企业留才方法

真正厉害的员工往往有个性，这话你认同吗？你让他往东，他非要问清缘由，你定个规矩，他总能提出不同的意见。很多老板觉得头疼，总想把这类刺头换掉，只留听话的员工。 你仔细想想，听话的员工真能帮你打胜仗吗？做企业管理赋能这么多年啊，我想告诉所有的管理者，管理的终极目标从来不是让员工盲从听话，而是解决问题，拿结果达成目标。听话的员工固然好管，但大概率啊，能力平庸， 扛不起事。有本事的员工虽然难管，却能够独当一面，帮公司破局。你把能人逼走了，留下一群只会点头的老好人，看似省心，最终业绩目标全泡汤。公司想活下去，做大做强，靠的永远是能打胜仗的干将，而非只会顺从的庸才。 为啥有本事的员工难管？无非三点，一是有主见不盲从。二是敢说真话不逢迎。三是有底气，不叫板，而叫板不是抬杠，是想把事情做的更漂亮。管好这类能人， 记住四招，简单好用。第一，给平台，你别埋没他的才华，给足发挥空间，他自然不跟你较劲。第二，给地位，认可他的价值，被看见，被重视，他才愿意为你拼命。第三，立规矩，尊重不是纵容，把规矩讲透， 让他清楚底线，不踩坑。第四，精进自己，自己不进步，根本镇不住有本事的员工。顶级的管理智慧啊，是让听话的员工长本事，让有本事的员工懂规矩。你明白了吗？

各位企业老板、 hr 负责人，员工流失率高是很多企业面临的一个大难题，是不是你也发现了，员工入职没几个月就离职，尤其是核心岗位的员工流失，不仅要重新招聘培训员工，浪费大量的成本，还会影响咱们团队的稳定性和工作效率， 甚至导致核心技术、客户资源流失，给咱们企业带来了不可挽回的损失。是不是你也很困惑，为什么自己的企业留不住人，明明薪资待遇不错，也不算低， 还是留不住员工的心？员工流失率高看，这是员工的问题，其实背后往往和企业的人事管理、员工关怀、职业发展等多个方面。 很多企业只注重招聘，却忽视了员工留存，缺乏完善员工关怀体系、薪资福利体系和职业发展规划，导致员工归属感不强，工作积极性不高，最终选择离职。 尤其是在当前人才流动频繁的市场环境下，企业如果不重视员工留存，很容易陷入招多少走多少的恶性循环。今天我就给大家来解决这个难题，选择我们人力资源服务，帮您降低人员流失率，留住优质人才，稳定企业团队。 我们拥有丰富的员工留存经验，会深入了解企业员工结构、薪酬福利体系和管理模式，找出员工流失的核心原因。为企业制定专属的员工留存方案， 我们会帮企业优化薪资福利体系，结合行业水平和企业实际，制定合理的薪资结构和福利政策，提高员工满意度。会帮企业完善员工关怀体系，关注员工工作状态和生活需求，解决员工实际的困难，增强员工的归属感。会帮企业建立完善的职业规划， 为员工提供培训、晋升机会，让员工在企业发展中有空间，激励员工的工作积极性和忠诚度。同时，我们还会帮助企业处理员工关系，协调员工之间、 员工与企业之间的矛盾，营造和谐积极的工作氛围，让员工愿意留下来干的久。选择我们帮您留住人才，稳定团队，为企业发展砥砺坚实的人才基础。

哈喽各位，今天咱们来聊点实实在在的，就是中小微企业团队发展的破局指南，全都是纯干货。没错，中小微企业想要做大做强，团队肯定是绕不开的坎，很多老板都头疼这事。 对，今天咱们就从几个方面慢慢聊。先说说中小微企业常遇到的七大困境，然后看几个案例，再给大家讲讲对应的解决方案，最后再总结一下。行，那先说说困境吧，我身边就有朋友开公司天天招人，但留不住，这是不是很多老板的通病？ 你说的这个就是第一个困境，招聘没有流程，中小微企业招人往往没什么标准化流程，也不清楚自己到底需要什么样的人，招进来才发现不对路，而且留人机制又跟不上，就陷入招人流失再招人的死循环。 那这个问题具体有多严重？数据挺吓人的。中小微企业员工流失率大概在百分之二十五到百分之四十，长期岗位空缺能达到百分之三十三， 单个人才替换成本能到一点五倍，年薪还有百分之四十六的中小微企业，说几乎招不到合适的人，这成本也太高了，好不容易招进来，干不了多久就走了，老板肯定心疼。没错，除了招聘，薪酬也是大问题， 很多中小微企业薪酬没设计好，员工一提钱就画饼，这就麻烦了。画饼这事我可太熟了，老板总说以后公司好了有你份，但就是不兑现，时间长了谁还信呢？ 对，这就是第二个困境，薪酬没有设计。很多企业薪酬体系不科学，员工付出和回报不成正比，员工提加薪，老板又给不了，只能靠画饼安抚。最后员工积极性受挫，忠诚度下降，人才就留不住了。 确实，光靠画饼留不住人，得有实际的东西才行。那第三个困境呢？第三个困境就是工作没有量化，做多做少都一样。 很多中小微企业工作目标不明确，没有量化的考核标准，干多干少，干好干坏都差不多，优秀员工的价值体现不出来，慢慢大家就都躺平了，团队效率越来越低。没错，这样下去肯定不行，优秀员工得不到认可，就会觉得没奔头，要么混日子，要么就走了。 对，这些困境都是中小微企业发展路上的拦路虎。那咱们接下来看看怎么解决这些问题。好啊，赶紧说说解决方案，我相信很多老板都等着呢。 第一个解决方案就是建立标准化招聘流程。首先得明确岗位职责，每个岗位都要有清晰的职位描述， 知道需要什么样的人。然后制定招聘标准，用结构化面试，减少主观判断，提高选拔准确性。 光招聘还不够，还得有人才库吧，万一哪天有人离职了，能快速找到替补。没错，还要建立人才库，储备一些优秀管理人，分类管理，这样紧急岗位就能快速招人了。还有入职流程也要完善，做好新员工引导和岗前培训，让他们能快速融入团队，降低流失率。 嗯，这样招聘这块就理顺了。那薪酬方面怎么解决？薪酬方面就要设计科学的激励体系，首先得做岗位价值评估，每个岗位值多少钱心里有数，确保内部公平。然后可以用宽带薪酬给员工更广阔的晋升空间，激励他们提升能力。 光有基本工资还不行，得把绩效和奖金挂钩，这样干的多的才能拿的多。对绩效、奖金挂钩很重要，多劳多得才能激发员工积极性。