追觅科技内部怎么成立事业部
也不算是八卦，稍微的解答一下，为什么这段时间我们这些人一直都出来，为什么这段时间老板这么高调，我们这人出来发声，当然肯定是为了经营 ip， 我 们构建一个群体的 ip 可以 加深用户产品和对于我们这个品牌的一个认同感，它会帮助我们和用户之间去建立信任。 但是为什么于总他喜欢，他会把公司的战略摊开来，直接在公开的平台讲，包括追悼的内部。我们有很多的，我们大部分的战略其实都是公开给全员的，但是有些战略是要做全员学习的，其实这件事的本质是正确的方法，正确的做事方法，他就是永恒正确的他，他不担心其他人了解，而且 其他人了解我们做事的方法，有助于我们快速的把事情做成。其实你可以类比一下，就好像是当时教员他在抗战期间，他去挟论持久战一样，人民群众能看见，其实敌人也能看见，但没有关系，所以这个东西就叫做明谋，你更多的人知道，反而可以加速事情往正确的方向发展。
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01:05查看AI文稿AI文稿团队一扩就乱，追觅内部标准组织架构模型大曝光！大家好，我是追觅战略部负责人 sherry， 内部有一套关于组织架构演变的标准模型，对应不同的人员规模， 一百人以下的时候，不需要建立复杂的管理体系，团队的默契应该是一个眼神就能够传达，超过一百人后就要确定愿景、使命、价值观。增长到四百人时，需要从扁平化组织转向矩阵式组织， 否则扁平化组织会自然退化为金字塔。增长到两千人时，需要开始事业部化，因为矩阵结构太复杂，员工不知道谁是老大。 增长到两万人时，需要建立中台，因为各事业部有大量重复的智能。增长到五万人时，需要拆中台，因为中台会拖累新业务的发展速度。 好的组织永远能支撑好的业务规模扩张。关注我，下期继续讲追密语号的反共式经营哲学，全是可以照搬的商业干货。
558Sherry解读追觅战略
01:51查看AI文稿AI文稿最近爆火的追蜜公司很多人不了解，今天通过一条视频给大家讲清楚追蜜公司。了解追蜜公司得从以下五个方面，第一，它的基础信息，正式成立于二零一七年十二月十八日，总部位于江苏苏州，创始人叫于浩，起源是清华大学的天空工厂， 早期加入过小米生态链，如今已经成为独立化全球科技品牌，主体是追蜜科技苏州有限公司。 第二是它的核心技术，它以高速数字马达、智能算法、运动控制为三大核心，自研高速数字马达，转速突破了十五万转每分钟， 量产跟技术储备处于国际领先的地位，全球拥有大量的专利布局，研发投入持续高位。第三，它的主营产品起步是智能清洁电器，比如说扫地机器人啊，无线吸尘器啊，洗地机啊这一些。那现在已经拓展至高端的大家电，智能厨电， 户外智能设备，有割草啊，泳池机器人，还有个人护理，比如高速吹风机等啊这些产品。 第四个就是它的全球布局，产品覆盖了一百二十多个国家和地区，拥有线下有数千家这个线下门店，海外营收占比高达百分之八十五，不过市场的扫地机器人还有洗地机市场占有率是位列前列。最后一点就是它的一个发展里程碑， 二零一八年的时候首款的这个吸尘器有 v 九啊，通过小米众筹首发的，二零二一年完成了大额 c 轮融资。那今年加速自由品牌的升级跟国际化的布局，同时推进了多赛道的这个跨界创新，这就是追觅，大家如果说 想了解更多的，可以去关注一下相关的一些信息，为中国有这样的一家创新科技的大公司点赞。
868运营总监聊跨境🔥
05:34查看AI文稿AI文稿最近的追觅创始人于浩野心彻底引爆科技圈，定下目标冲刺千亿营收，还有用二十年时间打造外溢市值的世界及科技巨头。很多人都觉得他在吹牛画大饼， 但把追觅的整套战略、赛道、营销、用人逻辑猜透之后呢？我真心觉得他不是空想，是每一步都算的清清楚楚，注定能成功。 很多人看不懂，追觅横跨智能清洁、大家电、个人护理、智能汽车、航天机器人，看似到处跨行，布局品类铺的特别广，为什么还敢定这么夸张的目标呢？ 其实核心就有四大底层逻辑，每一点都做到行业的极致。听完你就彻底明白。第一， 技术底层极致赋用跨界，根本不是乱扩张，别家企业跨界都是从零研发，重复造轮子，烧钱试错还未必成。 