13811绩效管理答题技巧

想在面试中弹出优质的绩效管理经验，并且能直接拿到 offer 啊，这个视频值得你看三遍。今天我继续给你来一个跳槽经验赋能啊，叫做公司从绩效目标解码全案。我跟你说啊，公司绩效拉垮你别再去说抓考勤、搞团建、改制度、抓执行力啊，这扯淡， 百分之九十的绩效问题根都在目标上。你想啊，老板想的是一套，高管讲的是二套，员工干的是三套，三张皮怎么出业绩？你就说哈，你考什么， 你盯什么，你希望他们拧成一股绳之后干什么？如果这些问题解决不了哈，其他的你根本落不了地。所以你要在应聘中能够拿出来啊，搞定痛点问题的能力，这个时候 offer 就是 你的， 我做了十多年的企业管理顾问啊，我把我做的公司层绩效目标的解码权安交给你。不扯理论啊，咱们直接上做法，从老板脑子里的愿景变成全公司的绩效管理动作，让你直接打通 解码公司的目标啊，其实一共分七步，分别是啊，战略结构设计，就是从老板的脑中挖出顶层目标。二呢，叫做业务解码实施，就是从公司到部门的分解落地。三是组织协调解码啊，就是跨部门之间的横向协调指标设计。 四呢，叫做管理解码实施啊，就是从业务实现的这个过程中，挖掘管理需求，进行管理诊断。那第五呢，叫做解码会议的运营啊，就是高效解码会的开据加控场方式，这是保证出结果。那第六呢，叫做结果产出示范啊，就是标准的结果示范跟应用案例。 第七呢，叫做目标对齐宣贯啊，就是将最终的目标啊，层层传达，你能确保上下一致啊，全员认知对齐，只要你能做到这七步，就能发挥出一个核心价值啊，就是打通 公司愿景到员工执行的所有端层，让你公司的战略不再悬在空中，你自己想这个价值大吧， 我知道你没干过啊，因为这样的事多数小伙伴都没干过，但问题是什么呢？问题是你现在再去跳槽的时候，外部的企业他就需要，所以我把我的东西直接变成你的经验啊，所以我给你准备了全部的操作指引，到行业案例，你掌握， 吸收内化，变成你的去谈，那就可以了啊，在战略结构设计中啊，我教给你啊，分解和澄清公司的顶层战略，把老板模糊的愿景变成清晰的战略结构。这是战略型 hr 跟事务型 hr 的 分身领啊，因为很多人都会抱怨啊，我们公司里没有战略，没有目标，老板不支持，做不了啊，那是你非， 那为什么别人能做？哪个老板不喜欢别人去帮助他实现目标，所以你不要老给自己找理由。那从业务解码当中啊， 我来告诉你 o g s m 和 b s c 常见的业务解码方法，把目标哈从公司拆解到部门，你还不用担心。不会啊，你看图，操作步骤，配套工具，示范，结果全部都有，你照抄都能做。 从管理解码当中啊，我给你设计了管理需求诊断的全过程，也就是说，从业务目标的实现当中，主动的系统的去发现管理需求啊，这又是战略性 hr 跟事务性 hr 的 分水岭，因为很多人只是被动的解需求啊，比如说让你干嘛你干嘛，你这就等于工作，还得配个保姆来给你分配任务，这样的人没人要的啊， 咱们要做到的是自动自发的去主动发现，并且能提出解决方案。那么在组织协调当中啊，我来告诉你，如果从目标落地的时候啊，咱们直接就能 找到组织的协调点，不是有问题的时候再发现，而是所有的问题咱们能潜至于排，这样从根本上去杜绝哈考核完了之后，大家的成绩很好，公司的绩效没完成的尴尬，你自己说这个价值是不是又很实际？ 那么从解码会议运行当中啊，我教给你如何高效的开会和控场的技巧，别像别的公司一样啊，闭门三天会弄不出个屁。那么再从目标宣贯的过程中啊，咱们来给你设计了如何宣贯，如何会签，以及这个过程中常见的阻力油篮鞋搞定的方式是什么。 我把我以上所有的这些方式这些步骤全部都准备好了啊，能快速教会你，而且给你准备了行业案例，变成你过往的产出结果跟优质的工作经验，让你面试的时候开口就会说，入职之后啊，上手就能做。 如果说你过去一直拿不到 offer 啊，你简历发出去都没个回信，大概率说明你的价值太低了，你就死，我跳槽配跑我把像今天这样的高光工作经验给你定向复制，及格啊，也能立刻上班。而且咱们能搞定的不单单是绩效， hr 全模块，全领域全部都有。

