ksf销售员薪酬怎么算

今天呢，我们想跟大家讨论一个话题，就是企业当中的管理层是如何通过一种叫做 k s f 的 薪酬全绩效模式，将个人的收入和企业的关键绩效进行绑定， 从而实现员工和老板的利益共赢。是的，这个话题很有意义，那我们就直接开始吧。首先啊，咱们要讲的就是这个 k s f 薪酬全绩效模式到底是什么？它的核心思路是怎么来的？其实 k s f 就是 关键成功因子的英文缩写嘛？对，那它的意思就是说，任何一个企业想要成功， 都要去识别出那些最关键的，对企业影响最大的，要去优先确保这些领域做到卓越，从而带动整体达成目标。 所以他是怎么从企业的整体目标一步一步分解到员工个人头上的呢？这个方法其实特别直接，就是先把公司层面的关键成功因子找到，然后往下分解到各个部门，再具体到每个岗位。这样一来，每个岗位都有自己的关键成功因子，也就是关键绩效， 那大家就很清楚知道自己要做什么。对，那这些关键绩效就是会影响你这个岗位业绩好坏的核心因素。了解了，那接下来咱们谈谈 k s f 它最适合用在哪些岗位，或者说哪些层级。 然后为什么他特别强调要对管理层进行这种激励？一般来说呢，就是管理团队的带三个人以上的这种管理者是最适合的。 ok， 当然像一些业务员、销售员这种纯业务类的岗位也可以用，但他的核心还是要落在管理层身上，因为管理层才是一个部门的领头羊， 它的状态会直接决定整个团队的状态。原来管理层才是关键，那 k s f 是 怎么评估管理层的表现呢？就是用 k s f 来评估管理层的表现，然后再通过每个月的分配，把企业的利益和管理层的利益紧紧地绑在一起。 而且分配不是说到年底才分，而是每个月都分，这样就会让他们每个月都能够看到自己的努力是有回报的。对，明白了，那咱们再展开说一下，就是 k s f 到底是怎么做到给每一个管理者量身定制激励方案的？ 为什么说这种个性化的激励会比一个统一的岗位方案更有效呢？因为，呃，每个管理者他所管理的门店，或者说他所管理的这个部门 都会有一些不同的情况，不同的问题，所以不能用一套方案去套用到所有人身上，而是要针对他这个部门的具体的需要改进的地方，来给他设定他的 k s f 方案， 这样的话，他的利益点和公司希望他做出改善的方向是一致的，他就会主动的去聚焦在这些关键的目标上。那如果说同一个岗位有好几个管理者，他们的方案也会不一样吗？是的，因为即便是同一个岗位，可能每个人面临的具体情况还是有一些差异的， 那我们会在大的原则不变的前提下，对他们的方案进行一些个性化的调整。对，既保证有一些共同的目标，也会有一些个人专属的激励方向，那这样的话，每个人的激励都是最贴合他的实际情况的。 嗯，说到这儿，咱们来具体看看 k s f 设计的几个要素， ok， 以及具体操作的步骤。 那在设定这些绩效指标和激励方式的时候，都有哪些关键的环节？首先就是要找到这个岗位真正影响业绩的关键绩效因子，这是第一个， 第二个呢，就是要从他现有的薪酬里面拿出一定的比例，和这些关键绩效进行一个联动，那拿出多少比例，这个要根据岗位来定哦，那就是说薪酬和绩效的联动比例是可以调整的，没错没错，然后就是要为每一个指标都找到一个平衡点， 这个平衡点就是啊，达成了就可以拿全额，超过了就有奖励，没做到的话就要相应的扣减。 那这个就是利益驱动和压力并存嘛。对，但是这个平衡点一定是要合理的，要有数据支撑的，不能说随便拍脑袋说我要提高多少， 那能不能够结合一个实际的岗位，比如说厂长来具体的说一下，就是 k s f 的 指标是怎么选出来的？为什么这些指标会因为企业和战略的不同而变化？可以啊，就拿厂长这个岗位来说吧，那他的关键绩效指标可能就会包括 产值、利润、毛利、验货的合格率、准时交货率，还有培训等等这些。那如果是不同的企业， 或者说同一个企业在不同的阶段，比如说他的战略重心不一样了，那这些指标也会跟着变化哦。这二零一九年我可能关注的是这个，到了二零二零年，我可能关注的就是那个了，他是完全跟着企业的实际情况和战略目标走的 确实是这样，那如果说这个厂长他的工资原来是一万块钱，那怎么用 k、 s、 f 来重新分配这一万块钱， 才能让他更有动力去达成这些绩效目标呢？具体操作的话，就是我们可以把这一万块钱拆成两部分，一部分是相对固定的四千块钱，然后另外的六千块钱拿出来作为绩效工资进行浮动。