这面不一样，老老老老守住三大通用底层，高速马达、智能算法、仿仿生机器、机械臂，把这三套做到全球顶尖，做成公用技术底座。不管时代 扫地机、洗地机、吹风机还是空调冰箱、智能汽车机器人，全部共用一套底层技术，一次研发全品类服用， 大幅度降低研发成本，新品落地的速度远超同行，天然就有技术的壁垒。 第二，赛道选择极度的精准，只选千亿级超大市场，这就是追觅能做千亿营收冲万亿市值的核心关键。他从来不碰小众小赛道， 也不凭空创造新需求，做伪需求，每一个切入的领域本身都是千亿级别体量的超级大赛道。而且他不做凭空造新品，只在老百姓已有的真实老、真实老需求上做功能迭代、体验升级， 解决的是大家本来就存在的痛点，不是标准化概念，商业模式稳妥，试错成本极低，成功概率远远高于普通企业。第三， 全域营销打法极致聪明闭内卷全面发力，双管齐下，追觅的品牌为市场布局堪称行业教科书，全称高校低耗，精准破圈。 全球化布局上，一开始就避开中美两大最内卷的红海市场，不与行业行业头部硬碰硬，打价格战，内卷消耗转而增根全球其他国家市场， 低调沉淀品牌与口碑业务，敷业务覆盖全球百余国家，在三十多个国家稳居市场头部地位， 先在海外筑牢品牌根基，在回流国内市场以退为进，四两八千斤。国内品牌传播上，追觅从不靠砸天价广告费硬扑，创始人 宇浩亲自下场做个人 ip 日更短视频，还带头带动公司两万多名员工全员参与品牌传播，人人做内容，人人都是品牌宣传员， 极低的营销投入却耗动拳王爆发式的曝光，全员共振的传播势能和品牌的裂变效率同行根本没法比较。第四，组织用人做到极致。 bu 事业部机制激活全员创造力。于浩早就看透，科技企业最终的竞争一定是人才的竞争， 首选，首选对外最密布局。硅谷举办全球科技峰会，邀约各领域顶尖专家同台交流，核心不是单纯造势，而是搭建全球科技人才的共创平台， 汇聚全球精英做人才，培养人才，赋能人才共建。于浩更氏之言，企业做到两万多人规模，公司最重要的产品就是人才， 对内更厉害。采用 bu 事业部独立核算管理模式，对外是统一的追密大品牌，但内部每个业务事业部全部独立运营，独立核算，自负盈亏，配套成熟的分钱激励机制，相当于把每个 bu 都做成内部创业孵化单元， 极大激发每个事业部核心团队的主动性、创造力和拼搏劲头。让核心人才不是单纯打工，而是在平台内部自主创业，共享收益，组织效率、人才活力被拉到行业极致。总结下来， 最密根本不是一家普通的家电企业，而是一家底层技术通用，加上千亿赛道精选，加上全域营销，加上 bu 机制激活人才的科技共创平台。公司技术可忽悠，赛道够大、需求够真、打法够稳、组织机制够先进， 整套商业模式形成闭环，可无限复制，持续裂变增长。只要一直包刺这种极致的战略、极致的运营、 极致用人的效率，于浩口中的千亿营收，二十年万亿市值目标，真的不是吹牛，完全有机会成为下一代全球科技巨头。
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06:18查看AI文稿AI文稿月二日，追蜜创始人于浩发了一条微博，说追蜜手机的目标是在全球市场与苹果、三星三分天下。 紧接着，他列了一串数字，二零二六年营收一千亿，二零二七年三千亿，二零二八年一万亿， 五年之内成为世界首富。这不是一个喝多了的人在说胡话。这是一个年营收四百亿，净利润三十亿，在海外一百二十个国家站稳脚跟的企业家，在清醒状态下写下的战略宣言。 但恰恰是这种清醒，让我后背发凉。因为于浩正在做的，是中国企业界最经典的自我毁灭路径，把做大做强四个字，从口号变成行动，再变成一场有组织的自杀。 做大做强，这句话听起来无比正确，以至于没有人质疑过他。各级政府报告里写、商学院课程里教、企业家论坛上讲。但很少有人追问，做大和做强真的是一回事吗？不是。在很多情况下，他们是反义词。 追觅的二零二五年财报很明确，扫地机器人业务净利润三十亿，海外营收占比接近百分之八十，在清洁电器赛道已经做到了头部。这是一个强的企业该有的样子， 专注、有利润，有全球竞争力。但与浩的选择是同时杀入汽车、手机芯片、卫星、载人飞行器、机器人、智能眼镜、咖啡、奶茶、火锅。工商资料显示，时控企业一百九十六家，两百多个事业部， 每个事业部对标一家独立的上市公司，从四百亿到一万亿，三年时间二十五倍增长。