧？也没有把好的人给给搞跑了，也没有，这个一定是要要做的啊。所以你的团队 太直的人，他会去看我的老大是怎么对待这些妖的，这些妖对吧？是得到了我团队什么样一个帮助， 只要人，他的工作态度还在，工作能力倒是次要的，对吧？他有一天没有放弃，你就不能干嘛？就不能放弃这个人，而且你还不仅仅你自己不放弃，还要发动团队所有的人干嘛？不要放弃这个人， 大家知道人在做，对吧？天在看。其实你的这个起心动念就直接决定了你团队你是怎么对待他们，他们也同样会怎么去对待你。 所以这个工作一定要做，做完以后，对吧？如果说到了那一刻，确确实实这个人不合适，那我们要干嘛？ 我们可以给他三种选择，一种选择，如果你觉得这人还有救，对吧？确实是智商的问题，对吧？智商没问题，各方面没问题，可能确实是这个技能，知识技能的问题的话，对吧？他还有的救，要么通过培训把他拉回来， 通过训练让他的能力长出来，对吧？这是一种。第二种要换岗，因为一个人啊，他不一定是百分之百适合在这个，有些人你通过面试也好，通过沟通也好，对吧？你会发现这个人可能适合干点别的， 他做业务，对吧？就要做销售冠军，你一生在管理上给他放了一年、两年，而且确确实实不适合，对吧？不努力以后，你还把它放在那个位置，你对这个员工来讲意味着什么？ 是不是很痛苦，对吧？把我放在一个不合适的位置，但如果说你把他变成专家，对吧？他可能成绩上可以再上去一点啊，职级上面可以再上去一点，他的收入、底薪 提成也好，什么样的可以跟不一样，然后呢？他也可以贡献他的专业上的这些能力，对吧？去通过培训好赋能，也好给到团队，那可能这个人你就能发挥他的价值， 那这个时候对我们来讲，这个也活过来了。但如果说一个人真的不合适，也给了机会通过培训，好什么，对吧？还是回不来。比方说我们这个员工，你跟他聊完，对吧？要离开了。我们来讲，我们跟这个同事共事的，一年两年或者三年四年，多少都是有一点感情， 那这个时候一般按我的习惯是干嘛呢？我说啊，对吧？小李啊，你晚上六七点左右别的安排，一般员工啊，对吧？最后一天走的，他肯定不会有很气的很忙的。这种行程安排吗？ 那你晚上呢，我们跟团队一起吃个饭，好不好啊？只要啊，你原来他啊，还稍微有一点情感的话，一般员工啊， 不太会拒绝你的这种邀请，除非你真的是十恶不赦，是吧？把人给给得罪了，那除非是这样的，那绝大多数情况下，我相信我们很多人都是啊，对吧？对得起员工的， 那这个时候拉上团队，可能也不会聊什么，但实际上呢，大家可能更多的是聊起起过去，对吧？聊起过去，大家一起共共同经历过的这些什么故事，共同经历过的一些事情可能就结束了，但对团队来讲，又是做了一次什么？很好的一次什么啊？团建 啊。所以我们说你要做到仁至义尽，又做到了问心无愧，还扶一扶上马，对吧？送一程啊，那员工是什么感受？ 我跟你讲，这种员工在我手上啊，至少大概有，我数过来，大概数下来哈，大概有四五十个这样子亲自被我送走的人，当时很痛恨我， 但在若干年后，就有很多人在他的工作岗位上取得成绩以后，他第一时间想起的是我。为什么？因为我告诉他小张小李，你性格上的这个缺陷，对吧？啊？如果不改，你以后跟所有团队的合作都会成为问题，而成为问题以后你自己可能很难有很大的发展 啊。其实就是聊的不仅仅只是工作上的事，可能是你对于这个人的了解，从他入职，对吧？你做了面谈，然后做了面谈，要做了辅导，然后在最后一刻没放弃，他又做到了问心无愧啊。其实这个人从内心当中他是感激我们的， 而我们带团队是不是真的做到这种走心也就直接决定啊。团队是把你当老大对待，是上级来对待 啊，是因为你的职位，对吧？选择跟你，还是说因为你真的帮到了他啊？这是我们来把建团的前前面这个部分来来补一补哈。啊，那。