还可以搞一些长期激励计划，比如股权激励、利润分享，让员工觉得自己是公司的一份子，增强归属感和忠诚度， 这样员工就会更愿意跟着公司干，而不是只想着拿死工资。那工作量这块怎么解决？工作量化就要实施目标管理，比如引入 okr 或者 kpi 这些工具，明确工作目标和方向，让大家都知道自己要做什么。 然后设定可量化的指标，把工作目标分解成具体可衡量的任务，实现精细化管理。那光有目标还不够，还得定期复盘吧，看看目标完成的怎么样，哪里需要调整 错了？定期复盘和反馈很重要，及时发现问题，调整策略，给员工积极的反馈，让他们知道自己做的好还是不好，怎么改进。 说了这么多理论，有没有实际案例可以参考一下？当然有，我知道有一家 ai 算法研发的初创公司，刚开始核心技术人才难招难留，团队不稳定，直接影响了产品迭代。 那他们是怎么解决的？他们搞了机制创新和科学管理，让核心员工成为事业合伙人，共享红利，还配备双导师给员工做业务和成长指导。同时用 okr 目标管理把团队和个人目标绑定，定期复盘，执行力和目标感都提升了不少。那效果怎么样？ 效果特别好，成功留住了关键技术骨干，核心算法迭代速度加快，还顺利拿到了新一轮融资，内部形成了知识共享和互助的氛围。 看来找对方法真的很重要。这个案例给了很多中小微企业老板信心。对，其实中小微企业团队发展的核心就是建立系统化的管理体系，包括标准化招聘、科学薪资激励、清晰目标管理和完善的人才培养体系。 错，团队建设不是一朝一夕的事，得长期坚持优化。对，只要坚持正确的方向，不断实践，中小微企业肯定能打造出有凝聚力、有战斗力的团队，实现可持续发展。 希望今天这些内容能给中小微企业老板们一些启发，让大家都能在团队发展的路上少走弯路。没错，今天咱们就聊到这，希望大家都能把学到的东西用在自己的企业里，让团队越来越好。关注我，每天十分钟和你聊聊商业管理。

今天咱们来聊一聊企业当中普遍存在的一个问题啊，就是优秀的人才总是留不住，而那些表现平平的人，你又很难让他们离开。 对，其实这个问题背后啊，褶皱出来的是很多企业在薪酬的设计，员工的职业发展以及企业文化这些方面的短板，这个确实是让很多管理者都非常头疼的一个问题。那我们就直接进入今天的讨论吧。我们先来讲一下现在企业里面人才困境的具体表现， 尤其是人才流失会给公司带来哪些直接的和潜在的麻烦。人才流失其实是像一团火一样，他是在不断的灼烧着组织的。嗯， 首先企业在招人时就会有很明显的成本的增加，因为你招一个新人，他的招聘费用可能就会达到这个岗位年薪的百分之三十到百分之五十。 对，然后你还要投入很多去培训他，这都是看得到的钱。没错，这些险性的成本已经很让企业肉疼了，那隐性的伤害是不是更棘手？绝对是这样，就是核心员工的离开，他带走的不仅仅是知识，还有客户资源。 嗯，这往往会让团队的士气一落千丈，然后关键岗位的空缺还会直接影响到项目的进度，客户的满意度，甚至让公司面临更大的业务风险。看来人才流失的危害还是挺大的。 那佣人沉淀又会给组织带来哪些麻烦呢？其实佣人沉淀就像一块冰一样，它慢慢的在冷却大家的激情。 你会发现一些传统的岗位几乎没有人离职，但是你的核心销售岗却一年能换走三分之一，那就是说这个问题的关键并不完全在于钱。只有百分之三十一点二的人是因为薪资离开的， 超过百分之五十七的人是因为在公司已经看不到职业发展的空间了。然后还有百分之四十五的人是因为对上级的管理风格有意见。嗯， 所以归根结底还是要给员工成长的机会和一个好的领导专佣人沉淀给组织带来的麻烦。那咱们就再来深挖一下，为什么会出现这种情况？为什么人才会离开？ 为什么平庸的人却走不了？嗯，首先咱们先来看第一个问题，就是人才流失背后的真正原因是什么？其实导致人才流失的原因有五大方面。第一就是薪资没有竞争力，或者是说内部的分配不公平。嗯，那长期下来的话，员工肯定会选择离开。 第二就是职业发展受限，晋升通道太窄了，大家干的时间久了就会觉得没有盼头。 除了钱和晋升，是不是管理者的行为也会影响团队的稳定？是的是的，上级管理适当是很关键的一点。超过百分之五十七的人离职，其实是因为他的直接上司 对糟糕的管理，比如说缺乏反馈，不会授权，让员工觉得自己没有办法融入这个团队。嗯，再加上长期的压力和缺乏包容的文化，大家就会觉得身心俱疲，那最后只能选择离开。 那看来就是说要想留住人才，还得在激励机制上下功夫啊。没错没错，有一句话说的特别好，就是要想留住人才，既要心动，更要心动。嗯，就是你只有去满足大家物质和精神的双重需求， 你才能够真正的打造一个吸引人才和留住人才的强大磁场。是的，那为什么这些表现平庸的人就很难被清理出队伍呢？其实庸人沉淀的问题，本质上就是组织的新陈代谢出了问题。 对，而这个问题很大程度上是跟制度设计和文化氛围是有关的。看来就是说光靠员工的自觉是远远不够的。那具体是哪些制度出了问题呢？首先就是绩效管理体系失效。嗯，比如说你的考核标准很模糊，大家都是你好我好大家好， 轮流做庄当优秀，或者说绩效考核跟激励完全没有关系，那干好干坏都一样。然后再加上没有一个明确的淘汰机制，对，想让那些混日子的人走，就会变得特别困难。这样啊，那除了制度上的原因，企业文化会纵容这些平庸的人留下吗？会的，如果大家都觉得法不责重， 然后团队里面都是讲资历不讲能力，有问题大家都不直说，都选择去拖延。 嗯，那这种逆淘汰的文化只会让有能力的人越来越没有动力，而平庸的人越来越有恃无恐。好吧，我们已经找到了人才困境的根源， 那怎么才能打破这些制度上的壁垒，让组织重新充满活力呢？最核心的是要打破那些阻碍人才流动和价值创造的机制。嗯，然后要建立起一套以贡献为导向的公平的制度， 这样才能真正的激发团队的活力和创造力。然后咱们再来看看有哪些系统性的方法可以真正的把优秀的人才吸引过来，并且长期的留住他们。首先要做的就是要建立一个公平竞争的新体系，嗯，就是你要定期的跟市场去对标， 然后你的薪酬一定要跟绩效紧密的挂钩，你可以考虑一些股权激励，对，让大家能够分享到企业长期成长的红利。