这不是做企业，这是做 excel。 表格让我用一个更锋利的视角来拆解这件事。于浩引以为傲的扩张方法论叫 n 加一， 复制行业成熟产品。 n 叠加一个微创新加一用头部供应链，从头部公司挖人，快速提量， 这个打法在扫地机器人上跑通了。因为清洁电器是轻资产、短周期、低风险行业，你造一台吸尘器， 供应链成熟，不用上碰撞测试，不用担心电池自燃，不需要全国四 s 店，网络错了可以改，死了可以换。但于浩现在把这套方法论复制到了汽车，计划投资三百亿，定位百万级高端轿跑， 复制到了手机，用卢比亚代工操作系统，还在调研破局方向，复制到了卫星和芯片这些连华为都烧了千亿才勉强摸到门道的领域。 n 加一在轻资产赛道是聪明的捷径，在重资本行业就是致命的幻觉。汽车的 n 不是 供应链，是安全验证和才能爬坡。芯片的 n 不是 代码，是百亿级的光刻机和十多年的人才积累， 你在清洁电器上用两年时间学会的游泳知识，在太平洋里只会让你成的更快。 中国企业界最大的认知陷阱，就是把规模等同于实力。追觅目前旗下两百多个事业部，这意味着创始人每天要在两百多个决策上盖章。于浩再聪明，也不可能同时懂扫地机器人、咖啡调制、载人飞行器和手机芯片。 当创始人成为企业最大的瓶颈，扩张就不再是乘法，是除法。每多一个事业部，原有主业的注意力就被多切走一块。财新报道了一个细节，二零二六年一季度，追觅的营销投入已超过全年利润的四分之一。 机器人子公司魔法原子仍在亏损，还没有实现大规模量产。一位早期投资人要求追蜜回购股份退出，理由是逻辑难以自洽。但这些信号没有让追蜜停下来。为什么？因为做大做强的故事太诱人了。 地方政府喜欢大企业的就业和税收，资本喜欢大生态的想象空间，媒体喜欢大数字的冲击力。所有人都告诉你，做大才能做强。但真正的好企业，往往是做小做强，小到一个极致的专注点，强到别人根本打不过。 瑞士的劳力士只做手表，年营收不到追蜜的几倍。日本的 g n 四只做工业传感器， 员工不到一万，市值却超过万亿人民币。中国的福耀玻璃只做汽车玻璃，做了四十年，做到了全球第一。他们都没有去造卫星。他们知道，边界感本身就是竞争力。 于浩在微博上说，主动把自己置于会被嘲笑的位置，不惜为了公司变成满嘴跑火车的形象。 我理解这种姿态。创始人需要卖出愿景，才能把资本、人才和政府资源聚到身边。但这个游戏有个隐形的边界，你的蓄势和你能交付的之间，不能差出一个数量级 追灭的人。车家天地心，生态愿景和他二零二五年三十亿的净利润之间，差的可能不是一百倍，是一千倍。如果所有新赛道同时烧钱的话， 对中小企业来说，最该从追觅身上学到的不是如何做大，而是做大。做强这四个字为什么要拆开看？做大是加法，是贪薄，做强是减法，是聚焦。他们在某些阶段可以同向，但在更多时候是互斥的。 当你听到有人说我们要做大做强的时候，请在心里自动翻译成，我们要先做强，再考虑做不做大。 如果顺序反过来，大概率会掉进追觅现在正在掉的坑。毕竟苹果最开始也只是一家电脑公司，他做成万亿市值，不是因为乔布斯同时开了两百个事业部，而是因为他把 mac、 ipod、 iphone 每一款产品都做到了当时的极致。 做深一寸甚做宽一尺，这个道理不性感，但他是真的。我是大熊老师，感谢您的收听。
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02:08查看AI文稿AI文稿最近，追觅科技在硅谷连开了四天发布会，主题是愿景二零三六，追觅，展望人类科技的下一个十年。说实话，中国品牌在国外做发布会不新鲜， 但追觅这种直接占到了全球科技腹地半个发布会的，的确值得单独说一下。过去我们讲全球化分工有个微笑曲线，研发跟品牌在两端，附加值最高，制造在中间，利润最薄。很长一段时间，中国品牌被默认绑定在中间那一段。 但追觅从成立开始路径就不同，这家公司骨子里就是技术驱动，百分之七十的员工都是研发和设计人员，从零到一攻克了高速数字马达这个核心壁垒， 还搭建了智能算法、仿生机械臂、全域智能芯片四大技术底座，全球申请专利超过一万件。也是靠着这份技术底气，追觅的产品进入了全球一百二十多个国家和地区，多个品类，稳居三十个国家是占第一， 二零二五年海外营收占比接近百分之八十。