时间管理者vs嘻哈酷男结果如何

哈哈哈哈。

vocal percussion on the whole another level coming from my mind 你 俩去拦住他们，中间的交给我雕虫小技 from my mind 嗯，六百六十六倍空气绊倒了你呼吸我直接编 sexypsterz 六百六十六处的装竟然靠着老大坠机的夹层发动了技能。老板什么时候撸好， 我是福瑞。午时已到。

我是贼叔最近圈子里流传一句话，说医生这个职业能做到客户不满意、领导不满意、家人不满意、自己也不满意，四重暴击堪称职业满意度领域的满贯王。很多人听了苦笑，觉得这就是命。 但今天 z 叔告诉你，这不是命，这是一场设计精妙但结局糟糕的多人博弈，是一个复杂系统失灵的必然结果。跟上 z 叔的思路，我们从博弈论和复杂性科学的角度，把这块遮羞布彻底撕开。首先，我们得看清这场博弈的牌桌上有哪些玩家。核心四方 患者、医院管理者、医生本人、医生家属，每一方都有自己的利益诉求和行动逻辑，但他们被塞进了一个规则扭曲的局里。 从博弈论看，这是一个典型的多重委托代理困境加激励不相容的滥局。患者是中级代理人，他们付钱买健康，但他们无法直接监督和评价医疗过程的质量，只能通过结果和感受这种模糊信号来判断。医院管理者是中间代理人，他们代表某种所有者管理医院。但他们的核心激励是什么？ 是在医保、控费、药品、林家成等重重紧箍咒下，保证医院不亏钱，甚至要有结余，同时还要应对各种考核指标。医生的角色最撕裂，他既是患者健康的直接代理人，又是医院管理者的下属员工，问题就出在这里，激励完全错配。 患者希望医生花时间沟通、全面评估，给予人文关怀。但医院管理者的考核体系，无论是过去的以药养医，还是现在的第二季按病种付费，核心都指向效率和控费。医生多看病人多完成病历，医院收入才可能覆盖成本。 医生在病历文书上花费的时间，在系统里层层点击的步骤，都变成了冰冷的公式和成本。于是医生陷入一个不可能三角， 想满足患者就需要时间，但这会降低效率，触犯管理者的红线。想满足管理者，就必须压缩每个患者的交互时间，变成流水线操作，但这必然导致患者体验下降和潜在风险。 而无论你选择哪一边，都会大量积攒你本应与家人共处、照顾自己的时间，导致家庭关系紧张和个人身心耗竭。这就是那个经典博弈模型求图困境的放大版， 每个参与者给予个人理性做出的最优选择。医生追求效率，完成指标，管理者严控成本，保证运行，最终导致集体最差的结果，医患信任崩塌，医疗质量潜藏风险，医生职业倦怠爆表。那么为什么这个系统如此顽固，难以改变？这就需要用复杂性科学的透镜来看了。 现代医疗体系是一个典型的复杂适应系统，它由无数个体组成，包括医生、护士、患者、行政人员、医保、支付方、药企、器械商等等。这些个体在不断互动，并根据反馈调整自己的行为。但这个系统涌现出的整体状态却是一个高压力、高负荷、低满意度的稳定态。 为什么？因为系统里存在几个强大的吸因子，或者叫惯性力量，把所有人都往那个糟糕的均衡里拖。第一个吸因子是路径依赖也要养医的模式虽然名义上取消了，但整个医院的运营逻辑、收入结构、考核方式已经深深烙上了那个时代的印记。 转向真正的以技术、服务为核心的价值医疗需要重建一套完全不同的基础设施和评价体系，这成本太高，阻力太大。 第二个吸引字是指标暴政。为了管理这个复杂系统，管理者引入了大量简化指标，比如门诊量、住院周转率、平均住院日要占比、好彩比。这些指标本意是好的，是为了衡量效率和控制成本。 但在复杂系统里，当你过度优化某个局部指标时，往往会破坏系统的整体功能。医生为了降低平均住院日可能，让患者提前出院。为了控制药占比，可能在一些该用贵加特效药的场景犹豫，指标成了目标本身。而医疗最核心的患者长期健康结果，这个最复杂、最难测量的东西，反而被边缘化了。 第三个吸引字是信息不对称与风险转嫁。医疗本身具有高度不确定性，但系统缺乏有效的风险供单和缓冲机制。 医保把费用风险转嫁给医院，医院通过考核把经营风险转嫁给科室，科室最终把压力和风险压实到每一个医生头上。同时，医患之间巨大的支持鸿沟使得信任建立成本极高。而一旦出现不良结果，缺乏缓冲的信任极易破裂，形成冲突， 医生个人成了所有系统风险的最终承载者。这本身就是反人性的设计。在这样的系统里，医生作为一个有血有肉、有情感、有理想的个体，被异化成了一个系统风险缓冲电和指标完成器。他不满意是因为他的专业判断、人文关怀，这些作为医生的核心价值在系统评价里权重太低。 家人不满意是因为他投入系统的情绪和时间本质上是从家庭生活中抽走的血叮到。不满意是因为他永远不可能在控费效率和患者满意度这几个互相矛盾的目标上同时拿到满分。患者不满意是因为他感受到的是一个疲惫、匆忙、有时冷漠的流水线服务，而不是他所期待的健康伙伴。 好，最后回答那个尖锐的问题， ai 能解放医生吗？我的答案是，有可能。前提是 ai 的 使用必须用于改变上述的博弈规则和系统吸引子，而不是强化它们。 如果 ai 只是被用来让医生在更短的时间内处理更多的病例，生成更符合医保审核要求的文书，把门诊流水线加速到极限，那么 ai 非但不能解放医生， 反而会成为更高阶的压迫工具，把医生锁死在数字太乐主义的牢笼里，加具。所有人的不满意真正的解放在于用 ai 去做那些系统本该提供但却缺失的知识与缓冲。第一，用 ai 接管那吞食医生百分之七十时间的文书和行政杂物，这是最直接的解付。 第二，用 ai 作为临床决策支持系统，不是取代医生，而是成为医生的外脑，帮助医生在信息过载和不确定性中更快地梳理出关键线索，降低误判风险。这实际上是在帮助医生对抗系统专家过来的临床风险。第三，用 ai 赋能基层和患者，实现分级诊疗和患者自我健康管理， 把医生从大量重复性、低附加值的初级诊疗中解放出来，去处理真正需要人类专家智慧和共情的复杂问题。 但这一切有一个致命的如果，如果医院管理者的考核激励不变，如果医保支付方式的价值导向不变，如果医疗系统的顶层设计不把医生的可持续职业和患者的长期健康作为核心目标，那么再好的 ai 工具也只会被译化为榨取一生生产力的新鞭子。 所以， ai 是 一把钥匙，但它能打开的是天堂之门，还是更深的牢房，不取决于技术本身，而取决于握钥匙的人想用它来解开哪一把锁。是解开医生身上勇于劳动的锁，还是解开压榨医生最后一滴的生产力的锁？ 答案不在代码里，而在人心的博弈和系统的智慧里。跟上自己书的思路。