如果下属没有完成任务，你会怎么处理？我会私下找他谈话，直接指出他这次没有完成任务的问题和缺点出在哪里，比如工作方法不对，不够努力之类的，让他清楚自己到底哪里做的不好，带着他一起做一个反思和复盘，避免后续再出错。 为了保证团队目标的达成，我可能会考虑自己先多承担一些，把他没做完的工作接过来一部分，毕竟团队目标最重要，不能因为他一个人影响整体的进度。 我会直接跟他启动绩效面谈，亮出底线，给他制定一个 pip 绩效改进的计划，明确要求他在规定时间内必须把绩效提上来，不然就会有相应的处罚。 面试官问这个问题，核心是考察管理者的问题分析能力、代教下属的能力和底线思维。第一个回答，只批评不提供帮助，只会打击员工的积极性，无法从根本上解决问题。第二个回答过度替代，看似维护了团队的目标，却让员工失去成长的机会，也会拖垮自己。 第三个回答直接就上 p i p， 缺乏前期的沟通诊断和辅导，显得简单粗暴，也容易引发员工的抵触情绪。正确的回答框架应该是先分析原因，再针对性辅导，最后明确底线并且跟进。 首先，我会和他做一次一对一的沟通，了解没有完成任务的具体原因是什么，是能力不足、资源不够，还是态度的问题？如果是能力问题，我会安排针对性的培训，或者让优秀的员工给他去做代教。 如果是资源问题，我会平衡和协调团队内部的资源来支持他，如果是态度问题，我会明确底线和奖惩机制，同时我会帮他把大目标拆解成小任务，定期跟进进度，过程中及时的给予他一些指导和反馈。 要是经过几次努力还是没有改善，为了确保我们团队的整体效率，我会调整他的岗位或者进行退换。

王老师，绩效管理当中，部门经理喜欢做老好人，打分平均制，这个该怎么解决呢？ 这个是绩效管理的一个痛点，我们一般会从三个角度解决这个问题。第一个呢，我们叫做员工照片上墙法， 因为真正的绩效打分不仅是看谁不行，主要是看谁行。所以我们绩效管理的第一个目的是识别高绩效员工，所以呢，把它的关键事件、关键行为、关键产出、关键的价值贡献 贴在墙上，或放在 o a 上来公示，这叫员工照片上墙法。上墙几次，那部门经理基本上就会有一个衡量，什么叫优秀，什么叫卓越？ 第二方法呢，叫绩效教种会议，但对这对于企业的企业文化要求比较高，要对事不对人。那部门经理坐在一个圆桌上，这个季度谁是优秀，谁是卓越， 每个经理来讲一讲他的关键行为事件，那么其他经理来举手投票，这叫绩效校准。会议人力资源就两个校准嘛，一个是绩效校准，还有一个呢，就是人才盘点的校准， 因为不可能那么多的乐观的量化指标，基本都很多是主观的判断。第三个叫分级审批发，我们现在在做的一个企业就采纳我的方式，如果公司凭着卓越总经理来签字， 公司凭了优秀，由分管领导签字，就把凭优秀卓越的权力往上再调一级，这叫什么？这叫分级审批。 所以原则上我们会用这三个方式，或用一种，或用两种方式把这个问题解决。但其实这个问题的根源是什么呢？就是优秀卓越的标准到底是什么？是把事做了就优秀，还是把事做出产出价值贡献才叫优秀？这个是这件事情的根本所在。