这次发布会上，更是把这份技术实力展现的淋漓尽致， 从零点九秒百公里加速的智能汽车，到颠覆性模块化设计的旗舰手机，再到首创双机械臂的空调、第二代仿生机械臂扫地机，覆盖智能汽车、家电终端客户全品类。 你会发现，追觅在表述我想做什么，为什么这么做？换句话说，他是在重新理解用户需求，重新制定产品规则，重新选择技术路径，从产业链的执行者 变成了行业的规则制定者。追觅这场发布会最核心的意义就是，当他在全球科创高地硅谷给世界呈现中国制造带来的新标签，也是追觅这个品牌本身，它代表着中国技术企业的身份切换， 从参与分工到重塑标准，这可能是未来十年中国科技品牌国际化趋势里面一个很重要的主角。
1662万能的金伟- 00:16查看AI文稿AI文稿
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03:26查看AI文稿AI文稿hello， 大家好，我是追觅科技扫地机 b u 的 产品经理何建涛。呃，今天呢，我在这边想跟大家分享一下说，呃，我是如何当时在毕业然后进入到现在大厂工作的？ 我在追觅其实已经工作了有六年的时间，我希望我今天的分享呢，能够对正在找工作的大家，或者说对追觅有一些好奇的同学带来帮助。我当时在呃 毕业的时候其实拿到了好几份 offer， 包括说像国企，以及说一些中型的互联网公司，以及说像当时处于创业阶段的追觅，追觅当时也就只有一百多个人， 我最后还是毅然决然选择了这里，原因是因为我当时看了一本书，其实对我影响很大，就是我现在手里拿的这一本叫浪潮之巅，里面提到说，呃，资本是如何投资一家公司的，我觉得这个其实和我毕业找工作是一模一样的。 嗯，那我今天把它拿出来又翻了一下，我总结了三个点，然后和大家分享。 第一个点呢，是说我们去看行业是不是有足够的潜力，其实一个行业他是有从初始到增长到成熟到衰退的这几个阶段的，那我们其实在他的前两个阶段是最好的， 同时呢，他的增长是不是足够的快，他的市场的盘子至少要在十一美元以上，对吧？ 第二个呢是说，呃，我们去看他的一个人才是不是在往这里流入的。呃，我当时是看了说，嗯， 追觅是有怎么样的一个清华的基因在，同时呢，是呃有很多的行业专家也选择了这里，就比如说我们现在的 b u 长孟加，以及说呃摩瓦的负责人赵小田，甚至说还有当时呃招我的直属领导沃特。 第三个呢，就是看呃你的这家公司的老板，然后还有你的直属领导， 呃，尤其是老板非常关键，他是不是有足够的想法，然后比如说就像乔布斯一样，他把呃产品和美学完美的融合到一起，而且他能够一直的为公司的长远发展去考虑， 那我其实在当时就判断 dream 会是这样的一个公司，那我进来以后也发现其实是的，那这个我觉得对大家的一个呃选择比较关键， 还有呢，就是你的直属领导是不是也足够的？ ok， 那 呃中中上呢？我当时在毕业的时候就是呃因为这一本书，然后我总结了这三个原因，最后 我选择了来到呃创始人团队的追觅，我相信在这边能够获得到最大的提升。好了，那今天的分享就完毕了。
08:40查看AI文稿AI文稿追觅科技的这个创始人兼 ceo 啊，这个被称为狂人的清华极客于浩，那咱们来聊一聊这个从他的这个学霸创业的崛起啊，到他怎么去带领这个追觅科技进行这种跨界的扩张，包括他在这个过程当中对于技术的追求，对于员工福利的一些做法，是 对这个话题还挺有意思的，那我们就开始吧，咱们先来聊第一个话题啊，就是这个学霸创业者的崛起啊。首先第一个问题，咱们先来聊一聊于浩，他到底是一个什么样的成长经历啊？他是出生在江苏南通的一个普通的乡镇啊，然后十二岁的时候就搞出了自己的第一个发明啊，就是这个双控电路。 之后呢，他就高中的时候就坚持每周都要想出一个新的专利的点子，他就一直都是这种理科非常强，物理竞赛拿奖啊，被保送到清华，就这种从小就是动手又动脑，而且一直坚持创新，真的很厉害。然后他在清华的时候就是 也是很传奇啊，他就是最早一批搞这个四旋翼无人机的，自己做了三旋翼飞行器，自己还带头搞了这个校内的这个创客空间啊，还拿到了这个播音公司的这种资助， 他就其实从小就是一个这种科技创新的这条路，就走的非常的稳扎稳打。