除了薪酬激励，在职业发展和企业文化这块有什么具体的做法吗？有的， 比如说可以设置双通道的发展路径，嗯，管理和专业通道都可以让员工有晋升的空间，还要给管理者赋能，让他们真正的学会辅导和授权， 然后在公司里面推行仆人式领导，嗯，就是真正的去关心员工的成长。另外还可以引入灵活的工作模式，打造包容和支持性的团队氛围， 对，关注员工的身心健康，这样的话才可以让大家不想走，不能走也走不了。这样啊，那说完了，怎么吸引和留住优秀的人才，我们再来看看怎么解决庸人沉淀的问题，嗯，怎么通过人才盘点的机制 把这个问题彻底的击破。要解决庸人沉淀这个难题，最核心的就是要引入科学的人才板点机制。 对，通过这样的方式可以精准的识别出哪些人是真正有潜力的，哪些人是需要被优化的，嗯， 从而让团队始终处于一个动态的最佳状态。这么说的话，人才盘点要怎么做，才能既保证权威，又能够跟日常管理结合起来呢？其实关键的动作就几个，第一个就是要建立起常态化的盘点机制，嗯，比如说每年一次全面盘点，每季度一次滚动复盘， 然后要成立一个由 ceo 和业务负责人带头的盘点委员会，这样的话可以保证整个评估过程的公正和权威。对， 另外就是要把盘点的结果直接运用到招聘、晋升、薪酬调整和淘汰这些环节，这样才可以形成一个完整的闭环。哎，说到人才盘点，我还想问一下，就是这个人才九宫格 具体是怎么帮企业划分人才类型，并且制定相应的发展策略的？人才九宫格其实就是一个很核心的工具，它有两个维度，一个是绩效，一个是潜力， 然后他就会把员工分布在这九个格子里面。嗯，比如说有些员工是属于明星人才，那他就是高绩效、高潜力的。对，这种人公司肯定是要重点保留并且加速发展的。 还有一些员工可能目前绩效一般，但是他潜力很大，那这种人可能就是要重点培养。那处于不同格子的员工，公司会有完全不同的管理方式吗？对，没错，比如说对于明星人才，公司会给他更多的资源，更多的晋升机会。 那如果是处于改进对象或者是淘汰对象的话，公司可能就会要求他在一定的时间内提升或者说，呃，进行优化。那如果是专家人才的话，公司可能就会让他去专注为他擅长的领域继续发挥他的优势。 对，就是这样，针对不同的人会有不一样的策略，然后让整个组织的人才能级不断的提升。好吧，我还有一个问题啊，就是人才管理改革一般都要经历哪些阶段？嗯，每个阶段又有哪些关键的任务？人才管理改革是一个系统性的工程，它是由四个阶段组成的。 嗯，第一个阶段就是诊断与规划，那这个阶段会有一到三个月的时间，嗯，主要就是要组建一个专项小组，然后去调研，找出企业里面存在的核心痛点， 最后输出一份人才现状诊断报告，同时明确改革的目标。那后面几个阶段呢？具体要做些什么？第二个阶段就是体系建设与试点，那这个时候就是要优化你的绩效体系，然后在核心部门进行新制度的试点， 大概三到六个月的时间，嗯，会产出新版的绩效制度，还有试点部门的人才九宫格。第三个阶段就是全面推广与生化， 这个时候就是要在全公司推行新的制度，然后制定关键岗位的记任计划和人才培养计划，六到十二个月的时间会产出公司级的人才地图和记任计划。嗯，最后一个阶段就是持续优化与文化， 这个是要长期去做的，要不断的去推动数据驱动的决策，然后持续的去优化，让组织活力和人均效能不断的提升，最终形成一个高绩效的文化。好吧，我们今天从人才困境的表现， 到背后的原因，再到具体的破局方法，把如何留住优秀员工，如何淘汰平庸者的这个逻辑基本上都理清楚了。是的，那这期节目咱们就到这里了，然后感谢大家的收听，咱们下期再见，拜拜。拜拜。

张驰老师，科技并购最闹心的是不是刚收完团队核心技术大牛就跑路？太常见了，我见过不少的案例，并购后三年，技术骨干跑一半， 到处的技术直接打折扣，那钱花的老冤了。那您有什么高招？听说您帮一家公司做到了百分之八十二的留存率，别靠合同硬打，得用真金白银留人气。 我帮过一家设备公司收软件团队直接给百分之三十股份，分，三年给业绩多百分之十就额外分百分之二十。还有同行更聪明，把股权和技术成果绑在一起，完成目标就解锁股票，核心人一个都没走， 效果咋样？效果绝了，我那客户三年的业绩超百分之三十，团队没走，还拉来两高手。有家半导体公司更深，拿并购的钱搞人才福利计划，核心团队一个没跑，关键就是让人才觉得公司挣了钱自己肯定有份。 那踩坑的情况呢？两坑别踩，一是只给钱不给权，有家金融公司，收了团队就瞎指挥，天天要报表，最后骨干全走了，收购黄了。反过来，有的公司给团队研发自主权， 流失率直接降一半，业绩还涨了好几倍。最后给老板们支支招呗，好的，记好留财三，股份分红不给足三， 别瞎插手，让他们安心的搞技术。这么做，留财率从百分之五十就涨到百分之八十二，真的不是问题。你家咋留核心人才的？评论区聊聊，关注张驰，下期更干货。

哎，各位老板，咱们今天聊个掏心窝子的话题，是不是感觉公司里的人越来越难管啊？新来的员工屁股还没坐热呢就想走，那些老员工呢，又好像没什么干劲，推一下才动一下，这可怎么办才好呢？ 别急，今天咱们就来把这个问题好好聊透。看到这幅图，是不是感觉一下子就戳到心窝子里了？这简直就是咱们很多老板的真实写照啊，自己在这拼命的摇旗呐喊，规划未来，结果回头一看，团队好像离你越来越远， 这种感觉真的太无力了。这就引出了一个特别奇怪的现象，对吧？按理说，老板应该是运筹帷幄最轻松的那个人，但为什么到头来，整个公司里最累最焦虑的反而是咱们自己呢？ 这背后到底出了什么问题？咱们来看看啊！这几点，您是不是越看越觉得说的就是自己的公司，人难管，事难干，钱也越来越难赚， 定了一大堆规章制度，结果呢，全成了墙上的废纸。你掏心掏肺的对员工好加公司搞团建，可换来的呢？好像也只是三分钟热度，最后你会发现，整个公司真正为未来操心的，好像就你一个人。 这张图啊，哎呦，真是太形象了，咱们辛辛苦苦创立一家企业，是想当船长，驾驭着他去乘风破浪的， 可现实是什么呢？现实是，咱们好像被自己亲手造的这艘船给绑架了，每天被各种各样的事情推着走，根本动弹不得。