今天我们来画个时钟马桶王，先画时钟，再画炮管， 再重复画两个，再画前面这个是马桶还是时钟护盾， 再画后面这个之后再给前面加点细节上色。

现在的零零后作为管理者怎么去用这批人？我觉得这个点很重要，这一批人有热情，有才华，很多人也有抱负。但很遗憾的一点呢，就是我可能没有办法持续性的去专注，持续性的去努力，我的目标会忽上忽下，忽左忽右，我个人的状态也是时高时低时好。 我觉得作为四大家的管理层来说，你们要洞悉这个群体在职场上他的一种表象。作为一个部门管理者，当你遇见一个原本做了半年的一个小姑娘做的还不错的情况，突然之间出现了工作上对接的不顺畅，或者说工作上的不专注，工作质量的下滑，这个问题 你应该怎么去解决？优化我认为是最后一道手段，在这个手段之前是否可以做更多沟通？矛盾背后到底是什么东西藏在矛盾的底下？这个事情要想清楚，我觉得你有责任也有义务去跟他先疏导一轮，哪怕他真犯了一些错误，我觉得可以先开导，没有必要被我们这 小伙伴带入到一个不好的管理节奏里面去。比如说刚才你说批评他之后，他做出了一些应激的措施，那其实我觉得是可以通过沟通来的。我可以肯定一个点，就是在过去的半年的工作时间周期呢，你作为他的管理者，你应该可以给他打到六十分到七十分，要不然你不会用他半年的放在你这个主管头上。一个哽声， 可能是批评他之后，他的应激太过于零零后的反馈了。就比如说我现在跟你沟通这个事情，你也可能会觉得老板你没有了解其中里面的具体的这个情况，然后你可能也会有个应激反应，那如果我通过你这个应激反应，我就应该对你这个人怎么样嘛？你看我现在我到了三十六岁这个年纪啊，我就能克制我自己的情 绪，先把所有的事情摸清楚，摸清楚了之后，你站在管理者的角色，他是一个执行者的角色，那我是一个老板的角色， 这三者之间他的思考问题的方式和维度是不一样的，一定要搞清楚啊。你能做一个高管，并不是因为你的技术领域有多强，永远有比你更强的。高管最核心的能力就是当公司出现了矛盾的时候，你能 打开胸怀，你能开智，你能让自己容忍更多的事物进得来。你不会因为一人一事而对某一个人、某一件事做出什么评判。这个人是好还是坏人？活在这个世界上有绝对的好人和坏人吗？ 我觉得是没有的。我认为我是个很正的人，但放在商业上，我就必须以经营利润为核心标准。你就说商人三分鞋，那你说这种是一个完全集天地之正气的人吗？不是的，是第一个。我觉得当我们 下面的执行小伙伴遇到这样的问题的时候，尤其是待了半年以上的，不要以一时的对错一件事物的是非，就去判断一个人是否是有用还是没有用，是正能量的这个判断，他极其的误断。我过去创业十来年，做错过的判断有很多很多， 一八年的时候，我们工招了一个美工，这小伙子很调皮，周边的人都给我反过来，他说这个人呢，一旦空下来就打酱油，这里搞搞，那里搞，去这个部门玩玩，那个部门玩玩，去这个部门插科打会，去那个部门插科打会。有一次我那个是开放办公啊，我跑到办公室，我正好看他在别的部门拍着这个人胸脯，兄弟，怎么怎么怎么样这种的，我勃然大怒， 我就拍桌子，我说你能不能干，不能干立马给我滚，那我做过这样的事情，这个小孩当场就被我开除掉了。我站在原地，他抱着电脑走出了我们的办公室，但微信我没有删，直到上个月，他给我发了一条信息，他说，朱总，好久不见，在杭州 好像是开了一个类似一种小店，做这个集市零售。我翻开他朋友圈一看，这几年成长速度特别快，特别好啊，当初别人在我耳边的闲言碎语，对这个人的评判， 放在现在的维度来看，那就是错的嘛。所以上个月那天，我极其的懊悔，当年我拍着桌子把他轰出办公室，我认为这是做老板做的不到位，很多人做事做不成功，很多人被情绪所击败，或者说把 最大的原因是什么？就是他没有办法脱离当下这个现状。一开始比如说刚才那个小女孩跟你讲，哎，你俩在一个很激烈的争斗，你没有办法摆脱当下这个争斗的环境，然后就做出了一个管理的决策，当然我没有说你做错了，我可以立马开除他，这是你的管理权限，这也是我们公司可以承担的一个后果。那我作为一个老板，我想告诉你，你作为管理者，其实 有时候先静下心来重新梳理一下，有时候我给一次彼此心与心的沟通的机会，那也许你认为他的不对，他没有那么不对，他认为你这个高管的严苛，他并没有那么严苛。然后你发现真正做了这样的沟通之后，高管和执行团队之间才能以良好的契合，然后形成良好的互相的配合和影响，最终 大公司做做好。所以我希望我们公司所有的高管团队都必须做到这样的事情。本来这个事情我是不愿意插手的，其实说实话对公司来说影响不会很大，但是我觉得这背后里面其实是我们管理者的一种管理心态的变化吧。 是大家到今年第三年，三年前的朱元华和现在三年后的朱元华。我认为有一个最大的改变，就是我不会因为当下的情绪，当下的愤怒，或者当下的开心去做某一种具体的决策。我学会了先让自己冷静一段时间， 冷静下来再理性去思考一件事情。在思考这些事情的时候，我学会了站在过去我十年创业生涯所犯的错的基础上去做些思考，这个时候这个决策下来，它往往是具有成长性的，也更具有商业价值的，也更具人性化的。从一个情绪化管理者怎么转化 华为不那么被情绪化所左右的一个管理者的这么一个角色的转变。第二是别的部门能找到你想进入我们部门，至少在工作的交接上要有一个合理合适的流程。他呢，没有私心，他是想部 门建设好，有更多好的储备人才，这个人又在公司待了半年，他可能觉得有一些审美和拍摄上的这个优势，那 可能对这个事情知晓的不是及时很清楚，保持你们两个部门之间的信息衔接不够同频，那我就这个点呢？也简单，以后所有部门在人事流动这个事情上要有一个 明晰的流程出的来，那我觉得大家的误会也就解除掉了。我希望管理者之间不要心存间隙，我极其讨厌有这种情况， 如果管理者之间都有间隙，这个团队一定完蛋的。第三，作为管理者在四大家做管理，你们内心的包容程度一定要足够的，大 只计较小恩，小事小惠的管理永远是一个低级管理。我希望你能站在公司的维度上说大一点，也能站在人性的维度上去思考一些人和事，你自己也不会那么难受。其实在一定程度上是倒逼管理者我们自身的一种能力的成长和迭代。我发现这个事情其实他背后 我隐含的一个问题是我们整个四大家管理层的一种管理意识形态的问题，多以包容的心态去 跟身边相处会不一样的。管理者以这样的心态去做事情的时候，你下面的团队的战斗力也好啊，创新力也好啊，还有包括他对你个人的这种钦佩能力，他也会不一样。做一个有魅力的人，不要去做一个愤恨的人。

