ksf在法律界是什么意思

咱们来聊一聊，企业怎么才能够在不花大钱的情况下啊，把员工流失率降下来。嗯，这个话题太实际了。最近看到不少公司二零二四年员工流失越来越多， 人力成本也越来越高。对，很多老板都在想办法用更省钱的方式留住人。咱们第一个部分先来说说紧盯数据，找准员工流失的根源。 对，那员工流失率这个东西怎么算？然后怎么通过这个数字来看公司到底出了什么问题？员工流失率就是用某一个时期离开公司的人数除以这个时期在册的总人数，再乘以百分之百。 那里面其实分主动离职和被动离职。主动离职是尤其需要关注的，这个比例在不同类型的公司会有很大差别吗？肯定啊，像一些服务也可能百分之二十到百分之三十都很常见，那一些，呃，更稳定的行业可能百分之五到百分之十。那如果你是一个成长型的中小企业， 你的主动离职率超过了百分之十五，而且连续两个季度都是这样，那你就要好好的查一下原因了。对，而且有的时候你还要 细分到，比如说你的新员工或者你的老员工，或者你不同的岗位，他的流失率是怎么样的，不能只看一个总数。那这个核心骨干的流失率又怎么算？然后这个东西如果太高了，会给公司带来哪些麻烦？核心骨干流失率就是用一定时期内 你核心岗位的离职人数除以你的核心岗位的总数，再乘以百分之百。那什么是核心岗位？就是比如说你的业绩前百分之二十的人，或者说你掌握关键技术的人，或者说你重要的管理岗位， 这些人听起来这些人一旦离开影响很大。对啊，那肯定，因为有研究表明，就是一个核心人才的离开，给公司带来的直接成本是他年薪的三倍。 哦，对，而且他还会带走知识和客户资源，然后会让你的团队士气受到打击，项目进度受到打击，所以这个比例一般是不能超过百分之五的， 如果超过了百分之五就要马上采取行动了。那这个平均人效这个数据具体怎么算？然后怎么用它来判断团队的表现呢？平均人效的话，就是用你的总毛利减去你的非人力成本， 然后除以你的平均员工人数。哦，对，那这个就是你也可以用营收来代替毛利，那这个就是看你想要衡量什么了。这个人效的数字要怎么看呢？一般我们是建议这个人效要做到员工平均年薪的一点五倍以上。对，然后你要跟你的同行 同规模的公司去比，你是在什么位置，如果你是低于这个的，那你就要小心了，有可能是你的员工的效率有问题，或者是你的员工的结构有问题，那你可以再用人效来结合你的流失率一起看。比如说你有一些员工，他长期都低于这个平均的 六成，那你可能就要考虑优化了。我们接下来要聊的这个主题呢，叫薪酬组合，就是怎么用一种比较低成本的方式来激发员工的动力。对，那我们就想请问一下，就是弹性薪酬和变动薪酬到底有什么不一样？然后有什么独特的好处？弹性薪酬呢？它其实是一种， 就是员工的收入不再是一个固定的数额，他会有一部分是随着绩效或者随着你的能力，或者随着市场的变化而变化的。 ok， 对， 那这个就是他的这个浮动的部分，会让他更有冲劲。那这个弹性呢？其实可以有很多种形式，比如说你可以是 啊，不同的岗位有不同的固浮比，那比如说是销售，他可能就是一个高浮动的，那比如说是一个后勤的岗位，他可能就是一个高固定的啊，所以不同的岗位可以完全定制属于自己的薪酬结构。没错没错，而且他的这个弹性的部分呢，你可以是绩效奖金， 你可以是一些项目的分红，你还可以是一些虚拟的股权，或者是说，呃，利润的分享，就它是一种让大家 一起来跟企业来分担风险和分享成果的这样的一个方式，对，它既可以让公司在市场不好的时候降低一些成本的压力， 同时呢也可以让那些优秀的员工更愿意留下来跟你一起拼。哎，那这个弹性加薪这个机制要怎么设计？可以让员工又有动力又觉得公平。呃，其实弹性加薪的话，它是可以有很多种形式的，比如说你可以给不同的岗位设置不同的薪酬的区间， 那这个就是所谓的宽带薪酬，就是他在这个区间里面，他的这个工资是可以根据他的表现可以上下浮动的，那这个区间的变动率可能在百分之四十到百分之六十之间。 