那问题到底出在哪呢？是咱们老板的管理水平不行，还是说现在的年轻人太难带了？ 其实啊，可能都不是真正的问题，很可能出在了咱们一直以来用的那套管理老办法上，它已经跟不上时代了。 你看啊，老方法错在哪？说白了就是把什么都变成了纯粹的交易，发奖金、发提成， ok， 钱给到位了，这件事就算结束了。这是一种终点思维， 但咱们真正想要的是一种能把大家的心都连在一起的纽带，是一种全新的开始，对不对？所以啊，关键点就出来了，任何管理方法，如果你不能触及到人性的底层需求，比如说每个人都渴望被认可， 都希望得到公平的对待，都想看到自己的未来。如果你满足不了这些，那你做的所有事都只能是表面功夫，治标不治本，那有没有什么新办法呢？哎，今天咱们就聊一个特别有意思的思路， 你想象一下，如果在您公司内部，咱们自己发行一种内部货币，用来衡量每个人的贡献，那会发生什么呢？这个东西就叫做金种子量化管理。 这是个啥东西呢？说白了，它就是一套内部的系统，员工做的每一件事儿，无论是分内工作，还是主动多干的一点活，甚至只是提了一个好点子，帮了同事一个小忙，都能转化成看得见摸得着，还能累积的金种子， 这样一来，每一份努力都有了价值。我特别喜欢这个比喻，一下子就说明白了，过去咱们当老板，就像开那种老式的绿皮火车，自己就是那个火车头，在前面吭哧吭哧的使劲拉， 后面的车厢呢，全靠你一个人拖着走，累的半死。但现在咱们想要的是什么？是高铁动车呀，每一届车厢自己都有发动机，大家一起发力，那速度能一样吗？ 好，那光说不练假把式，这套金种子系统到底是怎么解决咱们开头说的那个最头疼的问题？新人留不住，老人没动力。咱们来看点具体的做法。 先说新员工怎么留住他们，这里头有三招。第一招，结对子，让老员工带着新员工跑，带好了老员工也有奖励。第二招，给保护色，新员工在试用期犯点小错不扣分，给他足够的空间去学习和适应。 最绝的是第三招，你听听给新员工发奖励的权力，让他们去奖励那些帮助过自己的人，这么一来，他们不就快速融入团队了吗？ ok， 新人问题有点眉目了，但咱们都知道，真正的硬骨头是那些有资历、有技术，但就是提不起劲的老油条，对吧？对付他们又该怎么办呢？ 我给您讲个真事啊，有个公司里面有个技术大神，全公司就他一个人会修 ibm 系统，他对这套金种子新玩法压根就看不上， 怎么办？老板特别聪明，他说规则是死的，人是活的吗？专门为他开了个小灶，修一台普风设备，奖励二十克金种子，但只要你出手，修一台 ibm 系统，直接奖励两百克，十倍。您看， 当一个人的核心价值被这样精准的放大的认可之后，他的动力一下子就回来了。你看，不管是新人还是老人，当公司里的每一个人都被激活了，都有了奔头，那整个公司就不一样了， 最终的结果就是老板被解放出来了，而员工的价值也得到了真正的体验。这段话我看了都特别感动，说的是一个八年的老员工，一开始是瞎折腾， 但是在推行了快四个月之后，他开始主动了。他的主管就给他发了这么条信息，问他，你那颗冰冷的心是不是开始融化了？这说明什么？说明再硬的冰山用对了好方法也能给他焐热了。 当然了，光有感人的故事还不行，咱们做企业的最终还得看数字。你看看这惩记单，用了这套系统的公司，有的当年业绩增长超过四成，有的在四年里营收翻了十倍，而且这套方法已经在全国几千家公司得到了验证，说明它真的管用。 所以说到底这套系统改变的是什么？其实就是两个字，人心。他把员工的工作状态，从过去的要我干，变成了发自内心的我要干。你想想，这得是多大的一股力量啊！ 解放老板，成就员工这八个字说的太好了，一方面把咱们老板从每天鸡毛蒜皮的琐事里解放出来，去干更重要的事。 另一方面也给员工打了个舞台，让他们能靠自己的努力去实现自己的价值，成就一番事业。好聊了这么多，最后我想请您跟我一起停下来思考一个问题， 您就摸着自己的良心想一想，咱们刚才那个比喻，您现在的公司到底更像那辆全靠您一个人在前面吭哧吭哧拉着的绿皮火车？还是更像那列每一节车厢都动力十足、飞速前进的高铁动车呢？ 最后，您再大胆的想象一下，如果您公司里员工的每一个创新点子，每一份额外的付出， 都能像种下一颗有价值的种子一样，为他自己，也为公司的未来不断积累果实。那日积月累，您的这家企业会变成一片多么茂盛的森林啊！

为什么必须给员工提供一条清晰的职业发展通道？我一直讲一句俏皮话是什么？我说不想做裁缝的厨师不是好司机， 也就是所谓不想当将军的士兵不是好士兵的另外一个搞笑版，对不对？你说人有哪一个人不愿意追求进步，不愿意追求成长？在职场当中的每一个打工人，我想啊，百分之九十九的打工人肯 定都是想自己能够在职场上有所进步。但是我们想现在在大量的中小民营企业里边存在一个什么样的这个现象？这个员工我确实觉得他做的不错，给公司做出了相应的这个价值，而公司能够回报他的，无非就是给他加薪嘛。升职是加薪的依据， 但是中小民营企业里边提供的这个职往往是什么？就是一个所谓的管理岗位，俗称叫做官。简单的讲就是在这样的企业里边，员工如果做不了官，那实际上也就失去了从这家企业 获取更高报酬的这样一个可能，因为我们缺乏刚才我说的清晰的职业发展通道，我们除了给他一个官位之外，给不到员工更好的职业发展。但是我说这种做法存在的问题是什么？任何的企业，也就是管理者，你的岗位总是有限的。 那我们说为什么华为公司比较好的解决了这个问题，那就是从人力资源改革当中引入的认知资格体系。认知资格体系的最大的好处，简单的总结一句话就是让专业的人做专业的事， 同时我还可以通过做专业的这个事获取到至少不低于我做管理岗位的薪酬水平，那从员工的这个角度上来讲，我的职业发展通道完全就打开了。那可能有的企业家或者老板会讲了，张老师政治资格这个东西，互联网上有没有现成呢？ 我可不可以下载一个到我企业这边就去用就行了。我用我其中一个客户的例子来告诉大家答案，当时这个客户在跟我做一对一的咨询的时候，把他公司的所有的高管叫在一起， 老板说今天我们每个人给张老师提一个问题，当时我就在想，这应该是现代版的舌战群儒了吧？