别把绩效考死，我是做薪酬绩效咨询项目的负责人，十年来见过太多中小企业一搞考核就出事，指标库建了一堆没人用，一考核就鸡飞狗跳， 问题出在哪呢？不是考核错了，是考错了时候用错了方法。两分钟给您三句话。第一句，什么时候别瞎考，五种情况，别搞精细化考核。 刚成立不到一年的，第一次搞绩效的，团队强，依赖协助的，正在动荡转型期的。 记住，不是所有的企业都配得上复杂考核。第二句，那到底怎么考？ 三套方案照着做就行。微型企业管理层签目标责任书，抓三五个核心指标，员工呢？用门槛式奖罚，抄底线直接发钱，管理成本几乎为零。 中小型企业管理层跟部门业绩挂钩，员工考核下放给部门负责人，强制排名前百分二十，奖励后百分十淘汰。 创新型团队别跟奖金挂钩，跟晋升挂钩，每周复盘一次，月底标红黄绿灯就行。 第三句，别最核心的一句话，绩效不是为了扣钱，是为了让好人留下，懒人出局。企业是什么规模就上什么工具。最后，最有效的考核是让员工自己算得出自己的回报。 我是企业薪酬绩效咨询师，关注我，让管理少走弯路！

绩效管理呢，很多人都是做错了，是不是很多员工都会觉得绩效管理就是用来罚款的，是用来约束人的，之前就是一直花很多的精力和时间去思考如何去做这个绩效， 总是觉得绩效只要设计的好，他就一定能执行的好。我给大家讲一下我现在的观点，这个也仅仅代表我自己个人的观点，绩效呢其实是一个非常好用的管理工具，这个毋庸置疑，但这里面包含着如何拆解了我的总体目标，甚至是包含了一些达成这个目标的路径。 这里面最重要的是我这几年做的绩效管理的动作，从最早的宣贯绩效，到现在是培训绩效，是不是还有很多人在做绩效管理的时候，我设计好了，直接告诉所有人，我现在要开始按照这个来考核了，其实缺少了这种培训思想统一的过程，我们为什么要去做这样的一个绩效考核？做这样的绩效考核的目的是什么？ 然后这个数值是怎么得来的？这当员工和整个团队思路统一的情况下，这件事情才能够更好的去执行，去完成。而且绩效管理是对于一个员工能力客观评价的重要因素，我们可以去昧的去看待一个人，特别是在员工晋升的时候，他是一个非常非常重要的参考依据。

考核结果一出来，员工不认同，总觉得这个领导打分不客观，有偏见，乱打。我们在企业当中有一些管理者啊，有各方面的原因吧，主观的偏见也好，怎么静音效应也好，真的打分不是那么客观的怎么办？清华大学的郑小明博导说了一个问题，他说啊， 面对人的认知、知觉的偏差，人工智能 ai 是 一种有效的对抗措施。一项中数研究也发现，在评价员工工作绩效、智能这一类机械方法，比主观方法的评价有效性高约 百分之五十。我们在绩效管理当中公认的一个难点，对能力、态度这种定性指标的评价。比如说，你觉得营销部经理岗位的沟通能力和财务部经理的沟通能力是不是要一样呢？简单，侧重点都不同，过去我们做考核，谁分的这么细呢？太难了。 但现在你有神奇的 ai 啊，它两者一比对，马上就给你做准确的评价。输入多个平台，就是多个平台都认为这个能力都属于一个等级， 那你就十足的信心给他这个能力打 c， 即便员工提出质疑，也可以给他做出清晰的解释。所以我建议大家呢，还是真的一定要多用，好好的用是吧，尽快的学起来。