那当然如果你是一个更高层级的岗位，或者说你是一个更靠业绩吃饭的岗位，那你的这个变动率可以更高。哦，原来是不同岗位，还可以分层设计。对，没错，而且他的这个弹性的加薪，你可以是跟 个人的业绩、团队的业绩或者是公司的整体的效益来进行一个联动。对，那比如说像销售，他可能就是一个 直接跟他的销售的成果进行一个提成的联动。那如果是一些运营的岗位，或者说一些技术的岗位，他可能是跟一些关键的指标进行一个联动。那如果是一些高管或者说一些核心的骨干，他可能还会有一些 项目的分红，或者说利润的分享。对，那这样的话就是大家的这个激励的方式是不一样的，但是都是可以激发大家的这个潜力，然后又可以控制公司的成本。如果说我们想要落地这样的一套弹性的和变动的薪酬体系，有哪些细节是必须要特别关注的。 呃，最关键的一点，我觉得就是一定要保证这个考核的标准和这个激励的规则是公开透明的，这样大家都能够心服口服，然后又有动力去冲。再一个就是刚开始的时候可以先在一些小的团队或者说一些新增的岗位里面去做试点， 等有成效了之后，再慢慢的推广到整个公司，这样的话可以降低一些改革的风险。哦，原来推广是要讲究节奏的。对，没错没错，而且这个弹性的部分也不是说越高越好。对，因为如果太高了的话，会让员工觉得 我的收入很不稳定，反而没有安全感，所以就是说这个弹性的比例要根据不同的岗位和公司的实际情况来。嗯，包括一些 ai 的 工具啊，或者是说一些数据分析的工具，也可以帮你来做更精准的这种激励的设计，然后再配合上一些非现金的这种激励和弹性的福利， 才能够真正的去把员工的这个积极性和归属感都提升起来。好，我们现在进入第三个主题啊，就是选淘结合优化人力成本和结构。那这个选对人和淘汰人到底有多重要啊？选对人其实就是给你的团队打下一个非常好的基础， 就是他不光是能够直接的去提升你的业绩，他其实也能够让你的团队氛围更好，然后让大家的这个 积极性都起来。就你选对了一个人，相当于后面你很多的管理啊，培训啊，都是事半功倍的。确实是选错一个人带来的麻烦也不少。没错没错，选错人的话，他不光是浪费你的培训的资源， 他还会拖累整个团队的效率。对，然后严重的话他还会带来一些文化的冲突啊，甚至法律的风险啊。那定期的去淘汰那些跟不上的人，其实可以让你的这个队伍一直保持一个比较强的战斗力， 也可以帮公司节省一些不必要的开支，把这个成本花在更值得的人的身上。具体来说的话，企业要怎么才能做到这种精准的选拔人才呢？关键是你要把岗位的要求和企业的发展阶段想清楚，但是你到底需要什么样的人？你是需要一个多面手，还是需要一个 非常非常专的人？对，然后你再去看他的能力和价值观是不是跟你这个岗位和你这个团队相匹配的，所以不能只看简历，只看学历。对，没错没错，对，要多渠道的去考察他，比如你要看他的实际的案例， 然后你要看他的专业的测评，你还要去跟他深入的聊一聊他的一些过往的经历啊等等的。最最最重要的是核心的岗位一定要有高层亲自把关， 这样才能够保证你每一次的选择都是真正的符合公司的利益和团队的方向。企业在做人员淘汰的时候，有哪些关键的流程和配套的措施是需要注意的呢？首先就是你要有一个科学的考核的体系。对，就是你要分岗位去设置一些关键的指标，然后定期的去 追踪他的实际的表现。对，表现持续不达标，或者说跟岗位严重不匹配的员工，你要有一个提前的预警和沟通，也就是说流程要公开透明。对，没错，对，就是你要提前跟员工讲清楚 标准是什么，然后帮助他去改进。对，给过改进机会后依然不合适的，要按照规定的流程解除合同，同时要配套建立一个能上能下的，能进能出的这样的一个机制，有一个合理的沟通的和补偿的这样的一个安排，才能够 既保证公司的利益，又不会伤害团队的氛围。对，今天咱们聊了这么多啊，关于紧盯数据，关于弹性薪酬，关于选淘结合，其实这些都是一些比较实用的，而且成本又不高的一些方法，可以真正的帮助企业去流入人才。