当时我记得特别的清楚，他的人力资源总监就跟我提出来一套，说张老师我们非常认同，说认知这个体系是解决员工职业发展的非常好的一个实践的做法， 但是有没有现成的，我们直接拿过来就可以用了。当时我还跟他开玩笑，我说如果有这么一个现成的人拿过来，马上就可以用了。我说张老师该失业了。当然这是开的一句玩笑，核心的原因在哪里？大家想一想。第一，这个认知资格是跟你企业所处的这个行业是密切相关 的，那意味着什么？华为的这一套认知资格，我即使是拿给你，你是没有办法去用的，因为华为的这些岗位的性质， 工作的这个内容跟你企业这个岗位的性质或者是工作内容是截然不同的。第二一点，大家想一想，但凡是已经做出自己企业认知资格体系的 这个认知资格本身，大家想一想是不是这家企业的非常绝密的这个无形资产， 所以从张老师入起咨询的这个经验来看，这个认知资格体系都是辅导老师跟咱们企业的高管还有中层骨干还有专家一起共创出来的，它是咱们企业独有的，也是最适合咱们企业各个岗位现状的这么一套体系。 所以从来不存在说有一个现成的，你可以直接拿过来用做一个简短的总结是什么？如果你公司没有认知资格体系这样一个东西，你就很难给员工提供一个清晰的 我的职业发展通道出来。那有的老板也会抱怨说我这个公司的员工流失率很高，感觉员工对公司没有什么忠诚度，那坦白讲，我觉得这也是其中的重要的原因之一。我在咱们公司除了做官之外，我根本还看不到任何可以进步，可以发展的可能。 那中国有句老话，良禽择木而栖，良辰择主而事，那我自然要去找能够让我看到未来职业发展方向的这个公司里边去。

今天我要问大家一个问题啊，你有没有觉得其实在公司里面最弱势的人是老板啊？这还挺有意思的，你这个问题，嗯，那你说为什么你会觉得老板是最弱势的？咱们来聊第一个话题啊，就是传统岗位复兴的困境。 哎，这个我特别想知道传统的这种固定薪酬模式到底给企业带来了哪些麻烦？就其实很多公司他都是这种月薪吗？对，那这个月薪的话，其实他只跟你的出勤有关，就我只要来打卡了，我就能拿钱，那我做的好做的坏其实都一样。那这个时候就很容易养出一些 混日子的人，就像你给马套上了缰绳，你拉不拉屎都给你吃草。这屎这个太常见了，而且就是固定工资，它是每年都要涨的吗？对，那这个时候企业的成本就会越来越高，然后遇到经济不好的时候，你又不能说把工资给砍了，那这个时候 你就只能自己扛着，那这个时候其实员工他也没有什么动力，那老板就变成了一个被动买单的工资的成对人。那你觉得这种传统的发工资的方式到底让老板和员工之间产生了哪些隔阂？其实就是员工他只要做完自己的事，他就可以拿这个钱，对他的风险是很小的， 但是老板要扛着所有的市场的波动，还要扛着这个现金流的压力，就感觉好像是老板一个人在高空走钢丝，然后员工在底下稳稳的站着看，听起来像是大家在两个世界，对，就是这样，就是时间一长，大家就很难 心往一处使，然后就会变成员工就只是来上班的老板就觉得我怎么请了这么一帮人都不跟我一条心。 其实都是这种薪酬的设计把大家拉开了距离。你说这种底薪加提成的这种做法又会有哪些让人头疼的问题呢？这个看似好像是大家都去冲业绩了。对，但是呢，很多员工他为了要拿这个提成，他就只看眼前的单子， 那他就很容易忽略公司的整体利益，或者说他甚至会伤害到公司的长远发展。听上去短期热闹，长期隐患不少啊。没错没错没错，而且就是这种波动的收入，让员工的心也很不稳呐。 然后呢，这个骨干就会走，你这个团队的战斗力也是一上一下的，其实最后吃亏的还是企业的根基。哎，那咱们现在要聊的就是这个中小企业的这个痛点啊，就是人效低和这个无效工资的这个问题啊。嗯， 你觉得人效低会在企业里面有哪些具体的表现？然后会导致什么样的结果？人效低的话，其实最常见的就是你明明人很多，但是呢，你的产出却没有办法跟上。比如说我们有一些呃工厂，他可能有三百个工人，但是他的出货量还不如人家一百二十人的小厂。 然后呢，他的这个人均营收可能连发达经济体的三分之一都不到，就很明显资源没有用到刀刃上吗？没错没错，而且这背后还有一个更大的问题，就是有百分之七十二的中小企业还在用考勤来算绩效 啊，这大家都在这磨洋工啊。然后实际有效的工作时间可能每天都不到五个半小时，大量的这种隐形的浪费和这种低价值的劳动， 直接把企业的利润都吃掉了。所以这也是为什么很多公司你越扩张你反而越不赚钱。你觉得 中小企业里面这种无效工资的发放最直接会导致哪些问题？就是很多公司他其实，呃只看到了这个公司的表面的数字，嗯，比如说一个运营专员，他可能一个月到手是八千块钱，嗯，但是公司为了养他一个月要花两万二，嗯，然后他的实际的产出可能只有一万五， 就相当于你每个月平白无故要亏七千块钱，在他身上听起来像是利润被无声的吞食了，没错没错，而且这还不止啊，就是还有些岗位他可能是产出根本就没有办法覆盖他的成本的，嗯，然后再加上这种 大锅饭的这种薪资的制度啊，把优秀的人才都挤走了，最后你就只能剩下这种 低效的内耗和这种不断的恶性循环。其实公司是付了三份钱，但其实真正创造价值的可能连三分之一都不到。你说这种现在中小企业里面这种低效和这种看不见的浪费怎么来破解？才能够真正的让企业 走向一个健康的发展？其实这个就是要走出这个低效的困境，首先就是要打破这种传统的 计时的这种思维和这种平均主义的这种薪资的制度。对，然后真正的去建立一种以价值为导向的管理和激励的体系，对，让每一个人的收入都跟他的实际的贡献去挂钩， 这样的话你才能够让这个薪酬真正的成为一个发动机，而不是一个负担。对，这样的话你才能够 真正的提升人效，把这个无效的公司这个黑洞给堵住，企业才会有活力，有希望。那我们现在就来聊第三个部分，就是这个薪酬模式的变化。 那这个部分呢？我觉得咱们就直接切入一个关键点，就是如果我们把这个薪酬绩效从传统的岗位思维转向交易思维，那会有哪些具体的操作方式？