增量分红落地方法

上期讲到商央通过增量分配机制定到秦国一统天下，那中小企业怎么透过增量分配机制引爆团队动力呢？我给你分析一个完整的真实案例，我们广东有一家生产服装铸件的制造业企业，年产值大概四个多亿，这家企业做了接近二十年， 而且在细分领域做到中国前几名。那前几年呢？利润相当可观，一年几千万，但是做着做着就什么行业内卷严重，产品研发不给力，导致盈利大幅度下降，已经接近盈亏平衡点。最后老板实在没办法 啊，请我们咨询团队过去做辅导。那么调研诊断完之后啊，发现最大的问题是什么？他们引进了一道传统落后的绩效考核体系，导致整个团队从上到下 动力不足。举例，你看技术部总监，原来一个月固定是两万五，然后年底还有一到两个月工资作为奖励。老板知道这个就是大锅饭模式， 但是怎么改？不知道，所以到处去学习，最后请了一家咨询公司去辅导。那怎么改？从两万五固定工资里面拿出百分之二十，也就是五千块出来考核，然后设计八个九个考核指标，你比如质量 啊，新产品研发，然后专利申请啊，人员流失，团队建设等等。比如质量权重二十分，新产品研发二十分，反正加起来一百分。这种传统的绩效考核模式，他要两个硬伤。第一个硬伤，做减法， 那做好了是应该的，那做不好呢？就扣钱。最给到员工的感觉是什么？变相扣钱最上下抵触嘛， 结果嘞，扣多了跟你对抗，扣少了不痛不痒。第二个硬伤，员工创造的价值跟奖罚完全不对等。你比如技术部总监考核工资是五千块，对吧？ 那质量的考核权重二十分，那就是一千块嘛，那做好了最多一千块，做不好嘞，就算全部扣完也就一千嘛。问题来了，这家企业的产品质量损失巨大， 其中一款全投产品的合格率只有百分之八十九，我按照原材料的价格计算，这不包括质成成本，一年损失就高达什么七百万。你有没有发现， 这个总监能够创造的价值跟他的奖金是完全什么不对等？他怎么可能有动力啊？那怎么可能对质量损失负责？所以我个人的观点，这是传统绩效考核最大的问题点，也是非常普遍的现象，所以必须改。 那有没有可能借鉴商鞅变法的激励模式，找到一套简单粗暴解决方，三步就搞定了？第一步，价值创造，钱从哪里来？我们以质量损失为例，去年拳头产品合格率八十九，质量损失七百万，这是存量吗？如果今年质量合格率提升， 质量损失减少了，这不就是增量吗？然后公司从增量价值里面拿出一部分分给整个有贡献的团队，那么剩下来的呢？就是公司的增量利润。让我们设定几个阶梯指标，越往上走，分配的比例就什么越多。你比如 底线指标百分之九十二，奖金分配比例是二十，挑战指标九十六，比例是百分之二十五， 超越指标九十八，比例是百分之三十。假设达成百分之九十六的挑战指标，那公司的质量损失减少四百六十万，然后公司拿出百分之二十五分配给整个团队，那么奖金就是什么？一百一十五万， 我请问你团队有没有动力？目标明确了就会上下同一点。第二步，价值评估 每个人的贡献。最难的一个点，我们做过制造业的都知道，只 质量目标要想达成，一定会关联到公司很多部门，很多个岗位以及个人。那怎么样计算每个人在目标达成里面的贡献呢？我们把团队成员分成三种价值创造类型，第一类，主要利 润创造者。第三类，辅助利润创造者。那么老板和他们之间的关系是什么？我打个比方，你看一部电影，要想卖个好票房，老板是导演兼制片人， 那产品就是剧本。然后这个演员有什么主演，有次演有群演，跑龙套的。如果你请的所有演员都是拿固定片酬的， 那么所有的压力都在制片人见导演身上，对吧？那如果我们定一个层面指标，票房达到多少，收回我的投资和基本投资回报率， 这是层面，演员该拿多少片酬就拿多少。然后我们再设定几个阶梯指标，票房收入越高， 所有的演员按照各自的贡献，他们拿到的额外分红奖金就什么越多，并且上不封顶。我请问你所有的演员有没有动力？很可惜啊，只有很少的投资人会给到演员分红，那么即使有，也只有主演才能。什么拿到？举例， 质量损失减少这个目标定了，接下来我们就要什么？梳理质量目标曾经出现的卡点有哪些？ 关联到哪些部门、哪些岗位、哪些人？他们各自的工作任务和完成标准是什么？各自的分配系数是多少？第一类，项目总指挥、主创人员，对结果负全责的你，比如技术部总监，工作任务是什么？盘点质量卡点 并制定技术公关计划。那完成标准是什么？每月初输出质量卡点清单，针对前三大问题制定验证方案并完成闭环。那么第二类，自创人员对目标达成有重要支持作用，这个就多了。 你比如销售部的卡点工单图稿信息不完整、不配套，或者客户需求变更之后没有及时的反馈。采购部的卡点来料不良率超标。生产部的卡点没有定点，定时进行产线质量、质检。品管部的卡点 首件或者市场质量把控不准。设备部的卡点设备故障率高，精准度不够等等。第三类，辅创人员，对目标达成有间接关联的支持性人员， 比如仓储部、计划部等等。那接下来就有一定难度了，你要评估每个岗位、每个人在目标达成里面的贡献以及奖金的分配比例，你都有细处值对吧？我问你， 细处值的评估理由是什么？主串次串辅串，他的奖金拉开多少的差距比较合理？这个非常专业，我在直播课里面会有详细的讲解。第三步，价值分配，团队价值和个人价值，你怎么去平衡分配？ 这个相对简单，一张表就搞定了。所以你有没有发现，这种增量分配的激励模式简单粗暴，容易落地，而且一听就懂啊，一算就明，不需要复杂的内部定价，不需要看懂经营报表， 也不存在相互推诟，没必要天天培训。所以机制一改变了，立竿见影，彻底引爆团队动力。仅仅用了六个月的时间，全投产品的合格率就从过去的百分之八十九提升到九十九点一六， 创造了六百五十六万的增量利润。那么既然质量能够提升，那成本能不能下降？当然能了，同样是这套方法， 制造成本降低了九十五万，采购降本两百九十四万，半年时间就给公司创造了一千两百一十六万的净利润。当然了，激励模式只是其中一个模块，真正落地的时候， 目标怎么分解怎么管控，责任怎么压实，执行怎么避，还分配怎么样避免大锅饭，以及配套的 ai 软件工具，这些都非常重要。那么这些我在直播课里都有分享，我们也可以派人上门给你免费做调研诊断，有需要的可以来找我。