大家都知道 kpi 绩效考核，但是你知道 ksf 的绩效分配吗？今天带着大家一起来认识一下 ksf 这个模式。 在人力资源六大模块中，薪酬和绩效是各自一个模块的，而 ksf 则是把员工想要的薪酬和企业想要的绩效融合为一个整体。 因为 ksf 认为没有利益的驱动的绩效很乏力，没有价值衡量的薪酬是很空洞的，要想员工有动力，就得实现高薪酬等于高绩效， ksf 就是高薪酬和高绩效之间的这个等号。 ksf 与 kpi 不同， kpi 是以目标为导向，而 ksf 是以平衡点为导向的。对于企业来说，目标当然是越高越好，而原 员工则希望目标越低越好，结果就是因为目标让企业和员工变成了对立的关系。而 ksf 的平衡点则是分配的起点，老板和员工以平衡点作为起点，超出平衡点的部分，大家一起分钱，让企业和员工共创共享， ksf 更适合想分钱的企业。 ksf 主要的操作如下，步骤一，对每一个岗位找出以数据说话、结果导向的绩效指标。 步骤二，每一个指标拿出对应的薪酬来购买，越重要的指标，薪酬占比就是越大的。步骤三，给每个指标找到一个平衡点，这个平衡点就是员工加薪的起点，也是企业分钱的起点。那最后一步，设定激励规则， 超出平衡点给员工做奖励，让员工可以自己为自己加薪，让员工拿高绩效来换取高薪酬，然后实现薪酬与绩效的全面融合。

什么是 ksf 呢？ ks 的定义叫区域人本增值的加薪方案。当然这个红尘咨询赋予它的一个含义，因为 kiss 不是红尘咨询这十一年以来我们独创的一个方法跟模式，而且已经用到无数的企业。我们 我们每一天都看到很多企业在落地，然后呢，很多企业的老板给我们反馈啊，我们做了一年两年呢，我们非常的喜欢让员工得到更高的数量，让企业获得更好的盈利，这个是多好的平衡。所以开始我他强调的是一种平衡的力量。从来不是说哎，我为了谁，而 老板呢？想得到更高的盈利没有错，员工想得到更高的加薪和激励也没有错。那么最后呢，怎么把它融入起来？这就是我们讲的和 理的方法跟科学的算法。那么 kf 呢？我们把它叫薪酬全绩效的模式。这个什么理解呢？就是把员工要的薪酬和老板要的绩效进行高度的融合，就是员工的工资当中拿出六十到八十 啊来做 ks f 的，量化的，宽带的，弹性的新宠。 ks 有个非常重要的理念，就是所有员工的新宠，他在计算的过程当中都是通过算法来实现的。这个丝网标什么通过数据，通过结果，通过效果，而且是有既定的规则和机制。而且员工接不接受 ks 的方案，他并 需要签名确认的，不是老板要推员工被迫接受的。员工要觉得我做 kfc， 我得加薪的机会，评次频率幅度远远高于过去，他的 状态跟过去就是不一样了，员工工资比过去拿高了以后，企业的绩效和利润一定比过去更好。当企业比过去更赚钱了，员工一定也能赚到钱。这不就是一个利益共同体最好的表现吗？只有统一的利益，才能统一思维，才能形成一致的目标，才能成为真正的高能量的团队。