职位高的人都在暗中观察你的两种反应。我曾经跟过一个领导，姓方，方总是我职业生涯里遇到的最安静的管理者。他几乎不批评人，也很少当面表扬人， 开会的时候话不多，大多数时候在听。你如果不了解他，你会觉得他存在感低。但公司里所有了解他的人都知道，这个人的眼睛像 x 光，他看人即准。 他提拔过的人，后来几乎都成了独挡一面的角色。他冷落过的人，后来大多也验证了他的判断。我在他手下干了三年，离开的时候，我鼓起勇气问了他一个问题。 我说，方总，你看人到底看什么？你怎么知道一个人能不能用？他想了一下，说了一段话，让我记了很多年。他说，我不看简历，简历是包装过的，我不看面试表现， 面试是演出来的，我甚至不看日常工作表现。日常工作大多数人都能做到及格。我只看两样东西，第一， 这个人在受到不公平对待的时候怎么反应？第二，这个人在被给予超出预期的好处的时候怎么反应？这两种反应，一个人伪装不了，因为他们触发的是他最深层的本能。他端起茶杯喝了一口，补了一句，一个人的天花板不是他的能力决定的，是他面对这两种情况时的反应决定的。 那天我走出他的办公室，脑子里一直在转这段话。后来我花了很长时间把他说的这两种反应拆开来想，我发现他说的不只是看人的方法，他说的是一个关于人性底层代码的洞察。 一、第一种反应，你在被不公平对待的时候怎么做？先说第一种，方总跟我举了一个例子，他说他曾经有意无意的做过一些测试，不是那种刻意涉局的测试，而是在日常管理中，有些天然的不公平是无法完全避免的。资源分配不均，功劳归属不清， 机会给了别人没给你，这些事在任何一个组织里都会发生，他观察的就是这些时刻。他说他见过三种人，第一种人，当场爆发，被不公平对待，立刻脸色就变了，轻的是阴阳怪气，消极怠工，重的是当众质问，拍桌子走人。 这种人的问题不是脾气大，问题是他的情绪管理系统太脆弱了。一个受不了委屈的人，你把他放在更高的位置上，他只会更受不了。因为位置越高，你遇到的不公平越多，越复杂，越没有地方说理。一个在基层就因为功劳被抢了而当众翻脸的人， 你让他管一个团队，面对客户的无理要求，承受上级的压力，传到他扛不住的。方总说，这种人我不是不用，但我不会把他放到需要扛事的位置上，因为他会在压力最大的时候崩掉， 而那个时候崩掉，代价是整个团队的。第二种人，默默忍受，但心里记账，表面上什么都不说，笑一笑，没事没事。但你仔细观察就会发现，他的工作状态在那次不公平之后，微妙的变了。以前主动的事情不主动，以前积极的态度变消极了， 以前能做到一百分的事情，开始只做到六十分。他没有跟你翻脸，但他在用一种无声的方式报复。方总说，这种人其实比第一种更让他担心，因为第一种人至少是名牌，你知道他不爽了，你可以处理。第二种人是暗牌，他的布满藏在水面下面， 你看不见，但他在侵蚀他的工作质量，他的团队关系，甚至他自己的职业前途。更关键的是，这种人的底层逻辑是交易型的。我对你好，是因为你对我好，你一旦对我不好了，我立刻调整我的投入。 这种逻辑在低层级的岗位上可能没什么问题，但在高层级的岗位上，它是致命。因为越往上走，你遇到的短期不公平越多。你不可能每次遇到不公平，就调整你的投入，那样你的产出会像心电图一样起伏不定。一个产出不稳定的人，不管他的峰值有多高，你都不敢把关键的事情交给他。 第三种人看清了不公平，但不改变自己的节奏。这种人，方总最重视。他说他见过一个年轻人，在一次项目汇报中，他做了百分之八十的工作，但汇报的时候，功劳全被他的直属领导拦走了。那个年轻人知道吗？知道 他生气吗？大概也生气，但他什么都没有说，不是忍气吞声的那种什么都没说。是他在那件事之后，依然保持了完全一样的工作投入，完全一样的工作质量，完全一样的主动性，什么都没有变，好像那件不公平的事根本没有发生过一样。方总后来找他聊了一次，问他，你不觉得那件事不公平吗？ 他说，公平不公平的，我没办法控制，我能控制的是我做出来的东西够不够，好，东西在那里，谁都抢不走。这一次他可以懒工，下一次，下下一次呢？时间长了，谁做了什么， 该看到的人都看得到。方总跟我说，听到这段话的时候，他心里就做了一个决定，这个人可以用，因为这种人的底层逻辑不是交易性，他的投入取决于他自己的标准， 他对自己有一套内在的运行标准，这套标准不受外界波动的影响。你对他好，他按照这个标准做事，你对他不好，他还是按照这个标准做事。这种不受外界扰动的稳定性，是一个人能走多远的最底层的保障。 在格物觉醒里有一个模型叫斯多葛心法，他的核心就一句话，区分你能控制的和你不能控制，然后把全部精力放在你能控制的部，功劳被谁抢了。你不能控制你做出来的东西的质量。你能控制 别人怎么评价你，你不能控制你每天是否在进步。你能控制一个把精力全部放在我能控制的部分的人，他的产出是最稳定的，而产出最稳定的人是组织里最被信赖的人。信赖比能力更稀缺能力强的人很多，能力强，而且不管外界怎么变，你都输出稳定的人极少。 大家好，我是尚书。我把一些日常通用人情事故与职场案例整理成一份合集，还不知道怎么观看的朋友，点击我头像进公开群或评论区，留六百六十六， 我会一一发送。