通过企业孵化从零到一拿到一千万，新的一年你该怎么做，最终可以拿到结果？整体来看的话分为两种情况，第一种呢是空壳公司，第二种呢就是真实经营的企业。咱 们先说空壳公司该怎么做，一般空壳公司的话，就是之前没有经营或者是小规模经营，比如说财税公司帮你代账，找你找一个场地。第二呢就是没有历史数据的支撑。第三呢就是你原行业，比如说做工程行业的，做一些传统行业转型了，落幕了，你想要考虑新兴科技行业， 然后通过孵化拿到一个结果。像这种情况的话，一般都会购买一个新执照，或者是过户变更一个执照过来，从零到一开始做。那这样的话我们需要考虑三个维度，第一是你的数据资产的一个孵化，可以理解为公共数据吧。第二就是你的科技创新能力，因为这一块是国家目前比较支持和发展的。 第三就是你的不良资产的配置数据资产的话我们大致分为银联的对公，包括支付宝、微信、银行卡，还有就是你的真实经营的一些数据支撑，银联码牌，比如说商户帮这个软件，你要增加你银联维度的一些属性的数据，最终保证银行下户的时候可以通过联网查到。第二就是你的对公流量， 你可以通过科技类贸易增长来实现。现在整体的科技类分为软件类这种线上交易的，包括电子产品发货类的，这样的话整体来看比较符合 科小专一特新的这样的要求。第三是你的支付宝啊，银行卡这样的私人流水的一些溯源化，我们可以通过这些溯源宝软件，包括一些三方码牌来实现你的私人流水的一个最大化。你的场地啊社保， 这是你真实经营的一个最基础的体现，这个一定要做，那我们做完这些东西呢，最终的目的就是要保证你的基础数据，包括你的大数据维度的数据，一定要杂乱有序，然后一定要在银行过来下户的时候，你有一个可解释的一个机会。 对于科技创新力这一块呢，我们就不用多说了，专研特新啊，高企啊科小，这是必须要做的，我们要保证最终的科创分达到六十分以上，而不要盲目的追求这个标的存在。当然我们做前两项所有的东西的前期准备，目的就是为了配不良资产，因为配不良资产的核心点就在于你的整体的执照，它是你的自身资质，它是一个承载主体， 你的主体有多么强大，你就可以配置对应的不良资产。不良资产的话，前期分为两种情况，如果你的资金充足，你有自有资金，那你就定金自缴。如果你的资金不足的话， 我们孵化这么一个企业，我们通过高频个贷的模式，比如说拿一套商铺可以做银行的七成抵押经营类贷款，比如说市场价一万一平，我们通过评估机构呢，评估到一万三一平，两百平的房子大概就能高平下来六十万，那这个六十万可以作为你不良资产的一个前期定金的一个安排。当你有了一个合适的执照作为承债主体的时， 再加上你有足够的定金可以给予支持，那么接下来我们可以考虑三个方面，第一是资管公司介入，我们要等待一个股权到物权的变化的时间，这个整体上时间不定，所以我们一定要在这个债转物权的时间之内，把我们的核心这个执照自身的主体孵化到一个非常好的阶段，那么等好的债权出来的时候， 我们才可以用这个好的主体去承载这个不良资产。不良资产的话目前有三种分类，商用资产类、住宅类和工厂类。商用资产的话最高政策现在目前中等工建可以批到十成。然后呢落地资金的话一千万以内，他就可以适合这种商用类资产，这个呢适合孵化一些企业。第二呢就是住宅类，这个比较适合零首付的模式。 第三是工厂类，这个就是适用于比较真实经营的一些企业，你有真实的经营基础，还有你的资产基础， 叠加你的信用，还有你企业的原始规模，来给你一个叠加授信，这个适合真实经营的客群。那我们有了一个合适的执照，有了主体之后，再等到了合适的资产，接下来我们 要明白一个整体的流程，第一呢是等待期，你有了一个孵化的主体之后，我们整体来看两千万的开票作为一个基础，并且呢已经申报完专精特新企业了，然后我们去等待一个资产适配期，挑选一个合适的资产，选择最佳的资产进行配置。 我们举例七百平的商业市值一千五百万五折出我们不良价格呢是七百五十万，配资资方来出百分之九十，你自己要出七十五万的定金周期，一个月来落地。 那么结算的费用的话，整体来看就垫资费，因为资方来给你垫资了。第二，资产公司的评估费要把你的这个资产从七百五十万平到一千五百万。第三， 服务费我们大概就是市场的一个捐献费，这样一整套下来的话，你有了一个适合孵化的一个主体公司，能承载不良资产。第二，你又符合科创力发展的一个新阶段，二六年银行一定是比较支持这类企业的发展的，不管是配不良资产还是信赖。第三呢，有了合适资产之后，我们有了合适的主体， 把不良资产配到位定金包括债权、转物权，还有最终的能够落地，这是一套完整的流程。所以说我们最终来总结一下，如果你是一家空壳公司，买一个执照，或者是过户一个新执照，你想从零到一开始孵化，并没有真实经营的一个完整的基础， 那么你最终的导向一定是不良资产，这是一家空壳公司能够出一千万以内资金的一个最佳途径。 第二种就是真实经营的企业，那一般分为个体户和有限公司，个体户啊我们就不多说了，因为个体户的上限它比较窄，一般三百万就是一个上限，这种个体户也不适合配不良资产。我们重点来说一下有限公司，科创贷现在比较支持的就是软件类和服务类企业， 还有就是工厂类和制造业。我们从科创贷这个方向来出发的话，整体来它有三点建议，如果你的企业考虑大幅度增量，那你直接跳过高企和 科小，直接去申报专利特新。因为高企的话，它着重的是你的研发占比投入，它重点的是税收的减免，而并不是增量的一个创收。科小的话价值含量不大，我们可以直接跳过，如果你没有大幅度增量，我们中研发你就申报高企，中营销的话就申报专利特新。五百万以内主要是靠自己的授信，因为你真实经营的企业做到五百万还是有一定希望的。 五百万以上的话，主要还是靠赋能来完成。我们整体的赋能的话分为四个表现，第一，你增量的越增幅不要超过原业务的百分之三十，一定要保持稳定，稳定比大幅度增量更管用，因为银行看的主要是稳定的还款能力。 第二，两年的科创标签时间的一个等待期，因为现在专精特新高企的申报难度会越来越大，我们整体的筹备期会越来越长，所以一定要未雨绸缪。第三，我们企业要多去研究科创分的提升，而并不是光看外在数据，像专精特新啊，高企啊，科小的这些标都可以通过购买来完成， 但是这个标背后的科创分体系，这才是你企业能不能拿到科创贷的一个最关键性因素。第四呢，就是你的资产配置，如果我们是软件服务业，我们尽量去配商用资产，商用资产的话，我们最高政策是十成落地资金的话，一千万以内是完全没有问题的，像制造业这种工厂类的可以配 大型的不良资产，我们最终如果能做到三点五成的批款再叠加。现在科创贷比较支持的这种叠加授信模式是很符合我们的目标，是整体上实现科创贷与不良资产的 实现叠加授信的一个效果。因为现在像真实经营的制造业，如果你有大规模的不良资产，叠加授信是你最终最好的效果呈现。企业孵化从零到一，落地一千万，我们总结了数百家企业的一个失败教训，所以说整体给大家呈现了这两种方式，一个呢是空壳公司，另外一个是真实经营的企业。 一定要确定好你的企业属于哪一种阶段，如果是空壳公司，一定要按照我们整体孵化一个企业的标准去进行孵化。你的核心是执照，自身资质是一个承载主体， 我们的目的是为了配置不良资产，而并不是去做信用贷款。因为信用贷对于孵化出来的企业是一眼假的，很容易出现漏洞。但是资产类的业务， 他看的是资产价值，你的真实经营基础呢？其实并不可以作为你的主要还款能力的来源，所以说银行的授信会更加容易。像真实经营的企业的话，如果你能够叠加科创贷 与不良资产的结合，那么最终整体实现叠加授信的话，这样的效果是近乎完美的。我是做贸易战的辉哥，新的一年，如果你的企业从零到一孵化落地遇到了什么问题，欢迎与辉哥进行交流。