你说追觅科技他是怎么诞生的？其实追觅的这个团队的核心成员，他们都是来自于清华的这个天空工厂， 然后他们其实一开始就是在研究这个高速数字马达，想要把这个航空领域的这种技术用到这个家电里面来，哦，原来是靠技术的跨界应用啊，对，没错没错。然后他们就是， 呃，一五年的时候就开始搞研发，一七年的时候就做出了这个转速高达十万转每分钟的这个数字马达，而且他的这个能效比当时的国际大牌还要高。 也是在这一年，他们正式的注册了追觅科技，就把这个马达的技术落地到了这个清洁电器上面。追觅科技在刚刚成立的那几年都有哪些让人印象深刻的发展？呃，一开始的时候他们是非常非常缺钱的啊哈，然后他们团队成员甚至要轮流 去守着这个实验室，就是每天都要去试各种方案。他们最惨的时候在三个月之内建了五十多家投资机构，全部都被拒绝了，这挺不容易的。然后转机是在一八年的时候啊，小米生态链领投了他们的天使轮，他们的这个首款产品无线吸尘器 v 九， 在众筹的时候六天就卖断货了。啊哈。这个时候他们也开始进入了海外市场，一九年到二四年这六年时间，他们的营收都是每年翻倍的在增长啊，到二四年的时候已经营收突破了一百五十亿，其中海外的市场是占了大头， 他们也累计申请了上万件专利，同时他们也把自己的业务拓展到了大家店和这个新的领域里面。然后咱们来聊一聊第二部分啊，就是这个狂想与跨界扩张。嗯，那首先第一个问题，咱们先来聊一聊这个于浩提出的这个 百万亿美金的这个公司生态的这个目标啊，为什么会在业内引发这么大的争议？就是因为他这个目标确实太大胆了，就是他说要在 八年的时间里面让追觅成为一个百万亿美金的公司生态。嗯，这个数字就是远远超过了现在全球最大的科技公司，嗯，对，而且甚至超过了全球的 gdp。 嗯，对，所以这个 听起来确实有点像天方夜谭，确实太接近了这个目标。所以大家会觉得不现实吗？对，很多人就觉得这就是一种资本的故事，然后一种估值的游戏， 甚至连公司内部的员工都公开的质疑说这个东西跟我们现在的这个营收和我们的能力差距太大了。对，包括外界也觉得他这种即刻的自信会让公司忽视很多管理和市场的一些风险，觉得很有可能最后就是资源分散之后会一地鸡毛。 哎，那这个追觅最近这几年在业务扩张上面都有哪些新的动作？追觅已经不再是一个只做清洁家电的公司了，他们现在的产品线已经扩展到了包括空调、冰箱、洗衣机、智能厨电等大家电，还有个人护理健康等多个领域， 然后在二零二五年的 c e s 上甚至还发布了超跑和 ai 手机。哇，这跨度真的太大了。对，而且它背后的逻辑就是它的这个核心技术的平台化，就是它的这个高速马达，它的这个智能算法，它的这个传感器是可以在各个不同的产品线当中去使用的，然后再加上它的这个国际化的布局 和它的这个多品牌的分拆上市，它希望能够通过这种方式既可以抓住新的市场机会，又可以去提高它的这个资本的估值， 也可以去对抗他的这个主页的天花板的风险。对，那你觉得追觅在这种野心勃勃的扩张的同时，会遇到哪些最棘手的难题？就是我觉得他现在同时在冲刺这么多新的领域， 那他的这个资源肯定是非常紧张的。对，而且他的这个主页的这个技术优势未必可以顺利的复制到其他的行业当中去。嗯， 然后加上他的这个管理的团队的磨合和这个执行的效率也会面临很大的挑战。再加上他现在这种高调的扩张，也让外界和员工都产生了很多的疑虑，包括他的这个品牌的公信力 和他的这个团队的凝聚力也会受到影响，包括他现在进军海外也会面临法律和合规的风险，所以他现在要想实现他这个宏伟的目标， 就必须要解决好这些难题。好，咱们来进入第三个话题啊，咱们来聊一聊追觅科技在技术研发上面的一些突破啊，都有哪些核心的成果。追觅科技其实他就是一个技术驱动的公司嘛。啊，他最最开始就是在这个高速数字马达上面进行了突破。嗯，从十万转 到十八万转，然后现在已经可以做到二十万转的这个马达的量产啊，并且他的这个能效比是超过了国际巨头的。嗯，对，他也是 国内少有的几家可以自研自产这种高速马达的公司。嗯，对，所以他把这个关键的零部件的供应链掌握在了自己手里，就这种自研的能力确实是挺有竞争力的。