ksf 薪酬模式如何设计呢？在 ksf 模式中啊，我们把管理者的薪酬分为固定薪酬大概占百分之二十和 ksf 宽带薪酬大概占百分之八十。 ksf 工资呢，会被分配到六到八个指标当中，每一个指标设定一个平衡点，只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分的奖励。由于平衡点相对来说比较容易达到，所以说员工的压力并不会太大。每一个指标都可以加工资， 因为在平衡点的基础上， ksf 增值加薪法给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力创造更好的结果，为自己加薪。 对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出更好的结果，员工收入越高，企业的效益越好，这是一种双赢的局面。欢迎评论留言，给您分享更多关于 ksf 模式的设计方法。

ksf 绩效是不是智商税？陆老师，最近网上有些所谓的老师说 kpi 已死， ksf 当立。什么是 ksf 啊？原本啊，那 ksf 是做战略分析的，跟那绩效没什么关系， 只不过那模样像 kpi 英文读音呢？ k success focus 啊，跟着 kpi， k performance indicator 都带个 k 啊，异曲同工。所以呢，被咨询公司炒作成了一个绩效工具， 无限放大市面上滥用 kpi 只罚不讲的那些案例。然后呢，把人家讲罚有度的 kpi 的本来的模样改了个名叫 ksi 啊，突换一个概念， 有没有实际案例详细的教教我啊？来看这个生产经理的 k s f 考核方案，他分成了八个关键绩效指标， k p i。 哎，人家 硬叫八个关键成功因素。 ksf 这个平衡点是怎么来的呢？下面每多一万奖励三十一块钱是怎么来的呀？这会不会是 ksf 的精髓啊？什么精髓啊？ 拉数据三点，用 mode percent 啊，计算平衡点，每多一万，奖三十一，这是 kpi 的目标差值公式算出来的，计算过程我都给你写好了，还真是，这就是完整状态下的 kpi 啊，没有任何区别。 为啥要弄个 ksf 出来呢？问到点上了，实话实讲，这些人搞营销是真有一套，咱真得跟他们学习。 你跟老板聊 kpi， 他可能懒得听，改头换面叫 ksf 宣传一个价值分割，薪酬分块。老板一看，哦，五千的绩效工资把分成了八个指标，每个指标按权重对应的一块工， 让老板的每一分钱都不浪费。聊到钱上了，正中老板的下怀，尤其对那些没文化的人啊，一忽悠一个准啊。这真得学习。有时候好东西推不下去，是因为跟老板沟通不到点上，得让老板接受才行啊。 所以有的时候啊，没有必要较真，你叫 kpi 也好，叫 ksf 也好，没有什么大区别，只要让老板能接受，能理解能推行能推进，那就是好的。

派出所打电话让你过去一趟怎么办？千万别直接过去！很多人接到派出所电话，脑子里面瞬间一片空白。这个时候我教你一句特别实用的话，照着念就行了，我肯定配合你们的工作，但是你先跟我说清楚一下，是什么原因，什么事情， 听了是不是很客气？但这句话其实是在给自己留后路，一般对方他会回你一句，你来了就知道。这个时候千万别怂，也别觉得不好意思，法律明明白白写着传唤你，是要告诉你原因和依据的， 不是让你随叫随到。然后你就继续说一句，你先跟我说清楚，我了解情况了，过去才能够更好的配合调查。 这句话一出口，你立马就从被动变为了主动。别小看这一步，我见过太多的人，电话一接就冲过去，去了之后呢，先做笔录，再补资料，最后来个签字，人没反应过来，身份就立马从了解情况变成了嫌疑人。意识到不对的时候已经晚了。 记住一句话，配合执法是义务，但不稀里糊涂的往里面跳是你的权利，不问清楚就过去，很容易给自己惹了一身麻烦。如果你最近正好也接到这种电话，或者说正在纠结要不要过去，别自己扛，再按我说的做，很多坑，一句话就可以躲得过去。