合伙人模式里面它会有分配机制，未来的门店是内部存量、外部增量的合伙模式，我们要把我们的员工、高管、客户、经销商、能出资金的这些人全部都笼络过来。也就是说以后开店不一定自己掏钱，别人掏钱我也能把店开起来。企业的大山，比如说传统的经营模式思维困住咱， 呼吁是困住咱，核心人才，创业大潮困住咱。这三个点如果你都碰到了小伙伴，你一定要在公司里面去做一套新的模式，就是合伙人模式。我们今天重点给大家讲员工虚拟模式。在员工虚拟模式里头，我们会有四种模型，掏钱、存量、不掏钱、增量。 我建议大家做增量、掏钱。什么叫增量掏钱？就是我今年做两千万，如果说我明年定的目标是五千万，增加个三千万， 我过去两千万是不给我的员工讲的，我只讲未来的三千万的增长，这个就叫做掏钱增量，我们中央咨询的增长，我几乎都是用的增量。那我们看一下掏钱增量合伙人就是员工出资，不在工商部门去注册，员工享受增量分红。 当然了员工是自愿出资，一般有三个原则，第一个原则就是赚钱值钱，我们做合伙人的目的不是为了让我们的员工培养未来的创始人。 第二个是革命考验，由虚制实，意思就是我们其实合伙人卖的虚拟股份，他不是实股，他跟你原来的股份制是没有关系的，股份制跟我们的合伙人没关系的，我们卖的是增长的部分。 第三个是预防躺平，动态调整，有些老板把股份卖出去，但是卖完股份之后，我们的员工反而跟老板对着干了。我们如果说有这种问题，就是因为我们模式设计错了，所以我们要预防躺平，我们要动态调整，所以对于合伙人模式，他是每一年调整，方向是不一样的， 所以那有什么样的好处？员工出了钱，心就定了，价值高了，看得远了，利益也统一了，大家跟公司一心一意了。对于老板来讲，企业来讲，团队粉们也激发出来了，动能高了，价值和 增值部分 ok 了，心也没那么累了。所以你看梁老师之所以没有那么辛苦，来源于我们公司里面，我们光股东有七个，我们有合伙人，占到百分之七十，所以所有人都在为自己干，所以我就轻松不少，变成平台公司平台，我们就把机会和资源给大家搭好，身份转换，利益共享，就是 身份发生转换，不再是员工责任共担。独立运营，平台赋能。比方说我们的增长部里面的娜总，他是我们公司的股东之一，他下面的小米老师是我们公司里面的合伙人，公司会给到你赋能，你独立来运营，内部市场化，平台生态化， 整个内部就形成了一个竞争，不仅仅是我们都在吃大锅饭。呃，各自为各自干，先解决为谁干的问题，再解决怎么干的问题。

我们上期讲到山羊变法，采用增量分配激励机制，令到秦国一统天下。那么中小企业你怎么通过增量分配引爆团队动力？我给你拆解一个完整的真实考核案例。我们在广州有一个制造业的客户，疫情期间呢，他们订单不用愁， 但是惨来上不去，又干部找他各种理由啊，反正就是上不去，然后老板看到钱但是赚不到，然后没办法，那只好请我们团队什么去咨询辅导？那调研诊断完之后，我们发现最大的问题是什么？他们引进了一套传统落后的绩效考核体系，根本无法引爆团队动力，比如 提升产量和关联到很多部门，对吧？但是还主要什么？以生产部门为主，所以我们拿生产总监为例，原来这个生产总监一个月是固定工资一万五， 然后年底嘞，还有一个月到两个月的工资作为奖金，让老板觉得这是典型的大锅饭了，但是自己没有很好的解决方法，所以到处去学习，然后请了一家咨询公司去辅导， 然后就把一万五工资里面拿出百分之二十，也就三千作为绩效工资，然后考核。然后设定什么九个考核项目，你比如产量、质量、交期成本、 安全、设备管理，还有什么人员流失，五 s 团队建设等等。产量最重要啊，所以权重二十分，那质量是五分，反正加起来什么一百分。这种传统的绩效考核还有两大问题。 第一个问题，做减法，所以给到员工的感觉就是变相扣钱，会上下抵触吗？第二个问题，员工创造的价值跟减法完全不对等，比如 他能上去了，我问你，企业一年多赚多少钱？几百万呢？可是这个生产总监呢？绩效最多二十分吧，也就六百块奖金吧， 那上不去嘞，那扣个两三百块，所以往上没动力，往下什么没压力。所以这是典型的什么创造价值跟奖罚完全不对等。这个问题很大。那增量分配怎么做？我经过十几年的落地实践，总结了八大原则啊，我是手串。第一个原则什么？ 我过去做实体企业的时候，有一个非常困扰我的问题，就是你考核项目多了吧，面面俱到，最后面面不到，那考核项目少了，又会不辞而别啊。 直到有一天，我研究传统文化，一下子顿悟来，老子讲道生一，一生二，二生三，三生万物，那很多人都会讲，但具体怎么用？第一个 焦点原则，这是道生一，你过去是三千块的绩效工资，考核什么九个项目，然后产量、质量、交期、成本、团队建设等等，这叫眉毛胡子一把抓，最后一个重点都抓不住。真正懂管理的都知道啊，企业的问题很多，但是一定在当下有主要矛盾、次要矛盾。 我问你，企业当下的主要矛盾是什么？产量上不去吗？那产量上去了，利润不就出来了吗？所以我们第一个考核总结什么产量，其他的暂时不管他第二个原则，量化原 则，凡事不能量化的，坚决不考。过去产量是两千一百吨，这是存量吗？那超过两千一百吨的呢？不就是增量吗？要把增量价值拿出一小部分给到团队发奖金。你比如 做到两千两百吨，我们增量就是一百吨一吨，假设产值是一万块，那一百吨就是一百万嘛？那假设公司的净利润是七个点，一百吨增量，那就是七万块增量利润嘛，对不对？让我们从这个七万块里面拿出一小部分分给整个团队，假设奖金总额是百分之三十， 也就是拿出什么两万一千块作为奖金。接下来这两万一千块怎么分配给不同的部门？很简单，把所有跟产量提升相关的部门，把它分成什么？主要利润中心、 次要利润中心、辅助利润中心，要按照什么倒推法来计算？假设最后生产部门分到一万二是合理的， 是共识的，那么剩下九些什么分给其他部门？当然呢，这个一万两千块奖金，生产部门内部怎么分配？这个有点难度，因为你分不好就是大锅饭了。这些我在直播课里都有详细的讲解。这种分量分配最大的好处是什么？不用打人情分，然后员工闭着眼睛都能算出来。第三个原则， 阶梯原则。因为人性是惰性的，那如果是固定比例，那产量上升到一定比例的时候，员工一定会小富几安。怎么办？ 我们设定几个阶梯，比如底线指标两千三百吨，基础指标两千五百吨，挑战指标两千六百五十吨，然后才能达成不同的阶梯指标。