那就是现在很多企业会用的一种方式，就是他会把这个岗位的工资拆分成 底薪加浮动的绩效。对，然后这个浮动的绩效可能会占到百分之二十到百分之五十，所以他的这个收入直接跟他的业绩的完成度是挂钩的。哦对，比如说销售，他可能就是低底薪高提成。对，那如果是一些 支持性的岗位，他可能就是底薪加绩效奖金。哦对，那如果是一些更重要的岗位，他可能还会有一些 季度奖或者年度奖或者是项目的分红，就是让你的这个收入和你的实际的贡献是密切相关的。听起来就是每一个岗位都有了一个量身定制的一个激励的方式，没错没错没错。然后除了这个收入的结构的变化之后， 现在的企业也会非常明确的去定义出来你这个岗位最重要的三到五个核心的成果。 对，他会用一些关键绩效领域，或者说关键成功因子。对，来把这个岗位的价值和公司的战略连接起来。哦对，包括他会让员工和公司之间的这个薪酬的协议更像是一种公开透明的交易， 哦，对，就是你完成什么样的目标，我就给你多少钱。对，甚至他会对一些重点的岗位加大这个激励的权重， 让你这个薪资资源往那些最能产生价值的人身上去倾斜，那这样的话大家都会更愿意去为结果负责。如果说企业真的是把薪资绩效从岗位思维切到了交易思维，会带来哪些立竿见影的变化？首先就是这个绩效的奖金会直接和你这个 实际的成果挂钩，对，那大家就会把注意力全部都放到最重要的事情上去，对，那公司的这个薪酬的投入也会变成一种有明确回报的投资，而不是一种消耗。对这个对于员工来讲又会有什么影响呢？就是大家会很清楚的看到我做了什么就可以拿多少钱， 哦对，那我就会主动的去想办法提升自己的能力和产出。对，然后大家会觉得我是在跟公司一起做生意，而不是说我在给老板打工， 哦，就这个时候就会打破这种大锅饭的氛围，也会形成一种自我驱动和团队协助的一个双赢的局面。你觉得这个从岗位复兴到买结果，这个转变背后到底意味着什么？其实就是 企业把这个关注点从你在这个岗位上待了多久，或者说你这个头衔是什么，转向了真正的你带来了多少价值。 哦，对，就是谁能产生结果，谁就拿高薪，哦对，就这个才是这个所谓的交易思维的一个核心，听起来像是每个人都要凭本事吃饭了，对，没错，就是这种模式下，员工的收入不再是一个固定的数字， 而是上不封顶的。对，他会让大家更愿意去冒险，去创新。对，然后企业和员工的目标也会一致，大家会一起成长，一起去分担这个风险， 这是一个真正的一个能够让企业和员工一起持续共赢的一个路子。对，其实今天我们聊了这么多，其实归根结底就是老板想要让企业真正的健康的发展， 其实最核心的还是要保护好自己的利益。对，然后把这个激励和这个价值真正的挂钩。对，这样的话大家才能够一起把蛋糕做大。嗯，今天就聊到这里了，然后感谢大家的收听，咱们下期再见，拜拜。拜拜。

现在这个时候，如果你还在凡事亲力亲为，那不是在救公司，是在给公司送粥。你是不是觉得只有自己盯着才放心？ 只有把权力抓在手里才叫负责？在顺境里，这叫勤勉。但在现在这个人心浮动，人才难留的冬天，这叫妄念，一精一将，二人同心，其利断金。可我看，现在的很多老板，把能干变成了独裁，把自己熬出了一身病，把身边的骨干逼走了， 把新来的苗子吓退了。最后呢，团队是一盘散沙，你是孤家寡人，生意还没做大，人先垮了。其实道理你都懂，你对员工掏心掏肺，他还是走了。 你想放权，手伸出去又缩回来，怕乱怕亏怕失控。白天你要扛业绩，晚上你要管人心。万浓布色的委屈没处说，一身的难处没人懂。这三十年，我见过太多企业起高楼，雁冰客楼塌了，我太清楚了，很多公司活不下去，从来不是因为产品不行， 不是因为市场不好，而是因为人心散了，队伍空了。你缺的不是干活的人，你缺的是一套能留住人，能凝聚新的道。我不忍心看到那么用心做事的老板，最后却被人这个问题给困死。所以，今天我不讲那些冷冰冰的西方管理学， 也不怪那些虚无缥缈的大可。我想把我这三十年从国学智慧里体练出来的关于识人、用人、留人、放权的这套心法，毫无保留的交给你。我不图赚钱，我只图在这个艰难的世道里，能帮你把核心团队稳住， 能帮你把身上的担子卸下来一点。这九块九，你带走的是什么？第一，是一套安人心的实操路播，我不讲大道理，我只教你落地，怎么不用高薪也能稳住核心骨干，怎么把老员工变成你的左膀右臂， 怎么把权力放出去还能收得回来，每一招都是让你从孤军奋战变成众星捧月的破局之道。第二是一场解心结的直播为炉， 以招人难、管人累、放权。怕这些藏在心里，不敢跟员工说，不敢跟家人说的难题，在直播间里，我陪你聊，帮你拆解， 把你心里的那个死结打开，让你以后做决策心里有底，眼里有光。第三是一份我亲手整理的用人决策心法，当你面临员工去留、岗位调整提拔，谁又该放弃谁的时候，拿出来看一眼，就像我在你身边提点你一样，让你不走错路，不含忍心，守住团队的底气。各位 把价格定的这么低，是因为我知道大家现在都不容易，每一分钱都是血汗钱，我不想让那些真正需要帮助的老板 因为价格而被挡在门外。这九块九不是交易，是缘分。我希望你能用这点微不足道的代价，换来团队的安稳，换来自己的轻松，换来企业活下去的希望。但这九块九，更是一张通往更高维度的入场券。这线上的新法，是帮你止血，是让你在冬天里先活下来。 但我知道，真正有雄心的老板，想的不仅仅是活下来，更是想看青春天在哪里，想在开春的第一时间抢占先机。所以，这九块九的缘分会把你带到我的面前，我会从这些认真学习的老板里，挑选出真正有慧根、 有格局的同道中人，邀请你参加我五月二日到四日在深圳主讲的一道决策智慧线下课，那才是真正改命的地方。 在线上，我教你如何稳住团队，但在深圳的线下课，我会用三天两夜轻授你一套融合了紫薇心血八字命里的决策系统。我们会一起推演二零二六下半年的行业趋势，为你锚定企业转型的方向。这是现场为你解读你个人与企业的能量场。线上的九块九，是帮你守住底线， 而线下的三天，是帮你打开天花板。点个下方链接，九块九，让我陪你一起把人心聚起来，把冬天熬过去。等到春暖花开的时候，你会发现你身边已经站满了一群能和你并肩作战的人。而我在深圳等你，我们一起去迎接那个属于强者的春天。