二、第二种反应，你在被给予超出预期的好处的时候，怎么做？这一种更隐蔽。方总说，很多人在被亏待的时候会暴露自己，但更多人在被优待的时候暴露自己。他跟我讲了一个例子， 有一次他给团队里的人调薪，其中有一个人的调薪幅度超出了他的预期，不是因为他表现特别突出，而是因为那一年公司的薪资结构做了调整，他的岗位恰好在调整的受益区间里。 换句话说，他拿到了一笔运气带来的好处。方总观察到了两种截然不同的反应，第一种反应，觉得理所当然。有些人拿到超出预期的加薪之后，态度没有任何变化，不会多说一句感谢的话，不会多做一份额外的事。他们的底层逻辑是，公司给我加薪是因为我值这个价，这是我应得的。 方总说，这种反应暴露了一个人的自我评估系统的精度。一个把运气带来的好处当成自己应得的人，他的自我评估是失真的，他高估了自己的价值。 而一个自我评估失真的人，在未来面对更重大的决策，该不该跳槽，该不该创业，该不该接一个超出自己能力的项目，他的判断也会失真，他会做出超越自己实际能力的决定， 然后摔得很重。在格物觉醒里，有一个模型叫邓宁克鲁格效应，他说的是，能力越低的人，越容易高估自己，因为他们缺乏评估自己能力的能力。一个把运气当成实力的人，就是邓宁克鲁格效应的典型表现。他不知道自己不知道这种人在顺风的时候看起来没什么问题， 但一旦逆风来了，他会被打的措手不及，因为他对自己真实水平的判断，从一开始就是错的。第二种反应，拿到好处之后，反而变得更贪。方总说，他见过一些人， 在拿到超出预期的好处之后，胃口变大了。以前对工作分配没有意见的，现在开始挑活了。以前对资源分配不计较的，现在开始争抢了。以前觉得差不多就行的，现在觉得我应该得到更多。这种人的底层逻辑是，你给了我一颗糖，说明你手里有一整袋， 那为什么不多给我几颗？方总说，这种人最不能放在关键岗位上，因为他的忠诚度是跟好处挂钩的，你给他好处，他对你好，你给别人好处，他就翻脸。 他不是忠于组织，他是忠于利益，而利益是会变。那什么样的反应是方总最看重的。他说，他见过一种人，拿到超出预期的好处之后，做了一件事，他去找方总说了一句话。方总这次调薪幅度比我预期的高，我知道这里面有公司政策调整的因素， 但不管原因是什么，我很感激，我会用接下来的表现来匹配这个薪资。然后他真的做到了。在接下来的几个月里，他的工作投入明显增加了，不是那种表演性的增加，天天加班让你看到，而是一种实质性的增加。他开始主动承担更有挑战性的工作， 主动提出优化方案，主动帮助团队里的新人。方总说，这种人的反应暴露了一个极其稀缺的品质，清醒的感恩。他清醒的知道这笔夹心里有运气的成分，他没有把运气当实力，但他也没有，因此就不好意思或者心虚。 他选择了一种最成熟的应对方式。我收下这份好意，然后用行动去配得上他。这种人的底层逻辑是，我拿到了什么不重要，重要的是我能不能持续的值这个价。他的自我评估系统是精准的，他知道自己现在值多少，也知道自己的差距在哪里。 他拿到了超出当前水平的回报，他的第一反应不是爽，而是我得赶紧把自己的水平提上来，不然我就配不上了。这种人，你给他越多，他成长越快。因为每一次超出预期的好处，都会变成他进步的动力， 他不会被好处微薄，他会被好处点燃。在格物觉醒里，有一个模型叫反馈循环。正向的反馈循环是你给了他好处，他用更好的表现来回应他的表现，让他值得更多，你给他更多，他表现的更好。这是一个不断增强的正循环。 负向的反馈循环是你给了他好处，他觉得理所当然，或者想要更多。他的态度和表现没有改善，甚至变差。你对他失望，你不再给他更多，他觉得被亏待了，他表现更差。一个人在被给予好处时的反应，决定了他进入的是正循环还是负循环，而这个反应是伪装不了。 三、为什么这两种反应是装不出来的？方总说，他之所以只看这两种反应，有一个核心原因，他们几乎不可能被伪装。一个人在日常工作中可以演，他可以在你面前表现的积极勤奋，有团队精神，但那是常态。 人在常态下是有余力来管理自己的形象的。而被不公平对待和被给予超出预期的好处，这两种情况都是非常态， 他们会打破一个人的心理平衡。在心理平衡被打破的那几秒钟里，一个人的伪装系统会短暂失灵，他的本能反应会先于他的形象管理冒出来。那个本能反应脸上的微表情，第一句话的措辞，身体语言的变化，才是他最真实的。自己 一个人在被抢了功劳的瞬间，他脸上闪过的那零点几秒的表情，是愤怒？是委屈？还是平静？这是装不出来的。 一个人在听到自己被加薪的瞬间，他眼睛里流露出的那种光，是贪婪？是心安理得？还是一种带着感恩的清醒？这也是装不出来的。方总看的就是那零点几秒，他在那零点几秒里看到的东西，比看一年的 kpi 都准确。 在格物觉醒里，有一个模型叫信号理论，一个信号越难伪造，他的信息价值就越高。日常的工作表现是容易伪造的信号，个人可以通过表演来让你以为他很出色。 而在非常态情况下的本能反应是极难伪造的信号。他直接反映了一个人的底层人格结构。高段位的管理者不看容易伪造的信号， 他们只看难以伪造的信号，因为只有后者才值得信赖。四、这两种反应暴露的到底是什么？说到底，这两种反应暴露的是一个人的自我系统是怎么构建的？你的自我价值感建立在哪里？ 如果你的自我价值感建立在外界给你的回馈上，别人认可你，你就觉得自己行。别人否定你，你就觉得自己不行，那你在面对不公平的时候就会崩，在面对好处的时候就会飘。因为你的行不行，完全取决于外界怎么对你，外界一波动，你就跟着波动。但如果你的自我价值感建立在你自己的内在标准上，你知道自己的能力在哪个水平， 你知道自己的不足在哪里，你不会因为别人的夸奖就高估自己，也不会因为别人的打压就低估自己。那你在面对任何外界波动的时候，都是稳的，被亏待了，不影响我做事的标准，被优待了，不影响我对自己的清醒评估。 这种稳才是一个人最底层的竞争力，能力可以学，经验可以积累，知识可以补充。但稳这个东西，是从你的自我系统里长出来， 他要么在那里，要么不在，你装不出来。这些年，我把那些帮助我建立起不受外界波动影响的内在稳定系统的底层思维工具，系统的整理成了格物觉醒。