那奖金的比例不一样吗？越往上走比例越大， 那奖金越多，这样就会有持续的动力。问题来了，总监的工资是固定的，奖金完全和才能挂钩。我问你，接下来总监大概率怎么样？ 每天盯着产量，其他的什么质量呢？成本呢？人均产值，库存呢？等等一概不管。因为人性是自私的嘛，你怎么办？所以第四个原则叫分段原则。比如我月度考产量，我季度可以考成本呢，然后年度可以考安全，然后这样总经理就可以什么考核三项。所以你有没有发现 道生一，一生二，二，这个生什么三，那接下来就是什么三生万物嘛，这有什么难的嘛？问题来了，总经理考核三项没问题，那其他的项目你考不考？ 你考吧，眉毛胡子一把抓嘛，你不考吧，我就不管嘛，你怎么办？所以第五个原则非常重要。交叉原则。很多老板听完之后啊， 醍醐灌顶。举例，我们刚才讲到，如果产量增长了一百吨，生产部门能分到一万两千块的奖金，然后这个一万两千块奖金，我们按照什么主要利润中心、次要利润中心、辅助利润中心要分配给什么生产部门所有对产量提升有贡献的员工，也就是分给什么 团队。那什么叫团队？首先得有分工，不是目的，目的是更好的合作，对吧？所以 总监主考产量，那主管呢？主考教期吗？那班长呢？主考质量吗？我请问你每个岗位各考一项，这是不是焦点原则？当然是了，然后三个岗位都做到了，你看是不是就考了三项？接下来分工完之后就要合作了， 塔吊上去了，总监是主要利润中心拿高额奖金，我问你了，主管班长给不给？必须给啊，那质量上去了，班长拿高额奖金，我问你，主管总监有没有？必须有？所以你会发现你这样一考，部门强呢，岗位强呢，就不见了嘛，因为力绑在一起，心才会什么黏在一起嘛。 我们一起来回顾一下，总监月度考一项，季度考一项，年度考一项，你看生产部门就可以考三项，对吧？那每个岗位都考三项，那三三不就是九项吗？ 所以你看老子厉不厉害？道生一，一生二，二生三，三生万物嘛。所以啊，老祖宗的这套方法简单粗暴有效，那比阿米巴简单多了，比绩效考核容易多了。 就我们中国人呢，一定要有文化自信。然后这个机制一改变了，立竿见影的彻底引爆团队动力。仅仅用了三个月时间，这个产量什么就从两千一百吨做到两千八百吨， 就这一项，一个月给公司创造了什么？二十九万四的增量利润，然后按照约定，老板一个月发八万多奖金，其中这个生产总监一个人就拿到一万多。既然产量能够提升，那我问你成本能不能下降？当然能，当 还是这套方法吗？结果四个月之后，制造成本从过去的六百七十九块一吨降到六百一十一块一吨， 然后一个月又创造了什么十九万的增量利润？当然呢，有人说生产部门增量分配相对简单，那行政后勤、人力资源、财务这些职能部门这些岗位你怎么量化？很简单，我们有六种量化的方法，还有刚刚只讲了分配的五大原则。那我问你了， 还有三大原则是哪三个？所有这些操作的具体方法和细节，我在直播课里都有分享，我们也可以派人什么免费上门给你做调研诊断，有需要的可以来找我。

今天咱们来聊一聊关于企业里面怎么去制定一些分钱的游戏规则啊？包括有哪些关键点啊？然后不同岗位的员工啊，怎么去设计他的这个分配的方式啊？包括一些咱们在设置这些规则的时候有哪些原则啊？有哪些坑？对，这个话题太实际了，那我们就直接开始吧。 咱们先聊第一大块啊，就是这个分钱的规则怎么搭？第一个要问的就是这个分钱的规则 设计的最底层的思考逻辑是什么？其实这个背后的核心就是你要把分钱当成是一种投资。 对，就你分的这些钱，不是说我单纯的给你发工资，发奖金，而是我要通过这些钱去让员工的行为跟公司的战略目标始终保持一致。听起来不像是发钱这么简单。对，没错，而且他要既能够刺激现在的业绩， 又能够帮你留住核心的人才，让大家愿意去创新，愿意去协助，这样的话你的这个组织才会有一个持续的动力。 他不是说我单纯的就是要奖奖励某一个人。对，那如果说我们现在要去搭建一套科学的分钱的体系，嗯，具体要抓住哪些核心的环节，其实最核心的就是你要把每个人的价值创造 给量化。对，就是你要去看他到底这个岗位是怎么给公司挣钱的，这个是你要去量化的。然后你要有一套分配的公式，就是他的这个收入跟他的这个贡献是能够直接挂钩的，是不是还得考虑不同的岗位 有不同的分配方式。对，不同的岗位就是你要去看他的这个分配的权重，分配的周期，包括分配的形式，你都要去针对他这个岗位的特点来做。 比如说你的这个前台的销售和你后台的支持，你肯定不能一刀切对，然后再加上你要有一个很好的这种文化的氛围和这个数字化的工具，让大家能够透明的去看到这个东西，认可这个东西，那这个东西才能真正的落地。 企业在实际制定这个分钱规则的时候，要经过哪些具体的步骤？第一个就是要先诊断你这个企业现在处于什么阶段，然后你的目标是什么，你遇到了哪些问题， 你才能对症下药吗？就是说不是说上来就定一个规则就完了，对，没错没错，那你还要这个高管团队先把这个分钱的原则先讨论清楚，然后你再去细划这个分配的方案，这个方案你还要去 反复的侧算，去模拟运行。再就是你要正式的去公布，并且培训大家怎么去使用这个方案。 在这个过程当中你还要去根据实际的情况不断的去调整，不断的去优化，确保这个方案是合理合法的。我们接下来要聊的就是第二部分，就是不同层级员工的分钱的设计。对，那我们第一个问题就是基层员工的分钱方式应该怎么定才最有效？基层员工的话，其实他的这个 最直接的就是他的这个激励方式，就是跟他的个人的共识或者他的个人的销量去挂钩，对，就是多劳多得，他的这个提成的奖励是跟他的业绩是同步的，他是很直观的，看到我干的多我就拿的多，这种方式确实简单明了。对，而且他不仅可以是个人的，也可以是团队的小集体的。 比如说你们整个小组达成了一个什么目标，你们可以一积分奖金，哦，对，然后包括你的这个奖金池，还可以设置成有弹性的，就是有一部分是当年发，有一部分是要递延到下一年的，这样可以让大家既冲劲十足，也能长期稳定的留在团队里。 对，再加上一些荣誉啊，一些表彰啊，一些物质的激励和精神的激励一起用。中层管理者呢？应该怎么去设计他们的这个分配的方式？中层的话，其实它是， 呃既要扛团队的业绩，他其实也要关注这个协助和这个梯队的培养，所以他的这个激励的重点是要放在 团队的整体的成果上面。对，比如说你们整个团队达成了一个什么目标，你们可以一起分奖金，然后包括他的这个奖金的分配，其实也是可以根据他的这个考核的结果分成几个档次，对不同的人拉开差距， 就是说不是单纯的只看个人成绩了。对，而且还可以引入这种代教啊、创新啊这些额外的加分项。然后包括你的这个奖金池的分配，也可以按照比如说像五三二这样的一个方式，就是既鼓励了先进，同时也让大家更愿意去协助去培养新人。 