很多公司花了大把的时间在定指标做考核，最终的结果呢，却是员工越考核越躺平，团队越考核越懒散。那究竟是什么原因呢？ 其实呢，是混淆了绩效考核和绩效管理的概念，那这两者呢，听起来差不多，其实呢，却有着天壤之别。那到底什么是绩效考核呢？那绩效考核就像期末老师给你发了一份卷子，考多少分就是多少分，考的好的有奖励，考的差的有惩罚。 绩效考核是站在中局看，结果是过去，你干的怎么样，是事后算总账。 那什么是绩效管理呢？绩效管理就像你开车的导航仪，只要从起步开始，他就提醒你要避坑，以为你重新规划好路线。 他的重点在于如何可以干的更好，他要做的是全程的陪练。最典型的就是索尼。零六年，索尼的前董事发了一篇绩效主义，回了索尼的文章，扒光了绩效考核的坑。 本来啊，索尼是一个有创新激情的公司，再引入美国式的绩效考核，就只剩下了考核表上的数字。工程师不再为梦想干活，帮同事不加分就各扫门前雪。创新项目没人做，因为害怕失败扣分。最后呢，索尼就从创新公司变成了斤斤计较的囚徒， 也为最终索尼的衰败埋下了伏笔。那我们再看阿里就不一样，他早期呢，是有六的文化， 那在绩效季的时候呢，大家都是在复盘聊天，不是老板直接公布个分数就行了，而是要聊员工做了什么，学到了什么，需要什么样的知识。考核只是手段，目的是要帮助员工成长，让团队变好，既要看分数，更要关心目标，关心过程，关心改进的结果。 如果你的公司还只是盯着销售岗，月底的业绩能不能达成，回跑了，妥妥的绩效考核。如果你是在提前拆了目标，中途给了资源和培训，月底又做了复盘优化，恭喜你走在了绩效管理的道路上。总结起来呢，绩效考核是事后算分，是单点的、静态的。 那绩效管理呢？是闭环的，是动态的，是一个持续循环的过程。那绩效考核呢？只是绩效管理其中的一个环节。 所以啊，要做陪着员工一路成长的人，要做陪着员工春耕秋收，一路搭把手的人。 管理不是评价谁，挑剔谁，而是要成就团队，成就大家，帮助大家一起来做成长。你们的公司现在做的是绩效考核还是绩效管理？评论区聊一聊，关注我萌，来聊绩效，越聊越明了，下期带你了解更多绩效干货！

百分之九十的企业绩效做不好，就是没选对模式，今天教你一招，落地见效。总有朋友问我，樊老师，您常年在企业做咨询，做顾问呢？那你认为关键你看到的你给别人做的最多的绩效模式，知道什么模式吧？ 那我给大家总结一下，这些年来市面最广的，也是我给大家推荐的最主要的就是一个黄金组合的绩效模式，平衡积分卡加 o g s m a。 那 平衡积分卡它是能够把企业的战略往下通过解码有效推到的一种战略性绩效思维。 o g s m a 它是能够把红火的总目标最严谨的环环相扣，分解到底层执行的一种 管理的模式。那就指标的类别来讲，当然主要还是两类， kpi 指标和 o k r 的 指标。 kpi 更适合那种标准化的、常态性的工作，也适用于大多数行业，大多数企业的部门和员工。 o k r 呢？相对来讲，它更适合于那种创新性的、开创性的、 不确定的、那种工作的形态，那种部门和岗位。那即便在制造业，当然我们也可以把 okr 引进在研发部，是吧，或者新型部门来用。无论你用哪一种绩效管理模式，我想 我们前面讲到， okr 这种注重过程管理、关注未来、强调正面激励为主导的管理思想，都是值得我们在任何绩效管理模式当中去引用的。 这样能够最大限度地激发绩效管理的活力，能够让更多的管理人员和员工愿意支持和参与绩效的工作，从而最终能够为企业创造最大的收益。

绩效考核总是拉不开差距，别愁三个落地妙招，彻底打破平均主义，让干好干坏不一样。第一步，首先要找对方向，制定差异化的考核指标，精准地界定每个人的价值贡献。像管理岗要看组织统筹，看战略落地的效果。 技术岗要看创新、看成果质量。业务岗要看业绩、看市场拓展。智能岗呢，要看效率、看协助配合，不搞一刀切。 第二步是推行强制分布和分级评价，明确优秀合格和基本合格的不同比例，不合格的标准也要明确，不打人情分，不和稀泥，倒逼评价客观公正。 第三步，要做好过程管控，避免年底一锤静音，实行过程跟踪加结果落地的闭环管理，实时跟进员工的工作进展，亮点要及时肯定，短板要及时帮扶，让每一份付出都能被看到、被认可。 这三招既符合合规的要求，又能真正拉开绩效差距，激励员工多干实干，主动作为。关注何易，助力国企做好新出考核，激活团队内生动力。