企业要发展，人才是核心，可民营企业的第六大困惑就是人才招不来、留不住、用不好。相比于大型国企、上市公司，咱们民企没有完善的福利体系、稳定的编制保障，想要招到高端技术人才、专业管理人才难如登天， 求职者更倾向于选择稳定的大企业。民企开出再高的薪资，也很难吸引到优质人才。好不容易招到合适的人，培养了一段时间，刚能独当一面，就被大企业挖走，或者选择跳槽创业。 人才流失率高，企业培养成本不断增加，核心岗位长期空缺，创新管理发展全都跟不上。还有家族式管理的困境，很多民企靠家人起家， 可发展到一定阶段，家族成员能力跟不上，又难以引进职业经理人，管理混乱，内耗严重。我们困惑，想要组建一支稳定的核心团队，打破人才瓶颈，到底该怎么做？

只要是一个很厉害的干将，最后的结局一定会叛变，这是定律。但是如何去防备他，这才是要去思考的问题。很多老板以为是员工没有良心，其实根本原因是老板从一开始就没有真正看懂人性。 接下来，我教你一招，让核心的人才终身追随在你身边。我有一个弟子，公司一年利润六千万，手下有三个核心干将。我这弟子平时对他们特别好，奖金也给过， 股份也给，节假日还请他们吃饭送礼物。结果三年以后，这三个人居然一起出去成立了一个新公司，直接把原来的核心重要客户带走了一大半。后来这个老板找到我， 我就问了他一句话，你有没有想过他们为什么敢这么做？因为在他们心里，你只是老板，不是他们必须追随的人，一旦有更好的机会，他们随时可以跳槽。所以，老板真正要解决的问题，不是怎么留住一个人，而是要建立一种更高维度的领导能力， 吸引别人追随。我一直在讲一句话，低维的领导靠制度，高维的领导靠人性。当一个老板具备真正的高位领导力的时候，员工不是被你管着，而是愿意追随你。 因为跟着你，他们看到的是更大的格局，更大的未来。为什么我带过的很多核心团队，十几年甚至几十年都没有离开过我？因为我过去在央企体系做管理，后来在国际咨询公司埃森泽做战略顾问。这几十年，我研究的只有一件事情，就是老板如何驾驭人心。 我现在带过的企业家弟子已经超过五千人，来自上百个行业，其中很多人已经做到行业龙头，他们跟我学的不是普通管理技巧，而是更高维度的领导方法。我就是看到现在很多管理者不懂得管理，好不容易做起来的企业被白眼狼搞垮了。 所以我把几十年在商界打过的仗，踩过的坑，总结出来的一整套方法，全部放进了这门高为领导力的课程里面。这门课不是讲那些高大上的管理理论，而是我亲身经历过的真实案例，每一招都是可以在公司立刻落地的硬方法。 现在点击下方链接，现在下单，我还送你二十四节线上录播课，教你从白手起家到君临天下的治胜涛略。课程里面把我十几年自己创业踩过的坑，以及十几年教导老板的经验全 全部都浓缩进去了，一个动作就能省出几十万。在我的地址中，有不少初中、小学毕业的管理者，照样听得懂、用得上，因为我不讲专业术语，全是大白话加真实的案例。如果你是企业老板或者是公司的核心管理层， 我真心建议你把这门课认真学一遍，因为老板真正的能力不只是培养人才，而是培养出来的人还能长期为你所用，这才是一个企业能够走得长远的根基。现在点击下方链接，加入高维领导力这门课，明天就可以在公司里面直接落地使用。 只要把里面的方法照做，你会发现，团队死心追随核心干部，绝不背叛，企业自动良性增长，基业稳稳扎根，你从此不用再烦人心低内耗，彻底跳出救火焦虑，让你的企业稳步增长，最后你不想成为富人都难。

花炮厂留不住人，再牛的管理都是空谈，核心就这三招，花炮行业又苦又累，一线工人、技术师傅、销售骨干难招更难留。老员工走了，技术带走客户带走 新员工，上手慢，隐患多，工厂效率直线下降。很多老板觉得留人就是涨工资，其实光靠钱留不住人。花炮厂留人要靠待遇，尊重发展，三管齐下。第一， 待遇给到位，不拖欠工资，旺季加班有补贴，高危岗位有津贴，买工伤保险、意外险，解决员工后顾之忧。工资透明公开，多劳多得，不搞偏心克扣。第二，尊重暖人心。 花炮工人很辛苦，老板别摆架子，车间多走动，关心吃住与安全，节日发福利，家里有困难搭扶手，把员工当家人，员工才会把工厂当家。杜绝粗暴管理，不骂工人，不压任务，安全讲清楚， 流程交明白，减少违章与事故，工人干的安心。第三，发展留人心，给技术师傅涨技能津贴，带徒弟有奖励，培养内部管理岗，让老员工有上升空间。给销售骨干提成激励， 多销多得。划分区域，保护客户，让他们有奔头。建立师徒制平庸机制，每月凭安全标兵、生产能手公开表彰发奖金，让员工有荣誉感。 花炮厂是靠人干出来的，工人稳生产、稳骨干、稳市场、稳留人，先留心，把员工照顾好，工厂才有战斗力，再忙再累也能有序运转，生意才能越做越大。关注赵易峰，祝你的人生事业攀高峰！

咱们要聊的就是一个大家可能经常会听到的一个词啊，就是兄弟情谊啊，这个东西到底是不是老板们给员工画的一张大饼，最廉价的敷衍？对，这个真的是太常见了，那我们就直接开聊吧，咱们今天第一部分内容，咱们就来聊一聊这个所谓的兄弟情谊管理的困境就是为什么 这种管理方式他留不住员工？对，好吧，第一个问题，咱们就来聊一聊为什么以兄弟情谊家文化为主导的这种企业，他在小的时候很厉害，但是一旦做大了就不行了。就我觉得这种方式，他最开始的时候大家都是一条心嘛，然后信任就是靠得住， 又没有那么多繁琐的流程啊什么的，大家就都冲在前面，老板的这个决断也很快。对，就特别适合那种刚起步的，就感觉像是大家一起打江山那种感觉。对，没错没错，但是一旦这个公司人数上了百，业务也复杂起来了之后，你再靠 谁跟老板关系近，谁就说了算的话，这个时候就会出现各种小圈子，然后各种不公平，这个时候管理的这种混乱就会比你没有这种 亲情化管理的时候还要严重，这个时候就是成长的瓶颈就来了。就是说这种家文化的管理方式，他到底是怎么把员工赶跑的？就是这种氛围里面，他就是讲关系嘛，啊，讲关系的话，那晋升啊，分资源什么的，就都轮不到那些 外来的或者说比较能干的新员工。