对，让他的这个短期的激励和长期的成长能够同步的去推进。高层和合伙人呢？他们的这个激励的方式又应该怎么设计才是最有效的？高层和合伙人的话，就是他们的这个核心是要把他们的收益和公司的长期的发展去捆绑在一起， 所以最常见的就是比如说利润分红，对，然后或者是说这个股权的激励，让他们能够真正的去参与到 企业的这个成果的分享当中，就是让他们跟公司真正的是一条心。对，而且还可以分层，就是你这个一级合伙人可能就是跟这个股权和这个决策权去挂钩，然后事业合伙人可能就是跟这个增量的利润去挂钩，你还可以给这个外部的资源方设置一些专属的这种分配的方式， 同时你也要有一些这个科学的进入和退出的规则，包括这个信息的透明和这个文化的引导，这样的话才能真正的让大家这个团队长期的去绑定在一起，去共创共赢。然后咱们来进入第三个部分啊，就是说这个规则搭建的一些原则和一些陷阱的规避啊。对， 咱们先想问一下，就是说分钱的规则到底应该怎么定才能够真正的起到激励的作用？其实这里面有几个核心的要点哈，第一个就是你这个规则一定要 提前说清楚，而且要公开透明。对，最好是大家能够参与进来，这样的话大家才会觉得公平，也愿意去相信这个规则，所以不是说管理层关起门来就可以定的。对，没错，然后还要确保这个分配是跟实际的贡献去挂钩的，对，多劳多得，对，这个也要兼顾个人和团队， 短期和长期，物质和精神，这个激励要及时，并且这个规则要随着企业的发展不断的去优化，嗯，才可以真正的起到 激发动力的这样的一个作用。对，哎，那我觉得这里面可能有一些企业在制定分钱规则的时候，容易掉进哪些典型的陷阱，最常见的就是规则不透明。对，或者是说 呃，凭感觉分配，对这个就很容易伤害大家的信任感。然后再就是有的公司呢，会搞一刀切 平均主义，对这个就反而会打击那些真正有贡献的人。还有就是呃，有的时候指标设计的不合理，大家就会钻空子， 反而让团队协助受损。对，确实分配方式一复杂，员工往往就会觉得雾里看花，没错没错。还有就是有些企业呃光讲情怀，嗯，不兑现承诺。对，或者说就是只注重眼前的奖金， 没有给员工成长的空间，或者说就是这个流程没有沟通好，没有反馈，这个激励就没有办法起到作用，甚至有的时候会让大家 呃产生这种消极对抗，或者是说人才流失，所以这些坑都要避开。有没有哪些比较实操的一些方法，可以让企业在制定这个分钱规则的时候可以少走弯路？其实我觉得最实用的就是你可以用一些类比，就比如说把你们的这个利润分配啊，比作是切蛋糕， 然后你这个切蛋糕怎么切怎么分，这个基数是什么怎么算都给大家讲的明明白白的，嗯哼，对吧？这个就是最好是你这个奖金池，先确定好是跟什么挂钩的，是跟公司的整体业绩挂钩，还是跟部门的业绩挂钩，还是跟个人的业绩挂钩，是一层层分下来的，分的过程当中，你这个 谁分多少，怎么分都可以用一些具体的案例给大家演示出来。 ok， 对， 这个是最清楚的，就确实这个比一些抽象的公式要让人明白多了，没错没错，对，然后再就是 你可以把一些特殊的情况也都预设好。 ok， 对， 比如说什么情况下是可以有保底的分成是怎么分，出现亏损了怎么处理，有一些意外的支出怎么处理，这些都提前讲好， 关键的这些条款都写进协议里面，每一次分钱都公开透明的分，对大家有疑问的当场解答，这样的话才可以让大家 心服口服，激励效果才会好。嗯，今天咱们其实聊了很多关于这个分钱的规则怎么定，其实说白了就是你只要抓住这个公开透明，抓住这个跟实际贡献挂钩， 抓住这个让大家能够一起参与，一起成长，其实这样的一个分钱的机制一定是可以让你的企业和员工一起腾飞的。

很多企业都在学阿米巴，其实阿米巴中国根本都行不通。其实我们公司也学过阿米巴，其实根本就不行。老祖宗啊，其实早就给过我们答案了，中国企业水土不服，很难落地， 怎么样让员工从给老板干变成给自己干？咱们老祖宗啊，两千年前就给出了一套简单粗暴有效的解决方案啊，特别是秦朝的三项变法。 你看，三项变法让秦国从一个最弱的国家最后一统天下，他靠的是什么？不是复杂的流程，也不是精细的核算，更不是哲学教育，他靠的是四个字叫增量分配。 那三亚是怎么做的呢？第一啊，土地归你种，粮食归你收，那过去农民啊，是给地主干活，一年干到头，自己啊，没有多少余粮。 三亚呢，直接把土地分给农民，你种的越多，收成越多，那交完税之后啊，剩下的全都是你自己的。 这一下秦国农民就从混日子变成拼命干。其实你们看我们中国原来 年产承包责任制其实是异曲同工之处，其实也没有离开三亚变法，对吧？所以啊，这样以后啊，他们这个就开始全部开垦荒地， 粮食的产量就暴涨。其实我们联产承承包责任制其实到底是一样的，还吸引了大量的其他六国的一个人员啊，加入秦国。第二， 上顿杀敌啊，他们明码标价。其他六国的士兵一听说打仗，家里人就千 叮嘱万嘱咐啊，千万要注意安全啊。可是秦国的士兵打仗了，一听说要打仗，特别开心，打仗了，并且他们打仗了不要命，你去 秦始皇那个兵马俑你去看啊，他那个在冲在前面最多的那些人啊，其实那个他们的那个盔甲都非常的轻，甚至有些人啊，是赤膊上阵。为什么？ 因为三央知道啊，工资啊，是给老板干的，奖金是给自己干的。所以啊，除了基本工资以外，奖金他们是非常丰厚的。三央规定啊，你杀一个人， 我奖你多少钱多少地，还晋升你什么爵位清清楚楚，你杀的敌人越多，你得到的土地、财富，仆人社会地位就越高。 然后啊，奴隶还可以转成平民，就算你亲人犯了死罪，一样可以赦免。 你看这动力一下子不就引爆了。因为利益看得见摸得着，算得清，这不就是企业最想要的结果吗？让员工给自己干，拼命干，什么叫增量分配？一句话讲完了， 增量价值为导向，利润奖金为核心，你老板要的是利润，那员工要什么奖金吗？ 钱从哪里来？创造增量价值？举个例子，去年公司啊，质量损失假设是六十万，那这是存量，那今年质量损失咱们降到三十万， 那减少了三十万，这不就是增量吗？然后把这三十万的增量价值拿出一部分，我们给团队分，企业留大头。这种增量分配的激励模式 适合绝大多数的一些企业嘛。就是反正你省的钱省出来，钱给一部分给大家分嘛，啊，又不用从你口袋里掏钱，然后你分的越多，老板赚的也越多嘛。那么这样做有什么好处呢？第一个员工动力啊，就彻底引爆了嘛， 员工不再是给老板打工，而是给自己创业。然后呢，你反正在这个公司体系里面做嘛，你又没有风险， 因为多创造的每一分利润都跟自己有直接的关系。那根本不用你老板盯着干，员工自己会想什么办法去降低成本啊？怎么去啊？增效啊，怎么去做市场第二， 零成本激励不用从口袋里掏钱，企业发的每一块钱，每一个奖金都是团队创造的增量利润，并且奖金发的越多，证明企业赚的越多嘛，这不就是抱团取暖，合作共赢嘛， 而不像很多企业迎合博弈，两败俱伤。第三啊，是简单粗暴，容易落地，一听就懂，一算就明白，不要复杂的内部定价，他不需要什么进行报表，不需要整天去扯皮。 所以阿米巴的复杂逻辑根本不适合我们大多数中国的中小企业。但三央传下来的增量分配啊，才是最懂人性的激励法则， 不用谈哲学，不用搞流程，只把多创造多分钱的规则我们说透， 员工自然会拼命干，不用纠结阿米巴的水土不服，把增量分配用对员工 主动发力，企业利润上涨才是实实在在的共赢嘛。你们觉得翔哥说的对不对？因为你们如果做企业，肯定也有共鸣，我们可以一起在那个评论区里面，我们一起讨论一下，谢谢。