五十个破局思维实操手册 pdf 分 为五大模块， 五十个章节，从如何用影响力圈模型把你的注意力从那些你控制不了的事情上彻底收回来，到如何用均值回归，在高峰时保持定力，好的不会永远好，坏的也不会永远坏。 从如何用能力圈模型精准评估自己的真实水平，而不被外界的噪音干扰到。如何用复利效应理解为什么那些在受到不公平对待之后依然保持稳定产出的人最终会赢，因为时间会奖励那些不被短期波动带走节奏的人。他不教你怎么表演给领导看，他教你怎么从内在建立起一个不需要表演的真实的你。 一个真实的你，比一个表演的很好的你走的远的多，因为表演会穿帮而真实不会。我离开方总的公司已经好几年了，后来我在不同的场合遇到他提拔过的那些人， 每一个都很稳，那种稳不是没有情绪，他们也会生气，也会开心，也会有波动，但他们的波动不会改变他们做事的标准。就像大海，海面上有风浪，但海底是安静。他们的海底很深，深到任何风浪都搅动不了他们的根基。我想这就是方总看到的东西。 不是你在风平浪静时表现的多好，而是风浪来的时候，你的海底够不够深。够深的人风浪过后还是那个人， 不够深的人。一场风浪就不认识自己了。你的海底有多深，这个问题不需要别人来回答。你在下一次被不公平对待的时候，看看自己的第一反应就知道了。你在下一次拿到超出预期的好处的时候，看看自己的第一反应就知道了。那两个反应里藏着你所有的秘密，也藏着你所有的可能性。

诸葛亮是不是一个好的管理者？大多数人的直觉反应当然是，但按照我的标准来讲，诸葛亮是一个极其出色的人才，但他不是一个合格的管理者。判断标准只有一个，你离开之后，系统还能不能运转？ 诸葛亮死后，蜀国几乎立刻就陷入了人才荒，后继无人，无疆可用，没过多少年，蜀汉就灭亡了。 这不是时运问题，这是管理问题。一个真正优秀的管理者，他构建的系统应该比他本人活得更长，但诸葛亮的系统随着他的离世一起崩塌了。你可以画一张图来理解这件事。 第一种结构是一个人托举着整个系统，所有的决策、判断、执行全部压在这个人身上，这个人越强，系统看起来越好，可是这个人一旦倒下，系统跟着倒下，这就是诸葛亮式的结构。 第二种结构是，一个人站在系统之上，他的工作是搭建机制，识别人才，分配全责。 这个人本身的能力可能并不出众，但他走了之后，系统照样转。这就是刘邦式的结构。 刘邦这个人打仗不行，带兵一般，论个人能力在那个时代真的排不上号。可是他手下有韩信、张良、萧何 这三个人，任何一个拎出来，单论能力都在刘邦之上。但刘邦能够发现他们，用好他们，并且让他们心甘情愿的在他的体系里发挥作用，这才是管理者的核心能力， 不是自己有多厉害，而是能让比自己厉害的人为你所用。所以，管理这件事本质是什么？ 是发现人才、培养人才、运用人才，最终把这三件事变成一套稳定运转的机制，你不在了，机制还在，这叫搭建系统。 诸葛亮反其道而行之，什么事情都亲力亲为，事无巨细。军中二十丈以上的刑法都要自己审核，这种工作方式在战时可以保证执行质量，但长期来看，他压制了下属的成长空间，也让整个系统对他产生了不可逆的依赖。 这两种人命运是完全不同的，背负系统的人能力越强，越累，而且越危险。因为系统的脆弱性全部集中在他一个人身上。 搭建系统的人可能看起来不那么耀眼，但他构建的东西有自己的生命力。现在我们来看一个现实中的例子，张学峰，考研志愿填报领域的顶流，个人能力毋庸置疑， 演讲能力强，对政策信息的把握精准，在短视频时代把自己做成了一个现象级的 ip。 但这里有一个问题值得我们持续观察，张雪峰这个人和他的公司是什么关系？ 现在张雪峰走了，那么他的公司能不能照常运转？业务能不能照常增长？如果可以，那说明他不只是一个能力很强的个人，他还是一个合格的管理者。他搭建了一套可以独立运转的系统， 如果他离开之后，公司就出现了大幅波动，那这个结论就很清楚了，他是诸葛亮，不是刘邦。所以我们接下来就要看公司是否能正常运转。这不是对张雪峰的批评，是一个客观的判断框架。 诸位，你们可以用这个框架来审视你们身边的每一个所谓的强人。他现在很厉害，是因为他这个人厉害，还是因为他搭建的系统厉害？这两件事表面上看起来很像，实际上有本质的区别。 更重要的是，你可以用这个框架来审视你自己。你今天的工作方式是在把事情压在自己身上，还是在搭建一套不依赖你个人的运转机制？ 你越不可替代未必是好事，有时候恰恰说明你的系统出了问题。真正的管理能力不是让自己成为不可或缺的那个人， 而是让整个系统在没有你的情况下也能不可或缺的运转下去。

你根本不了解赵显坤，和他待了这么长时间，他干了什么事情我最清楚，他要搞我的话，他得想一想的，我怕他整你。赵显坤是那种一眼就能看出厉害关禁的人， 整我就是整你。这一局是顶级管理者的回马枪，许凤因违规撤职，但赵显坤这位董事长绝不会就此罢手，于是会后单独留下夏明看似无足轻重的举动，背后却藏着老辣的敲打。当时我们营海刚成立的时候，就这些人， 你舅舅当时很胖，好砍大山那一个桌吃饭，就他。从头说到尾，赵显坤大打感情牌，从初创岁月聊到至亲旧友，看似是在拉家常，实则是以长辈和创始人的双重 身份，再给夏明套人情枷锁，用情感铺垫来测试你的立场。而夏明此时的沉默与顺从，是最稳妥的防守，不轻易接招，才不会被对方的节奏带进坑里。小时候可喜欢他来家里， 来了就热闹。夏明的聪明之处，在于他懂得顺水推舟的妙处，领导递什么话，你就接什么词。这种不显山不漏水的跟随，实际上是在等待对方露出那个关键的体眼。在职场里，越是摸不准对方的底牌，越要沉得住气。当时啊，我们八个人被外面 称作八大金刚。为了拿下沈阳那个项目，我们八个人轮流上阵，给舅舅扮演香港老板，买了一个一斤重的假金链子，戴上 一出汗，脖子就是黄的，哈哈哈，还擦，一想起这事就笑。后来那个项目啊，我们拿下来了，我们七个人商量了一下，决定给你舅舅买一条真真金链子。 原来他那链子是这么来的。铺垫还在继续，但这绝不是简单的叙旧。夏明看似在感慨，实则是在听信号。