然后除了这个马达之外呢，其实追觅在智能算法、运动控制、仿生机械臂这些领域也都有很深的积累啊， 他也申请了上万项的专利，也有很多是在国际上都领先的这种技术啊，也把这些技术用到了智能清洁、高端家电、个人护理，甚至到这个厨电等等很多的领域， 他的产品也已经进入到了全球一百二十多个国家和地区，有很多的这个细分市场是排名第一的，他也让中国制造真正的走向了世界。哎，那这个追觅科技在员工福利上面有哪些让人意想不到的做法？ 呃，最让人折舌的就是他二零二五年给全公司一万八千多名员工，每个人都发了一克黄金， 就包括你是试用期的员工还是外包的员工，还是安保还是保洁都有，就这个一下子就发了两千六百多万，这个真的是太豪横了这个操作啊。然后除此之外呢，他们还有就是高频的奖金， 就二零二五年的六月和七月这两个月就发了六千多万的奖金，有团队拿到百万的，有个人拿到十万的，这种奖励都有。他还有就是给员工和员工的直系亲属都买了重疾险和防癌险， 他有一个爱心基金，是千万级别的，他有一个安居计划，就是让员工可以低于市场价四成的价格去租人才公寓。 他有一个专门针对技术创新的这个星辰大海激励池，就是你技术创新有成果就可以拿到这个最高是一百万的奖励。另外还有就是期权和这个项目跟头，就是让大家可以 真正的去把公司的发展和个人的成长绑在一起。哎，那你觉得追觅科技这么重视员工福利，他其实背后有什么更深层次的意义？ 其实他们这种福利他是覆盖了物质健康、住房、成长和家庭关怀的，就他不是说只给你钱，而是他真的是关心你这个人，关心你的生活，关心你的未来，对这种全方位的保障确实挺难得的。对，这个其实不光是让员工有归属感，有动力， 其实在行业内也是掀起了一个高福利的这样的一个风潮，然后也吸引了很多人才，同时也让大家去重新思考 企业和员工到底应该是一个什么样的关系，就他是一个中国的科技公司从追赶者变成引领者的一个非常重要的软实力。对，今天咱们聊了这个于浩的这种即刻精神，聊了聊追觅科技的这种大胆的扩张，也聊了聊他们对于员工的这种关怀， 那其实说白了，最后还是要看于浩能不能带着这个团队把技术创新和这种跨界的布局落地，才能够真的去实现他那个看似不可能的目标。记得点赞关注哦！
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02:00查看AI文稿AI文稿有多少人相信追蜜能造车？成功的事情成不成还得要看人。如果你关注追蜜创始人兼 ceo 于浩的内容，你就可以发现一些有意思的信息。 作为八零后的中登，他没有企业一把手的老陈很有活力，心态也很年轻，而且他的互联网思维极强，就是类似这种造型，只是冰山一角。上个月底，他还要求全员开通社交媒体，鼓励员工通过自媒体实现双收入。就是这种营销思维，是不是全网独一份 营销费用给到媒体 k o l， 还不如给到自己的员工，每天三个视频，两万多名员工，这是什么裂变？要知道，追蜜员工一脱追蜜，可以讲的话题太多了。而且这位一把手很有拼劲，精力之旺盛，有时候凌晨三点多都还在发作品，早晨七点多又开始周而复始。 当你为他说的绝大多数人努力程度之低，还轮不到拼天赋点赞的时候，他已经一天发了七十五条作品了。所以，追觅和他的成功绝对不是运气。毫不夸张的讲，如果你看了他的作品， 你会感觉此人骨骼惊奇，天资过人，乃是万里挑一的创业奇才。八七年出生的他，零五年就通过物理竞赛一等奖保送清华航天学院，是国内最早四旋翼无人机的开发者之一。 零九年发明全球首个闪选义无人机。一七年智研成功十万转的高速数字马达，打破了外资垄断。同年创立的追觅科技加入了小米生态链。二四年智研二十万转马达已经代审，获得安永企业家奖， 这个时候他仅年仅三十七岁。目前追觅海外市场营收占比近百分之八十，核心技术百分之百智研，其中扫地机器人是占全球第一， 扫地洗地高端产品是占领国内第一，他是真的有自己核心技术的，高速数字马达、智能算法等等。虽然到现在我依然认为追觅肯定能造出车来，但是要成功我迟保留意见。 最后，不管怎么样，当你看了余浩这两个视频内容，你一定会喜欢这位三观正，有能量有野心的企业家。