呃，今天咱们来聊一聊很多制造企业老板都头疼的一个问题啊，就是给高管分了虚拟股，但是他们好像还是没有动力， 该躺平还是躺平，对吧？这个事情在二零二六年这个制造业生死线的这个大环境下啊，显得格外的突出。 我们来好好聊一聊这个虚拟股激励的一些误区，以及我们怎么用 k s f 加 p p v 这种方式来进行一个新仇的改革啊，让大家真正的能够这个利益共享，风险共担啊。咱们最后也会给大家分享一个我们的真实的案例，看看这个改革前后，这个公司到底有了哪些变化。错了， 这个真的是非常现实的一个话题，那我们就开始吧。咱们先来说第一个啊，就是这个制造业的这个薪酬分配的这个致命的错误啊。 ok， 首先第一个想问的就是，如果你的企业是用这种固定工资加年终奖的这种方式来激励你的管理层， 会有什么样的隐患？嗯，其实这种方式呢，就是让管理层几乎没有什么压力，然后他们不管这个企业经营的好坏，他们都是拿这么多钱，所以他们也不会去主动的想办法帮你提升业绩， 而且很容易让他们产生一种只要我不犯错，我就可以一直拿这么多钱的想法。听起来好像是管理层缺乏动力，但是员工好像也没有什么动力，没错没错，那员工看到管理层都这样，他们也会觉得我干多干少也差不多， 那时间长了，大家都是这样的一个氛围，那这个企业就会效率很低，然后成本会很高，甚至会出现一些员工消极怠工，优秀的人才不断的流失，那这个企业就会陷入一个长期的一个困境。虚拟股激励如果操作不当，会有哪些法律和经营上的风险？ 其实很多公司就是说给你虚拟股，但是他其实根本就没有一个很明确的协议，那到了要分红的时候，他就会产生很多纠纷，然后员工甚至会去起诉公司，要求公司进行赔偿。 而且如果一旦这个事情传开了之后，团队的信任感也会直接蹬塌。对，原来这个不规范会有这么严重的后果。对，而且如果说你没有在协议里面写清楚这个虚拟股到底有哪些限制，比如说他没有投票权，他没有所有权，这些东西你都没有写清楚的话， 很容易让员工误以为他就是一个真正的股东，那到时候你就会有一些控制权，上面的一些麻烦，甚至会拖慢你的破产清算。那还有一些公司就是说 他搞这个虚拟股其实是在变相的向员工集资，那这个就更严重了，这个是非法集资，是刑事责任，这个创始人是要坐牢的，公司也可能会 直接就破产。所以说这个虚拟股的设计必须要非常的严谨。那你觉得现在很多制造业的公司在做薪酬和激励这一块，最大的问题是什么？我觉得最常见的问题就是 薪酬和绩效是脱节的。对，就是你不管公司赚不赚钱，你公司都是照发的，那大家就没有什么动力去拼业绩。对，就大家确实很容易觉得跟自己无关。对，而且好多公司就是他只给你一个承诺，就是你干的好会有奖励， 但是他这个奖励怎么来的？他没有一个公开透明的制度，那大家就觉得我努力也未必会有回报，那最后就只剩下老板一个人在着急， 那企业就很难形成一个真正的团队的凝聚力。我们接下来就进入到第二个部分啊，就是这个制造业薪酬改革的一个新的思路。 呃，就是这个 k s f 加 p p v 这个组合权到底是怎么一回事啊？对，这个 k s f 和 p p v 分 别是什么东西啊？它们有什么不一样？ k s f 它其实的全称是关键成功因子， 它其实就是把岗位最重要的六到八个核心指标找出来，然后呢把员工的工资的百分之六十和这些指标进行联动，它是一种联动的方式，就是你超过了这个平衡点， 你是有奖励的，你低于这个平衡点，你是会有扣减的，但是它的这个扣减是有限度的，对，它的这个底薪是不动的。 ok， 那 这样的话就会让大家 更愿意去为这个结果去努力。听起来就是把收入和这个关键的成果死死的捆在一起。没错没错，那 p p v 呢？它就更直接了，它就是产值负薪， 就是你每完成一个合格的产品，或者说你完成一个什么样的任务，它都有一个明确的价格。 ok， 那 你做的多你就拿的多，然后它里面会有一些质量啊、效率啊、协助啊这些门槛在里面，所以它适合那种。 呃，工作内容是比较容易去量化的岗位。嗯，对，这个其实就会让大家彻底的告别这种干多干少一个样儿。哎，那这里面就有一个问题了，就是 ksf 和 ppv 这两套模式，在制造企业里面，具体到不同的岗位怎么去用才是最有效的。 像那种管理层啊，或者说核心技术岗位，他们是比较适合用 ksf 的， 就是你把它的那个岗位的关键指标找出来，比如说你的这个生产主管， 你的这个合格率，你的这个交期达成率，你的这个材料损耗，这些东西都跟你的收入直接挂钩，你完成的越好，你拿的就越多，甚至你还可以参与到这个利润的分配里面去。那一线的工人呢？怎么去调动他们的积极性？一线的生产工啊、装配工啊， 这种就最适合用 p p v 了，就是你每完成一件合格的产品，你就有一份钱，然后你这个质量、效率、成本这些全部都有奖惩。 包括你的这个维修岗位，你这个技术岗位，他有一些空闲的时间，你还可以给他安排一些额外的任务，这个任务也是单独计价的，就是他的这个收入是完全跟他的产出是匹配的。哎，那这个虚拟股的这个激励模式怎么从这种存量的分红改成一种增量的分红？怎么改？ 原来可能大家是说，呃，按这个公司现有的利润去分，那现在我们可能就是说只有你超过了这个去年的利润，或者说超过了这个预算的利润的部分，我们才拿来作为这个分红的池子里的钱，然后再加上一些这个净利润的增长率啊，这些东西作为一些 门槛啊，就是你只有真正的有增长了，我们才会有分红哦，这样的话就是大家只有把这个蛋糕做大了，才能够真正的分到钱。对，而且还可以就是说你可以让他比如说管理团队或者说核心的骨干，让他们拿出一部分钱来认购这个虚拟股，然后分三年或者分几年给他们 配上一些这种如果业绩特别好，还有一些额外的奖励，或者说如果他离开公司了，他没有达到这个业绩，他的这个本金和分红是怎么处理的， 都可以提前约定好，就是大家只有跟公司一起成长，你才能够真正的获得这个收益。咱们来进入第三个部分，咱们今天来聊一聊这个郴州的这个制造厂，在进行了这个薪酬改革之后，这个工厂在生产效率和员工收入方面到底有哪些具体的变化？