那个是我们第一个想，经验不足，没赚多少钱，一板用来买那个金链子，一揪就哭了，掉眼泪，那是我第一次看， 也是唯一次。至此，赵显坤的意图终于图穷必现，他强调自己如何对黄李林仁至义尽。而在职场逻辑里，当领导开始强调自己有多仁慈时，多半是在暗示你有多不识相。这时间啊，真是个很怪的东西。 有的时候，我们只记着这个上牙磕着下牙的不痛快，却忘了上下牙团结友爱的时候， 牙齿碰舌头的暗喻，点出了审计风波的龌龊。黄李林这次做的太绝，公然对抗审计，无疑于在扇董事 长的脸。这在赵显坤眼里，已经不是简单的业务分歧，而是越界和背叛。夏明自然听出了这份翻旧账背后的含义，唯有软着陆，才能保全舅舅，于是顺着赵显坤的话头往下接。这种先礼后兵的手段，等领导再给你提要求，你就不好意思拒绝了。你舅舅最大的优点是 读书少，没有条条框框，不按常理出牌，所以总会有一些出人意表的想法。最大的缺点也是读书少，做事往往不讲规矩， 注意听领导说话，重点永远在但是后面。赵显坤把黄李林的草莽气定性为缺点，其实是在给这次的矛盾定掉。那不仅是在给这次的矛盾定掉，那不仅是业务冲突，更是对公司底线的挑衅，然后把话题瞬间引向下明，意图再明显不过。规矩多了成不了大事，规矩少了也成不了大事。 你不一样，你是我见过的为数不多的能把书读透的人，不用想高看我。 规矩在庸才眼里是枷锁，在高手眼里是杠杆。毕竟太守规矩容易变僵化，办不成事，不守规矩又容易出乱子，自取灭亡。而赵显坤夸夏明把书读透了，意思就是你既有读书人的底线，又有职场人的手段，那么接下来的重担也就只有你这种成大事的人才担得起。我希望你能到集团来， 先在副总经理室的位置上历练一下。在赵显昆眼里，夏明是天珂的功臣，更是天珂的软肋，只要调走了夏明，黄李林就像是被卸掉了武装，再想对付他 就容易的多。夏明一眼看穿这是围猎，拒绝已在嘴边，而赵显昆更老辣，从夏明的微表情里预判了他的抗拒，于是抢先一步抛出缓兵之计，董事长，你不用着急，不用着急回答，我 这种不急着回答的姿态，其实是最高级的施压。他不要求夏明立马点头，是为了封死他当场摇头的可能。场面虽然暂时缓和了，但赵显坤的立场分寸未让。从你进天珂开始，天珂发生了多大的变化我很清楚， 你给许峰的审计造成多大的障碍我也很清楚，这是最后的通谍。赵显坤用两个清楚直接给夏明定了姓，你是个能办大事的人才，也是个会制造障碍的对手。这番话里有赏识的温情，更有威胁的含义。说到底，赵显坤是在告诉夏明，你的底牌我都看穿了，该怎么选你自己心里得有个数， 回去跟你舅舅好好商量，而夏明怕舅舅被针对，舅舅怕 外甥被毁掉，这种亲情间的互保，恰恰成了赵显坤手里最稳的筹码。果然，老江湖黄李林听出了弦外之音，于是带着金链子登门，名义上是叙旧，实则是任灾。哎呀，李林啊， 你有好多年没带这这这条链子了，哈哈哈，以前带着金链子跑出来， 你看浪子哥土豪，现在不一样了，再带着金链子跑，你看好土，哈哈哈哈，你要有空还得多来跟我说说话，快坐， 我也想来，但是忙啊你。那就今天这机会，我还是跟小唐秘书约了三天才约上黄礼琳进门亮出的金链子就是他入局的筹码，代表的是两人同甘共苦的过去。赵显坤一眼就注意到了，很明显要开始叙旧了。那天你跟小宁说了 这金链子的事，我回去就把它从保险箱里拿出来了，二十四 k 啊，结实， 你怎么戴都不会掉颜色。黄李林强调，金链子锁在保险箱，是把董事长当年的恩情供在了神坛上。所谓的结实不掉色，是在暗示自己对集团的忠心未改，先把自己放在低处，把往事抬到高， 说白了就是在给董事长表忠心，以换取领导的谅解，然后给接下来的利益退让做铺垫。我跟永波讲了，让他把钱补回来。 谢谢你，望开一面。嗯，我回家呢，也想了想，这些年我确实狂妄了些，你非但不计较，还要提拔夏明，我真的非常感谢董事长，我这个外甥啊，交给你我是一百个放心，夏明是个人才，你放心，我会好好待的。 那就拜托董事长了，嗨下客气态度给够，利益补齐。黄李林通过补钱认错送人，完成了一次教科书式的危机公关。他把赵显坤的强行调职包装成了自己的感激涕零，面子和里子都给了领导， 黄李林为的就是换取对天科的网开一面。可黄李林前脚刚走，夏明又背着舅舅找到了领导，表明自己最终的态度。看来这是有决定了， 我要辜负董事长的美誉啊。理由。果然，夏明再次选择了拒绝，可领导亲自给出的位置从来不是你想推就能推掉的。于是又开始劝说，天科呀，平台太小了，你的能量发挥不出来，真正的人才是可以创造自己的平台的，像董事长一样，您的平台可不是别人给的。 夏明这一招借力打力玩的确实高级，他巧妙的把赵显坤的成功史当成了自己的挡箭牌，用领导的奋斗逻辑来堵领导劝降的嘴。这一记马屁拍的极具技术含量，连赵显坤都被气乐了，这话我赞成，那你打算怎么创造平台呢？我正在接触一个大项目，群星项目，这是一个好项目， 总承包公司正在接触。那你觉得你的资源跟总承包公司比怎么样呢？那当然比不了，但我可以比这个，哈哈哈，好，如果你 成功拿下群星项目，审计的事就过去了，否则你还要听我的安排。姜还是老的辣，赵显坤兜了这么大一个圈子，在这等着收网呢，你不是要自建平台吗？ 那就拿实打实的业绩来换自由。群星项目是块硬骨头，赢了你是独立自主的英雄，输了你是听命行事的败将，无论结果如何，赵显坤都稳坐钓鱼台赢麻了。 这多少，大家看到了吗？这就是成人的世界，没有非黑即白的对错，只有筹码对等的博弈。职场这出大戏，演的是人情世故，算的是利益得失，能看懂这背后的弯弯绕绕，你才算真正入局。