01:19查看AI文稿AI文稿再聊聊追觅，我有一部分的业务是和追觅有关的，所以说我太懂他了，你们不要拿他和乐视去比，乐视当年有多少员工呀？追觅目前有多少员工？两万多呀，这还不算工厂打螺丝的吧？ 这能解决多少就业呀？十年前很多公司要做手机，要造汽车，要玩生态，最后成功的有几个？于浩，他不一样，你们发现了吗？他有很强的互联网思维，他知道如何去造势，如何去不同的领域去拓展。 举个例子啊，追觅的扫地机器人目前全球顶尖，但是零零后啊，包括一零后，很多九零后，我们的新家里面清洁家电和智能家居，他们的份额有多少呢？基本上年轻人以后人手一个了， 所以说未来的增长是非常大的，你们不要小瞧这块蛋糕了。当然了，上面我说的这些东西我没有提加美啊，而且还有就是那他的造车和造手机，这个我就看不懂了，留给时间来验证了。最重要的是什么你知道吗？ 追觅在苏州，你要相信苏州对科技企业的支持和开放的态度，好吧？
240跨境阳阳
00:40查看AI文稿AI文稿追觅科技 dream 是 一家创立于二零一七年，以高速数字马达、智能算法与运动控制技术为核心的全球高端科技公司，业务从智能清洁电器拓展至大家电、个人护理、户外智能及汽车等多个领域。追觅工厂的生产优势得益于追觅 在高速数字马达全球首家突破二十万转美分钟技术、机器人导航算法、多追旋风分离等领域的自主知识产权， 产品覆盖全球一百二十多个国家和地区。追觅科技在苏州吴中区的新厂智能工厂地址位于江苏省苏州市吴中经济开发区郭巷街道松茸路一千两百八十八号。
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08:01查看AI文稿AI文稿追蜜疯狂跨界，是下一个乐事？还是中国科技的新物种？所有人都在骂追蜜疯了，我却要告诉你，你看到的全是假象。 一家成立不到十年的公司，半年冲进十五个赛道，业务横跨二十多个领域，从扫地机、洗地机干到冰箱洗衣机，再到造超跑、发卫星，甚至连小行星、踩矿、太空算力星座都要踩一脚。 创始人余浩更是直接喊出，今年冲千亿营收，三年做到万亿规模，五年内成为世界首富。 一时间，全网只一声，铺天盖地。有人说他是第二个乐手，玩起了生态化反的老套路。有人说他不务正业， 放着清洁家电的基本盘不生根，非要到处铺摊子找死。更有人直言，这就是一场靠 ppt 和口号撑起来的资本泡沫，迟早要崩。但今天，我要戳破一个最核心的误区， 所有人都在骂追觅跨界无度，却没人真正看懂，他的疯狂扩张，和乐视当年的画饼冲击，有着本质的天壤之别。先问大家一个问题，一家企业跨界的核心底气到底是什么？不是钱，不是胆子大，而是你有没有一套可以跨场景赋用的核心技术，能不能实现真正的技术赋能。 这就是追迷所有动作的底层逻辑，也是他敢喊出万亿目标的第一张底牌。很多人不知道，追迷的起点根本不是什么扫地机公司，而是一群清华航空航天系的极客，带着造飞机的技术降维来做民用产品。创业之初，他们就死磕一个东西，高速、数字、马达， 这是所有智能硬件的心脏。当年这个技术被诞生，日本电产牢牢垄断国内产品转速只有两三万转，而追觅直接从零到一，干出了十万转的告诉马达，效率直接超越诞生，打破了国外的技术垄断。 到今天，这套马达技术已经迭代到二十万转，从吸尘器、吹风机到洗涤机、无叶扇，再到冰箱洗衣机，甚至是汽车电机，全场景通用。这还只是开始。 在攻克马达之后，追觅又搭建了四大技术平台，高速数字马达、智能算法、仿生机械臂、全域智能芯片。你以为他做扫地机只是为了卖货？错了，扫地机上的史莱姆箭头算法、环境感知技术、激光雷达应用、运动控制能力，完全可以无缝服用到割草机器人、 泳池机器人，甚至是智能汽车上。别人跨界，是从一个行业跳到另一个完全陌生的行业，从零开始交学费。而追觅跨界， 是把同一套核心技术换个产品外壳，换个应用场景，直接降为大吉。这就是为什么他的生活环境电器十三个月就能干到近两亿人手，二零二六年一季度销售额直接暴涨百分之一千一百七十四。 为什么他的割草机器人别人卖四九九美元，他敢定价一千九百九十九美元，还能在欧洲多国示范里登顶？一季度销量暴涨百分之一百七十四， 不是他营销做的好，而是他把车用激光雷达、汽车级的智能算法直接用到了割草机上，直接解决了行业几十年没解决的边界识变难题，这就是技术赋能带来的碾压级优势。而他的第二张底牌， 就是别人学不来的全球化渠道网络和稳如泰山的基本牌，很多人只看到他到处跨界，却没看到他的现金流有有多稳。