就是他们这个新的制度实施了之后啊， 这个人均日产量直接从八十件提升到了一百一十件，就这个效率的涨幅是高达百分之三十七点五。然后这个人均产值也有非常明显的提升，在这个旺季的时候是有百分之十五的提升， 员工的这个月收入平均也有百分之十二的增长，那些表现好的员工甚至有百分之二十五以上的增长。 这个公司的发放也从过去的需要三个人花五天的时间才能算完，变成了现在一个人一天就可以精准的完成。听起来好像员工干活的积极性是彻底被调动起来了。对，确实是这样，而且这个自动化的系统也让这个公司的计算啊，包括这个数据的统计， 几乎没有什么差错，然后员工也可以通过这个手机 app 随时查到自己的这个产量，工资啊什么的，这个整个的透明度也增加了，大家也更有干劲了， 所以这个改革是真正的实现了这个多劳多得，对企业和员工都得到了实惠。哎，那这个新的制度实施了之后呢？这个工厂在产品质量和成本控制上面有哪些具体的变化？最明显的就是这个产品的不良率直接从百分之六降到了百分之三， 然后这个一次交验合格率也从百分之九十六点五提升到了百分之九十八点二，这个客户的投诉啊，还有这个返工啊，都大幅的减少，这个老客户的复购率也提升了百分之二十五，听起来好像是这个内部的管理也有了很大的提升，没错没错， 就是这个生产周期也缩短了，从二十八天变成了二十二天，然后这个产能也提升了百分之十八，这个单位的生产成本也降低了百分之三十， 这个部门的费用率也下降了百分之二十五。这个车间的管理人员也主动的去推动大家进行公益的改进和团队的培训， 大家也都更愿意去为这个质量和成本去负责。哎，那这个新的薪酬制度推行了之后呢？这个工厂在员工的流动啊和团队的氛围上面有哪些具体的变化？就是熟练工的这个年流失率啊，直接从百分之十八降到了百分之八十二，这个高绩效的员工 被系统自动的纳入到了这个人才库里面进行重点的培养，就这一年里面有百分之二十的高级校员工晋升成了班组长，有百分之十的 在两年内晋升成了车间主任，看来大家的归属感和动力都强了很多啊。对，没错，然后这个薪酬的这个公开透明，也让大家的抱怨少了很多。这个公司的发放也非常的准确及时，这个团队的发放呀和这个自主管理都有了非常明显的提升， 这个管理的效率也提升了百分之三十。这个数字化的系统也让这个决策层可以随时掌握这个大局，为这个企业的后续发展打下了一个非常好的基础。哎， 今天咱们这个聊到这，其实就可以看到，告别传统的薪酬方式，真的可以给制造企业带来团队动力和企业效率的一个全新的。

各位亲爱的同学们，大家好，今天是我们丽人总裁实践班增量模块开课的第一天，今天我们主要为大家分享关于我们公司新客户如何能持续增加来进行展开学习。第一个方面我们会从关于客户选择，产品定位 以及我们开发核心客户的销售渠道上来进行讲解，同时也会围绕着我们渠道的底层逻辑，从客户的画像再到关于客户的痛点，以及围绕着我们产品的卖点展开学习和探讨。同时对于我们的 团队怎么降低我们团队的营销难度，从我们的开发，客户的流程方面以及话术方面，同时对于我们的架构方面展开学习和探讨。各位同学根据我们的镜头一起走进课程当中来，之前是做的就是说比较的，如同啊 有一个把自己锁打开，然后进我们的课程之后，然后把自己之前的很多的动作啊，现在就是说做下一步，做我们的线上 做开口全部打开，全面的把这个营销做了几次，我觉得我们这个增长最大，最大的用处就是抗风险能力，就是你的新客户越多跟老客户之间的这些风险，抗风险能力就越强，让我们这个更加清晰的知道 数据的重要性，就是需要自己的客户定位，呃，然后产品分类出来这些数据才能更好的找到你的方向，找到你的客户群体。

分钱不能只分增量。很多专家告诉你说，给员工分钱不能分存量，要分增量去市场里边抢钱去。那今天我就告诉你， 分存量是为了保稳定，分增量是为了谋发展，两者要有效结合，企业才能又稳又远。昨天在一个企业里边去辅导，老板说，我愿意把增量百分之八十分出去。你看我去年我们挣了五百万来，五百万以内不分，五百万以外我分百分之八十。老板说我真的愿意分享。 我们给员工调研，员工说，哎呦，我们企业这几年呢，一直在走下行，五百万还是拿我们努力实现的，让我们超过五百万，我们根本就没有希望，所以老板给我们定了目标，那我们在面子上只能答应他，但不答应他。老板在批评我们说我们没有拼劲了。 各位，你看，如果员工对未来根本就没有信心，你给他分个增量，最后你发现分了个寂寞，那正确应该怎么分呢？我们给老板建议，纯量可以少分，增量可以多分。举个例子，去年利润五百万，那我们在去年利润的基础之上 可以多分，但是五百万以内，我们一定要分的，我们分五百万以内的百分之五，比如说分二十五万，那增量怎么分呢？ 增量分百分之五十，比如今天干六百万，那我们五百万到六百万之间，一百万我们分五十万，按照比例来分。这样子员工既对过去实现利润有信心，同时也有底气去拼搏更大的利益。 因此仅仅分增量，你会发现在当下的生产环境下会失效。各位，纯量也是我们的员工帮我们创造的吗？那我们如果只分增量，那不是忽略了员工对于纯量的努力吗？ 纯量保稳定，让跟着你人有底气。增量谋发展，让愿意发力的人有奔头。两者结合，既能留住人，又能激发大家积极性， 蛋糕才能越做越大，大家才能都赚到钱，这才是最合理最长久的分钱制度。所以不要再喊分增量了，一定要存量、增量相结合。

上一条视频跟大家分享了我们的八四三分红模式是如何设计的，我们都知道他好处多，比如我们可以构建一个共创平台，形成利益共同体，让门店的伙伴他自主去思考如何创收，如何节省成本，他还能更好的激励门店的伙伴，他往更高的岗位去晋升。 当然这个方案如果要去落地，他还是有些问题的，难点的啊。我随便说几个。第一个，你门店首先得有晋升机制，那怎么做才能晋升？然后哪些指标他达不到，又得降级？第二个，你还得有考核机制， 相同的岗位算出来的比喻他是一样的，比如都是五百块钱，但是一个伙伴他服务好，出品好，另一个伙伴他出品好，但是他不怎么服从安排，那这个时候他们两个人拿的能一样吗？ 如果一样要做的好的那个他肯定是有想法的，不开心的。第三个，这个事最好得有专人来做，因为他要培训讲解，要考核，要复盘，可能还要定期去做调整优化。第四个，门店设立了分红股， 那资金股股东的比例如何调整呢？比如有个股东他既掏了钱，他还在门店管事，那他的怎么设计？第五个，也是最最重要的，就是门店得有利润报表， 因为分红分的是利润，每个月你得算得出准确的净利润，才能做的了分红。 然而大多数门面他只会做流水账，每个月一号看上自己的卡上余额多少钱，然后就估下这个又赚了多少钱，就不清楚自己的真实利润。而且有了这个利润报表之后，还可以做数据分析，做营销计划和费用成本的调整。 那怎么办？没关系，做我们的这些我们都包，我们给你出财报，我们帮你做数据分析，然后教你做晋升机制和分红机制。