派出所打电话让你过去一趟怎么办？千万别直接过去！很多人接到派出所电话，脑子里面瞬间一片空白。这个时候我教你一句特别实用的话，照着念就行了，我肯定配合你们的工作，但是你先跟我说清楚一下，是什么原因，什么事情， 听了是不是很客气？但这句话其实是在给自己留后路，一般对方他会回你一句，你来了就知道。这个时候千万别怂，也别觉得不好意思，法律明明白白写着传唤你，是要告诉你原因和依据的， 不是让你随叫随到。然后你就继续说一句，你先跟我说清楚，我了解情况了，过去才能够更好的配合调查。 这句话一出口，你立马就从被动变为了主动。别小看这一步，我见过太多的人，电话一接就冲过去，去了之后呢，先做笔录，再补资料，最后来个签字，人没反应过来，身份就立马从了解情况变成了嫌疑人。意识到不对的时候已经晚了。 记住一句话，配合执法是义务，但不稀里糊涂的往里面跳是你的权利，不问清楚就过去，很容易给自己惹了一身麻烦。如果你最近正好也接到这种电话，或者说正在纠结要不要过去，别自己扛，再按我说的做，很多坑，一句话就可以躲得过去。

哦，因为一些争争执，我主动扇对方一个耳光，然后对方底部两处骨折，现在已经就是赔偿了，也难得谅解。在某安就举报了。嗯，现在就是某安说要报补，有报补这个流程吗？批补这件事是什么概念呢？那么和刑事拘留的区别就在于 通俗话讲，一个叫做长期积压，一个叫短期积压。刑事拘留是有期限三十天，再加期三十七天最长。逮捕是什么？逮捕是这个事，觉得你在对这个社会是有危害的， 你存在在外面活动溜达，对于案件对社会是般的因素，所以我给你扔进去，长期加办案单位，无论是这个这个叔叔这块，还到 jc 这一块，甚至到某院这块， 如果他认为你是社会不安定因素，例如你这个威胁被害人了，例如你有逃离城市啊，不接受监管，甚至跑出国外等等嫌疑了，他都认为可以给你收押，那这个时候是可以报补的，没有问题。逮捕的叔叔的话，他是没有逮捕决定的权限，他报 jc 是正确的，那法检是各自都有这个权限，他们是可以决定积压这个人的。 只是说在监督机关的时候，叔叔这块相对来说是特殊一点，这是回答问题，再问一赠一，你接下来呢？更重要的是第一件事叫申请，我这个情况不属于批准逮捕的一个情形，当然叔叔他们认得硬是要交的话，你需要把这个不予批补的决定或者意见，你的个人的意见和律师意见把交到的是检察院。 第二件事，如果这件事做成功了，实际上你这件事更重要的是看他后期能不能做不塑你唯一的书如果有一点，我说句实话，刚才你用的是谅解，拿到谅解我这个直播间里说过多少回？实际上你如果做和解，你的后期不塑的概率会很更高。

积分的，我认为他理论上是属于绩效考核的，但这个绩效考核呢？他跟我讲的 ks 五 kpi 不一样啊。 ksv 跟 kpi 的焦点是对结果，我们叫关键业绩结果，关键成功因子所展开的几率。而积分呢，他 针对的是什么过程？那么积分呢？是什么概念呢？积分是针对我们每一天、每一周我们所要做的事情结果，把它量化出来。比如举个例子啊，今天你打十个电话多少分？拜访一个客户多少分？然后呢，你今天发了一百个邮件多少分？今天你处理的一个重要的事情对吧？当然这个事情在 规定的范围之内的啊，给你多少分，然后你每天要做到多少分对吧？比如每天要做到十分二十分是吧？这是你每天要应该做到的。因为公司有一部分的固定的或者底薪的部分是发给你的，你因此可以对你提一定的要求。这个时候呢，你要完成这些内容， 你就能得到应有的分值。如果得不到，你今天是不合格的。他面对的是关键结果产生的一些过程。但这个过程呢，又不是像 ok r 那样逻辑性很强的。做了分割，他会先分割到周期。 okr 呢，是分割到每一个流程，每一个里程碑，每一个环节。 像我们做事情一样，大家焦点不同，有的是按照时间维度来做的，有些可能是按照这个流程的切割维度来做的。那么每一种切割，他有他独特的价值，这叫积分。他也属于既要考核，因为他可以做激励。但是按照 ok r 呢，他是不做激励的。如果不做激励呢，我觉得考核的意义就低了。