在清洁家电这个主赛道追觅，二零二六年一二月，扫地机线上零售份额百分之十五，洗地机百分之十六点六， 海外市场更是杀疯了，产品覆盖全球一百二十多个国家和地区，线下门店超六千五百家，扫地机在三十个国家试战率登顶。二零二五年，他的营收已经做到了四百亿，二零二六年一季度更是在几百亿的体量上实现了百分之一百的同比增长。 这是什么概念？乐视当年的生态化反全靠融资烧钱撑走主业，根本没有持续造血的能力。而追命的每一部跨界，都有稳定的主页现金流脱底。而且他铺出去的每一个新品类，都能直接接入已经成熟的全球渠道网络， 不用重新建渠道，重新找进药商，直接把渠道复用的效率拉到了极致。说到这里，肯定有人会问，就算他技术再强， 基本盘再稳，造车、发卫星都是千亿级的烧钱项目，他就不怕资金链崩了？他的万亿目标到底要怎么落地？这就是我要说的追密是被外界误解的地方。他的宏大目标从来不是一步到位的豪赌，而是有着清晰的梯队化落地路径。你仔细看他的布局， 从来不是所有赛道同时为赢，而是分了四个清晰的梯队。第一梯队是已经完全跑通的清洁家电和全场景，大家电负责持续造血，提供现金流和利润。第二梯队是户外机器人、个人护理等，已经验证了技术赋能能力的品类，负责快速起量，冲击营收规模。 第三梯队是智能汽车这个核心战略赛道，他根本没有一上来就砸几百亿件工厂搞全站式样，而是走了轻资产路线，先和奇瑞等主机厂合作， 在现有车型上做智能化改装，先主攻海外市场，验证商业模式和技术能力，再逐步推进自研量产车型，把风险降到了最低。第四梯队才是航天芯片、太空算力这些前沿布局，这些业务不要求短期盈利，只做技术卡位和专利储备， 为十年后的发展铺路，投入完全可控。更关键的是，它的组织模式从根源上规避了多样化扩张的最大陷阱。 追蜜把每个新业务都做成了独立的事业部，实行内部创业孵化模式，每个事业部独立融资，自负盈亏，不是总部无限速学的大锅饭，成了就一起放大收益，败了就及时支撑，不会拖累整个集团的基本盘。那是不是说追蜜就稳啊？他的万亿目标就一定能实现？ 当然不是，今天我不吹不黑也要触碰他真正的风险，这些风险比外界骂的跨界疯狂要致命的多。第一个风险是管理半径的极限。于浩喊出要把员工从两万人扩充到二十万人，两百多个事业部同时运转， 就算他的技术再通用，这么大的组织规模，这么快的扩张速度，对创始人的管理能力，对企业的组织价格，对人才梯队的建设，都是地狱级的考验。 一旦管理跟不上，战略执行就会全面走样，再好的技术也落不了地。第二个风险是品牌心智的思维。在绝大多数消费者心里，追觅就是一个做扫地机的品牌， 就算他的技术再强，你让消费者花上百万买追觅照的超跑，花几万块买追觅的高端手机，心智上能不能接受品牌调性，能不能撑得起这么大的跨度， 这是他必须迈过去的一道坎。第三个风险，也是最核心的，是创始人的野心与企业节奏的平衡。就连大疆创始人汪涛都劝于好衣柜小一点，贪心少一点，耐心多一点，造车发卫星都是长周期高投入的赛道， 就算他的清洁业务再赚钱，也撑不起多个千亿级项目同时烧钱。一旦为了重规模喊口号，乱了自己的节奏，很容易就陷入资金链的困局。当年乐视的前车之鉴就在眼前。最后，我想说，中国的商业市场从来都不缺在自己的一亩三分地地内卷到死的企业， 缺的是敢向技术无人区进发，敢向全球巨头叫板的造梦者。很多人骂追蜜，说他不切实际，说他狂妄之大。 当我们回头看，当年华为从交换机干到手机再到芯片智能汽车，也被无数人骂过不务正业。当年比亚迪从电子干到汽车 再到新能源全产业链，也被无数人嘲讽过痴心妄想。追密的故事，从来不是一个企业疯狂跨界的故事，而是中国硬科技企业从单点技术突破到全场景生态布局，从行业的追赶者到规则的制定者的一次勇敢尝试， 他的万一目标能不能实现，他的跨界造梦最终是落地生根还是一地鸡毛？时间会给我们最终的答案， 但至少他让我们看到了，今天的中国企业家依然有敢想敢干的野心，有向全球科技顶峰冲锋的底气。而对于我们普通人来说，与其站在原地嘲讽一个敢闯的人，不如好好想想，在这个快速变化的时代，固守原地才是最大的风险。
13惊声语者
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