如果你还在给员工发底薪加提成，那你不仅是在给员工送钱，更是在给你的竞争对手送人。为什么这么说？因为这套用了三十年的老机制的今天，这个微利时代正在成为托垮你企业的最大的内耗。 别急，今天我给你拆解一套二零二六年老板圈里悄悄流行的新玩法，增量分红即止，他能让员工从给老板干变成给自己干，帮你把利润挖出来，把人心拢起来。看懂啊，也执行一下，你的管理难题至少解决一半。 很多老板跟我诉苦，提成点数已经给到行业天花板了，为什么员工还是干着没动力？核心骨干动不动就想跳槽，留下的都在摸鱼。问题就出在底薪加提成这个根上。 咱们来算一笔账，一个销售底薪是五千块钱，提成百分之五，他卖一百万拿五万，卖两百万拿十万，看起来没有问题，对吧？你仔细想一想，第一，他只关心卖货，不关心利润， 为了冲业绩，他敢乱打折，乱送赠品，最后销售额上去了，公司一算账，利润反而下降了。第二，干到一定程度，他就不想干了，当他一个月能稳拿三五万的时候，他就会觉得拼命多拿一万太累了，还得罪人。算了，为时现状挺好。 所以，不是员工不行，是你的分钱机制把他逼成了你的对手。那么二零二六年老板应该怎么分钱？核心逻辑就是四个字，增量分红。什么意思？就是不分现在的存量，只分未来的增量。 传统的提成是分存量，是老板和员工在分同一个量。而增量分红呢？是老板和员工合伙呀，把蛋糕做大，然后分做大出来的那一块， 这样一来，利益就一致了，只有公司利润增长，员工才能多分钱，员工会开始像老板一样思考成本和利润，动力无限，混日子的人自然就待不下去。 想把这套机制用好，老板心里啊，必须有三条定海神针。原则一，保护存量，激活增量。去年的利润基数是公司的保底收益，不能动，今年比去年多赚的超额收益，要拿出极具诱惑力的比例分给团队。 原则二，团队共享，而非个人英雄增量。分红分的是团队增量，这能逼着内部写作，只要一个人掉链子，大家都少分钱。原则三，上不封顶，下不保底。 永远不要给员工的天花板设限，他们才会还你一个惊喜，我直接给你一套能拿回去用的。四步实操法。第一步，定基数，以过去一到三年的平均利润为准定死，三年不变，让团队吃下定型丸。 第二步，定增量，设定阶梯式分红比例，比如超额百分之二十以内分百分之三十以上分百分之五十。 第三步，定分配，引入贡献系数，根据岗位权重和绩效考核来切蛋糕，确保公平。第四步，定兑现建议，季度预分红，年度总算账，拿出分红总额的百分之七十，当年还剩下的百分之三十作为风险金，留住核心人才。 这套机制虽然好，但是也有三个坑啊，千万不要猜红线一，算不清楚账。财务账必须清晰，年初就和团队白纸黑字写清楚有哪些算成本，否则员工不信任你。红线二，存量没保住就开始分， 如果利润连去年都没有达到，绝对不能动用分红机制。规矩不能破红线三、老板舍不得这条是最致命的。你发现团队分多了，老板心里不舒服，想改规则，只要你改一次，你的信用就破产了。 记住，哪怕员工分的多，只要公司总利润在涨，你就是最大的赢家。老板们，分钱从来不是目的，通过分钱把一群人的利益绑在一起，共同去市场抢肉吃，这才是根本。 增量分红机制的背后，是你对员工的态度，是当成随时可能背叛的工具人，还是可以并肩合作的合伙人？当你真正想通了，敢于把未来的增量拿出来共享的时候，你就会发现，你解放的不仅仅是自己的时间，更是激发了整个团队的狼性。 如果你觉得今天的分享对你有启发，想在自己公司试一试这套机制，但还缺点具体的工作表格。不要担心，我准备好了， 想要这份中小企业增量分红落地测算表电子版的评论区回复，增量分红我马上分享给你，希望这套机制能帮你在二零二六年轻松管理，利润翻番。

提起贸易增量，很多人最关心的问的也是最多的一个问题，贸易增量到底啥情况，最容易落地？ 想要搞懂贸易增量，首先我们要先要搞懂银行的逻辑，他们看的不仅仅是数据。首先，你是不是本地人，公司在不在本地，外地跨区本来就很难批，如果不具备这些优势，审批流程问的特别细。第二，你名下有没有资产，这代表你的稳定性。 第三，经营场地是不是真实经营，有没有真实业务不是包装出来的那种。只要你是真实经营场地，真实业务真实征信没问题，资质干净，营收正常，流水只是参考， 要求根本没那么高，那些资金隔不隔夜各种精细操作，更多的是给造假包装的人准备的。 我们只做真实经营的客户。如果你是真实经营的企业，缺的只是一个经营数据不理想，大可不必担心贸易增量的问题。你需要注意的是如何找到一个稳定靠谱的增量渠道， 记住，真实经营的客户，贸易增量只会给你的企业鱼跃丰满，纯包装，没资产，没真实场景的，做的再细也没用，这就是最实在的落地标准。

那么接下来呢，再分享一个什么呢？叫做在职干股的增量模型，那么一家店去年的利润是五十万，我们这叫存量， 那么合伙我们分的什么呢？分的是增量，如果店长把这个利润做到了七十万，比如说我们增加了二十万，对吧？那么增的这一部分拿出来做分红，大家觉得你们认为是分存量还是分增量呢？ 那肯定是分增量，是吧？增量分的越多呢？因为越分员工的干劲就越大，所以我们等会再讲这个合伙模型的过程中呢，会单门讲一种叫增量分红，员工也不需要去出钱，直接拿增量分红就可以了啊？不是只是有店长分， 整个团队都可以分，而且呢不用担任何的风险。那么在职股我在这里讲可以分两种，一种在职干股是增量的分红，那么一种在职股叫什么？存量的分红，一个分存量，一个分增量，那么这两个让老师选一个，那我建议大家选的是什么 增量？那么因为增量是越分大家都越多，因为这个存量必定是以前团队创造的，对吧？

做供应链贸易增量，先想清楚这灵魂三连问，否则容易踩坑白忙活。第一问，做多少，不是盲目冲规模，而是结合自身供应链承载能力、资金实力与合规边界，设定可落地的增量目标，核心 要领兵，并每月每季度的合理交易额，既保证数据好看，又不触碰 合同流、物流资金流核算，全真实核算具体做法，切入供应商与客户的原有贸易 链代销签真实购销合同，走规范物流，按流程收付资金，开据合规增值税发票，全程围绕真实交易设计链路，守住合规底线，不做空转虚开这类高风险操作。第三问，多少钱，投入和成本都可控，这 整体成本远低于盲目扩张。主要包含两部分，一是供应链服务的合理价差服务费。二是合规税费，如增值税按价差征收，实际税负很低，印花税附加税算清每笔成本，确保重量一 能留存，而非只做流水单这三个问题。想透供应链增量，才能既把营收数据做上去，又保证合规安全有收益。想落地，细节随时找我聊！