职位高的人都在暗中观察你的两种反应。我曾经跟过一个领导，姓方，方总是我职业生涯里遇到的最安静的管理者。他几乎不批评人，也很少当面表扬人， 开会的时候话不多，大多数时候在听。你如果不了解他，你会觉得他存在感低。但公司里所有了解他的人都知道，这个人的眼睛像 x 光，他看人极准。 他提拔过的人，后来几乎都成了独挡一面的角色。他冷落过的人，后来大多也验证了他的判断。我在他手下干了三年，离开的时候，我鼓起勇气问了他一个问题。 我说，方总，你看人到底看什么？你怎么知道一个人能不能用？他想了一下，说了一段话，让我记了很多年。他说，我不看简历，简历是包装过的，我不看面试表现， 面试是演出来的，我甚至不看日常工作表现。日常工作大多数人都能做到及格。我只看两样东西， 第一，这个人在受到不公平对待的时候怎么反应？第二，这个人在被给予超出预期的好处的时候怎么反应？这两种反应，一个人伪装不了，因为他们触发的是他最深层的本能。 他端起茶杯喝了一口，补了一句，一个人的天花板，不是他的能力决定，是他面对这两种情况时的反应决定的。 那天我走出他的办公室，脑子里一直在转这段话。后来我花了很长时间把他说的这两种反应拆开来想，我发现他说的不只是看人的方法，他说的是一个关于人性底层代码的洞察。一、 第一种反应，你在被不公平对待的时候怎么做？先说第一种，方总跟我举了一个例子，他说他曾经有意无意的做过一些测试， 不是那种刻意涉局的测试，而是在日常管理中，有些天然的不公平是无法完全避免的。资源分配不均，功劳归属不清， 机会给了别人没给你，这些事在任何一个组织里都会发生，他观察的就是这些时刻。他说他见过三种人，第一种人，当场爆发，被不公平对待了， 立刻脸色就变了，轻的是阴阳怪气，消极怠工，重的是当众质问，拍桌子走人。这种人的问题不是脾气大，问题，是他的情绪管理系统太脆弱了。一个受不了委屈的人，你把他放在更高的位置上， 他只会更受不了。因为位置越高，你遇到的不公平越多，越复杂，越没有地方说理。 一个在基层就因为功劳被抢了而当众翻脸的人，你让他管一个团队，面对客户的无理要求，承受上级的压力，传到他扛不住。 方总说，这种人我不是不用，但我不会把他放到需要扛事的位置上，因为他会在压力最大的时候崩掉，而那个时候崩掉，代价是整个团队的。 第二种人，默默忍受，但心里记账，表面上什么都不说，笑一笑，没事没事。但你仔细观察就会发现，他的工作状态在那次不公平之后，微妙的变了。以前主动的事情不主动了，以前积极的态度变消极了， 以前能做到一百分的事情，开始只做到六十分。他没有跟你翻脸，但他在用一种无声的方式报复。 方总说，这种人其实比第一种更让他担心，因为第一种人至少是名牌，你知道他不爽了，你可以处理。 第二种人是暗牌，他的不满藏在水面下面，你看不见，但他在侵蚀他的工作质量，他的团队关系，甚至他自己的职业前途。更关键的是，这种人的底层逻辑是交易型的，我对你好，是因为你对我好， 你一旦对我不好了，我立刻调整我的投入。这种逻辑在低层级的岗位上可能没什么问题， 但在高层级的岗位上，他是致命。因为越往上走，你遇到的短期不公平越多。你不可能每次遇到不公平，就调整你的投入，那样你的产出会像心电图一样起伏不定。 一个产出不稳定的人，不管他的风值有多高，你都不敢把关键的事情交给他。 第三种人看清了公平，但不改变自己的节奏。这种人，方总最重视。他说他见过一个年轻人，在一次项目汇报中，他做了百分之八十的工作，但汇报的时候，功劳全被他的直属领导拦走。 那个年轻人知道吗？知道他生气吗？大概也生气，但他什么都没有说，不是忍气吞声的那种什么都没说，是他在那件事之后，依然保持了完全一样的工作投入，完全一样的工作质量，完全一样的主动性， 什么都没有变，好像那件不公平的事根本没有发生过一样。方总后来找他聊了一次，问他，你不觉得那件事不公平吗？他说，公平不公平的，我没办法控制，我能控制的是我做出来的东西够不够好， 东西在那里，谁都抢不走。这一次他可以懒工，下一次呢？时间长了，谁做了什么， 该看到的人都看得到。方总跟我说，听到这段话的时候，他心里就做了一个决定，这个人可以用，因为这种人的底层逻辑不是交易型，他的投入不取决于外界给他的回馈是否公平，他的投入取决于他自己的标准， 他对自己有一套内在的运行标准，这套标准不受外界波动的影响。你对他好，他按照这个标准做事， 你对他不好，他还是按照这个标准做事。这种不受外界扰动的稳定性，是一个人能走多远的最底层的保障。在格物觉醒里有一个模型叫斯多葛心法，他的核心就一句话，区分你能控制的和你不能控制， 然后把全部精力放在你能控制的部，功劳被谁抢了？你不能控制你做出来的东西的质量。你能控制 别人怎么评价你，你不能控制你每天是否在进步。你能控制一个把精力全部放在我能控制的部分的人，他的产出是最稳定的，而产出最稳定的人是组织里最被信赖的人。 信赖比能力更稀缺能力强的人很多，能力强，而且不管外界怎么变，你都输出稳定的人极少。大家好，我是尚书。 我把一些日常通用人情事故与职场案例整理成一份合集，还不知道怎么观看的朋友，点击我头像进公开群或评论区，留六百六十六，我会一一发送。 二、第二种反应，你在被给予超出预期的好处的时候，怎么做？这一种更隐蔽。方总说，很多人在被亏待的时候会暴露自己，但更多人在被优待的时候暴露自己。他跟我讲了一个例子， 有一次他给团队里的人调薪，其中有一个人的调薪幅度超出了他的预期，不是因为他表现特别突出，而是因为那一年公司的薪资结构做了调整，他的岗位恰好在调整的受益区间里。 换句话说，他拿到了一笔运气带来的好处。方总观察到了两种截然不同的反应。第一种反应，觉得理所当然。 有些人拿到超出预期的加薪之后，态度没有任何变化，不会多说一句感谢的话，不会多做一份额外的事。他们的底层逻辑是，公司给我加薪是因为我值这个价，这是我应得的。 方总说，这种反应暴露了一个人的自我评估系统的精度。一个把运气带来的好处当成自己应得的人， 他的自我评估是失真的，他高估了自己的价值。而一个自我评估失真的人，在未来面对更重大的决策，该不该跳槽，该不该创业，该不该接一个超出自己能力的项目，他的判断也会失真， 他会做出超越自己实际能力的决定，然后摔得很重。在格物觉醒里，有一个模型叫邓宁克鲁格效应， 他说的是，能力越低的人，越容易高估自己，因为他们缺乏评估自己能力的能力。一个把运气当成实力的人，就是邓宁克鲁格效应的典型表现。他不知道自己，不知道这种人在顺风的时候看起来没什么问题， 但一旦逆风来了，他会被打的措手不及，因为他对自己真实水平的判断，从一开始就是错的。第二种反应，拿到好处之后反而变得更贪。 