嗯，那他们就觉得再怎么努力也没有用啊，那我就走了呀。那原来不是只有新人才会有这种感受，对，老员工也会啊，就是老员工他会觉得我好像被要求随叫随到啊，然后要讲忠诚啊， 他也觉得压力很大，就像老板又是那种一个人拍板拍板定天下。嗯，大家也没有什么创新的空间。嗯，那我就久而久之，我就想去找一个 更有尊严，更有成长空间的地方。就是说，如果说家文化已经成为了一个公司发展的阻碍，那这个公司要怎么做才能够成功的转型，真正的走向成熟呢？其实就是要把这个情感和 公司的治理要分得清清楚楚啊，就是靠规则，靠流程，靠这个责任的体系来让大家去协助，而不是靠谁跟谁关系好。就是说流程和制度是要放到第一的。对，没错没错， 就是把这个岗位说明书写的明明白白啊。然后绩效考核是看数字说话，晋升是有透明的通道。呃，有这种正式的沟通的机制，就是让大家 不再去拼关系，而是真正的能够凭能力去发展。嗯，这样的话企业才能够走得更远。 嗯，然后咱们来进入第二个部分，就是员工的现实考量，就是现在的这些年轻的员工，他们到底在追求什么？就是他们选择一份工作的时候最看重的是什么？现在的这些九零后、零零后啊，其实他们对于收入的公开透明是特别在意的， 就他们不光希望月薪能够体现出自己的价值，他们也很在乎奖金补贴这些东西是不是及时发放， 包括公司的福利是不是完善，这些东西都直接影响他们愿不愿意留下来，也就是说他们更希望自己的付出能够得到立竿见影的回报。没错没错，而且他们还很看重成长空间和培训机会，然后晋升的标准是不是公正透明，是不是可以灵活办公，是不是可以多元发展，是不是可以有一个 平等尊重的工作氛围？这些东西都要比所谓的兄弟情啊什么的要更让他们有归属感。就是说现在年轻的员工，他们在选择工作的时候，最看重的是哪些回报呢？就现在的九零后、零零后啊，他是很现实的，就是他会看重 月薪奖金这些东西，他希望他的努力可以马上得到回报，然后同时他也希望公司的福利啊，包括一些保障啊，是齐全的，他觉得有安全感，所以他们更在意眼前的这个回报是不是合理。 对，同时他们也很看重公司有没有培训，有没有晋升的机会，是不是可以灵活办公，是不是有一个平等尊重的氛围，然后包括领导是不是会认可他们的贡献，包括工作是不是有意义， 这些东西都要比传统的那种归属感啊，要更打动他们。就说现在的企业如果想要真正的吸引和留住这些九零后，零零后应该具体从哪些方面着手呢？就是要让他们留下。其实靠喊口号是没有用的，关键还是要把这个收入的分配 讲清楚，讲透明，然后成长的路径规划好，福利保障做到位，同时给他们一个比较轻松平等的氛围，及时的认可他们的努力，让他们觉得这个工作是值得他们投入的， 这样的话企业才能够真正的打造一个大家都愿意留下来的一个团队。咱们接下来聊一聊第三部分啊，就是关于这个有效管理的这个方法。咱们今天要聊的这个主角呢，叫做 o p 合伙人模式。 ok， 这个东西到底是怎么玩的？这个其实他的玩法是这样，就是，呃，企业会先确定哪些岗位是真正可以影响利润的，嗯，然后 只有这些核心岗位的人可以成为合伙人，他们不用掏钱买股份，但是他们可以参与 超出利润目标那部分的现金分红，听起来像是给核心员工的一个超级大红包，对，没错没错。然后这个分法呢，就是也很有讲究，就是它是有一个增量分配的一个规则，就是你这个 超出的部分大家怎么分？是按照你的岗位的重要性和你的个人的业绩来进行一个权重的分配，同时他也会有一些绩效的指标，如果你没有达到的话，你的这个分红是会被打折扣的。哦，对，他也会有一些，比如说你离职了，或者说你表现不好，会有些退出的机制。 它这个整个的模式就是为了要让大家齐心协力把这个蛋糕做大。听起来很美好啊这个东西，那它相比传统的管理方式到底有哪些让人无法拒绝的优势？它最大的一个魔力就是它会让核心员工的利益和公司的利润是牢牢的绑在一起的， 所以他们会像老板一样去思考，去行动。对，然后团队的留存率和积极性都会大幅的提升，等于说大家都变成了企业的主人公。对，而且它不涉及到股权，所以它是非常灵活的，无论是进入还是退出，然后也可以避免一些传统的股权激励的一些法律纠纷。 同时它这个模式它的本质还是一种增量的激励，所以它会让每一个人都更愿意去为了这个 共同的目标去协助去创新。所以它是一个对于企业来讲是一个非常高效的，而且又很容易落地的一个解决方案。有没有哪些行业或者哪些类型的企业已经在用了，然后效果还特别明显的？其实蛮多的，你像那个 建材批发的，有做了之后一年净利润提升百分之五十，然后核心员工全部都留下了，大家的收入也都翻了翻。 包括有一些这种电商的女装品牌，做了之后，小组的留存率直接到了百分之百，库存的周转速度也加快了，爆款的概率也提升了不少。听起来好像各行各业都可以找到成功的案例，没错，对制造也可以，零售也可以，服务行业也可以，都可以去用这个东西， 只要你把它的这个基数和这个分润的比例，结合你自己的实际情况去做一些调整，就可以让这个 团队的积极性和这个企业的业绩都有一个明显的提升。聊到这其实咱们就可以看出来了，就是真正能够让员工留下来的还是那些尊重人性、重视公平、重视回报的这些管理方式， 而不是那些空泛的口号和那些廉价的感情牌。对，今天就聊到这里了，然后感谢大家的收听，咱们下期再见，拜拜！拜拜。

花炮企业留住人才是王道，花炮厂留不住人，再牛的人才，管理都是空谈。别再怪员工眼高手低，动不动就离职，核心问题从来不在员工，而在老板和管理。有没有抓住这三招？第一，给足安全感，花炮行业特殊，安全有保障， 订单生产量稳定，收入稳定是底线。第二，给够成长感，让老员工有晋升通道，新人有学习机会，看不到希望的人迟早会走，所以完善晋升机制和培训机制。第三，给到位归属感， 别只谈制度，不讲人情，把员工当家人，要建立关怀文化，才能让大家愿意跟着你长期干，把这三招做透，你的团队才会越带越稳，越干越强。关注赵易峰，祝你的人生事业攀高峰！