方总说，他见过一些人，在拿到超出预期的好处之后，胃口变大了，以前对工作分配没有意见的，现在开始挑活了。以前对资源分配不计较的，现在开始争抢了。以前觉得差不多就行的，现在觉得我应该得到更多。 这种人的底层逻辑是，你给了我一颗糖，说明你手里有一整袋，那为什么不多给我几颗？方总说，这种人最不能放在关键岗位上，因为他的忠诚度是跟好处挂钩的， 你给他好处，他对你好，你给别人好处，他就翻脸。他不是忠于组织，他是忠于利益，而利益是会变。那什么样的反应是方总最看重的？他说，他见过一种人，拿到超出预期的好处之后， 做了一件事，他去找方总说了一句话。方总这次调薪幅度比我预期的高，我知道这里面有公司政策调整的因素， 但不管原因是什么，我很感激，我会用接下来的表现来匹配这个薪资。然后他真的做到了。在接下来的几个月里，他的工作投入明显增加了， 不是那种表演性的增加，天天加班让你看到，而是一种实质性的增加。他开始主动承担更有挑战性的工作， 主动提出优化方案，主动帮助团队里的新人。方总说，这种人的反应暴露了一个极其稀缺的品质，清醒的感恩。他清醒的知道这笔夹心里有运气，但他也没有，因此就不好意思或者心虚。 他选择了一种最成熟的应对方式，我收下这份好意，然后用行动去配得上他。这种人的底层逻辑是，我拿到了什么不重要，重要的是我能不能持续的值这个价。他的自我评估系统是精准的， 他知道自己现在值多少，也知道自己的差距在哪里。他拿到了超出当前水平的回报，他的第一反应不是爽，而是我得赶紧把自己的水平提上来，不然我就配不上了。 这种人，你给他越多，他成长越快。因为每一次超出预期的好处，都会变成他进步的动力，他不会被好处喂饱，他会被好处点燃。 在格物觉醒里，有一个模型叫反馈循环。正向的反馈循环是你给了他好处，他用更好的表现来回应他的表现，让他值得更多，你给他更多，他表现的更好。这是一个不断增强的正循环。 负向的反馈循环是你给了他好处，他觉得理所当然，或者想要更多。他的态度和表现没有改善，甚至变差。你对他失望，你不再给他更多，他觉得被亏待了，他表现更差。 一个人在被给予好处时的反应，决定了他进入的是正循环还是负循环，而这个反应是伪装不了。 三、为什么这两种反应是装不出来的？方总说，他之所以只看这两种反应，有一个核心原因，他们几乎不可能被伪装。 一个人在日常工作中可以演，他可以在你面前表现的积极勤奋，有团队精神，但那是常态。 人在常态下是有余力来管理自己的形象的。而被不公平对待和被给予超出预期的好处，这两种情况都是非常态，他们会打破一个人的心理平衡， 在心理平衡被打破的那几秒钟里，一个人的伪装系统会短暂失灵，他的本能反应会先于他的形象管理冒出来。那个本能反应脸上的微表情， 第一句话的措辞，身体语言的变化，才是他最真实的。自己。一个人在被抢了功劳的瞬间，他脸上闪过的那零点几秒的表情，是愤怒？是委屈？还是平静？这是装不出来的。 一个人在听到自己被夹心的瞬间，他眼睛里流露出的那种光，是贪婪？是心安理得？ 还是一种带着感恩的清醒，这也是装不出来的。方总看的就是那零点几秒，他在那零点几秒里看到的东西，比看一年的 kpi 都准确。在格物觉醒里，有一个模型叫信号理论， 一个信号越难伪造，他的信息价值就越高。日常的工作表现是容易伪造的信号，个人可以通过表演来让你以为他很出色。 而在非常态情况下的本能反应是极难伪造的信号。他直接反映了一个人的底层人格结构。高段位的管理者不看容易伪造的信号， 他们只看难以伪造的信号，因为只有后者才值得信赖。四、这两种反应暴露的到底是什么？说到底，这两种反应暴露的是一个人的自我系统是怎么构建的？ 你的自我价值感建立在哪里？如果你的自我价值感建立在外界给你的回馈上，别人认可你，你就觉得自己行。别人否定你，你就觉得自己不行，那你在面对不公平的时候就会崩，在面对好处的时候就会飘。因为你的行不行，完全取决于外界怎么对你， 外界一波动，你就跟着波动。但如果你的自我价值感建立在你自己的内在标准上，你知道自己的能力在哪个水平，你知道自己的不足在哪里， 你不会因为别人的夸奖就高估自己，也不会因为别人的打压就低估自己。那你在面对任何外界波动的时候，都是稳的， 被亏待了，不影响我对自己的清性评估。 这种吻才是一个人最底层的竞争力，能力可以学，经验可以积累，知识可以补充，但吻这个东西，是从你的自我系统里长出来，他要么在那里，要么不在，你装不出来。 这些年，我把那些帮助我建立起不受外界波动影响的内在稳定系统的底层思维工具， 系统的整理成了格物觉醒。五十个破局思维实操手册 pdf 分 为五大模块，五十个章节。 从如何用影响力圈模型把你的注意力从那些你控制不了的事情上彻底收回来，到如何用均值回归，在高峰时保持冷静，在低谷时保持定力。好的不会永远好，坏的也不会永远坏。 从如何用能力圈模型精准评估自己的真实水平，而不被外界的噪音干扰到。如何用复利效应理解为什么那些在受到不公平对待之后依然保持稳定产出的人最终会赢，因为时间会奖励那些不被短期波动带走节奏的人。 他不教你怎么表演给领导看，他教你怎么从内在建立起一个不需要表演的真实的你。 一个真实的你，比一个表演的很好的你走的远的多，因为表演会穿帮而真实不会。我离开方总的公司已经好几年了，后来我在不同的场合遇到他提拔过的那些人， 每一个都很稳，那种稳不是没有情绪，他们也会生气，也会开心，也会有波动，但他们的波动不会改变他们做事的标准。就像大海，海面上有风浪，但海底是安静的， 他们的海底很深，深到任何风浪都搅动不了他们的根基。我想这就是方总看到的东西。 不是你在风平浪静时表现的多好，而是风浪来的时候，你的海底够不够深。够深的人风浪过后还是那个人，不够深的人，一场风浪就不认识自己了。 你的海底有多深，这个问题不需要别人来回答。你在下一次被不公平对待的时候，看看自己的第一反应就知道了。你在下一次拿到超出预期的好处的时候， 看看自己的第一反应就知道了。那两个反应里藏着你所有的秘密，也藏着你所有的可能性。