哦，那这六千块钱就会完全和他的关键绩效指标的达成情况去挂钩。 这么大比例的绩效工资，会不会让员工压力太大？其实不会的，因为每一项指标都是可以挣到额外的奖励的，就是只要你表现好，你这六千块钱绩效工资是有可能超过六千的。 对，但如果说你表现不好，那这六千块钱也是会扣减的，而且激励的比例一定要大，太小的话就起不到什么激励的作用了。 ok， 那 就是说这六千块钱的绩效工资具体是怎么分配到每个绩效指标上去的呢？是这样的，我们会根据每个指标的重要程度给他一个权重，比如说生产总产值可能就占百分之二十，那就是一千二百块钱。那这一千二百块钱不是说你每个月固定拿的， 他是浮动的哦，就是你要达到了这个平衡点，比如说五百万，那你就可以拿着一千二百块钱，如果你超过了五百万，每多三万，就奖励你十块钱， 如果你低于五百万，每少三万，就扣你十块钱。明白了，那这个平衡点，比如说这个五百万是怎么定出来的？为什么不能定的高一点或者低一点呢？这个平衡点可不是随便拍脑袋决定的，他是要根据企业的历史数据 和这个岗位的实际情况来合理的测算出来的。嗯，如果说你定的太高了，那员工再怎么努力都达不到，那他就会觉得，反正我也完不成，那我干脆就放弃了。 但如果你定的太低了，那他很轻松就可以完成，那你企业的工资成本就会上升。对，所以只有定一个合理的平衡点，员工才会觉得跳一跳，能够到这个奖励，他才会有动力去努力。 原来是这样，那我们继续来聊 k s f 的 这种思维，是怎么做到让员工和企业的目标能够一致的。其实 k s f 会先帮企业梳理出来当下最核心的价值点，然后把这些价值点转化成关键绩效指标，并且设定好对应的激励和分配规则。 那员工想要多挣钱，就只有去努力达成，甚至超越这些绩效指标，所以他的关注点就会自动的和企业的目标对齐。 听起来，员工的收入和企业的绩效真的是紧紧的绑在一起了。对啊，而且 k s f 是 每个月都会根据这几个指标的达成情况来给员工加薪的机会。 比如说他可能有八个指标，那他就有可能一年最多有九十六次加薪的机会哇，他每一次只要完成了一个目标，他就可以立刻得到奖励， 那这个员工的动力肯定就会很足嘛。既然员工工资增加了，那企业怎么保证自己的利益也能同步增长呢？这个其实很巧妙，就是 k s f 所选举的这些指标，比如说产值、利润、人效、回款， 这些全部都是直接跟企业的绩效挂钩的，那员工工资涨了，就意味着企业的这些指标提升了，所以企业的收益肯定也是同步上升的。对，这就是为什么老板也愿意主动的去给员工加工资。我想知道 k s f 它是怎么改变老板和员工之间这种传统的对立关系的？ 在 k s f 的 体系下，员工的工资不再是固定的，它是完全由自己每个月的实际达成的结果来决定的， 只要他能够不断的超越这个既定的目标，那他的工资就可以不断的上升，所以员工他会自己主动去想办法提高业绩，因为他知道这样做自己可以挣更多的钱，那企业的效益也会更好。所以大家其实是在往同一个方向使劲， 就从原来的利益对立变成了利益共同体。如果员工这个月没有完成平衡点的业绩，那他的工资会受到什么样的影响呢？就如果他没有完成的话，他的工资是会按照事先约定的规则进行合理扣减的，所以他也会感受到一定的压力。 但是这个压力其实是让员工和老板之间的目标能够真正的统一起来，就是大家都是为了企业更好的业绩而共同努力。所以说啊，只有把利益分配这件事情讲明白、讲透，企业才能够真正的避免一些矛盾。 那为什么很多企业在利益分配这件事情上面会出现问题？其实很多矛盾的根源就在于老板和员工没有讲清楚规则， 比如说老板口头承诺了会好好干就有奖励，但是他没有说具体怎么讲，那到了发奖金的时候，双方的想法就会产生落差，员工觉得我应该拿更多， 老板觉得我已经给的不少了，那这个时候大家就会心里不舒服，时间一长就会影响团队的氛围和合作，看来就是模糊的承诺，反而容易伤害感情。那西方的企业他们是怎么解决这个问题的呢？像西方的企业，他们会有薪酬委员会， 就是专门来协调股东和员工之间的利益分配的，所以他们的分配是非常透明的，非常科学的。嗯，那反过来看，我们国内的很多中小企业，老板都不太愿意主动的去谈利益分配， 但其实企业要想做大，就一定要让员工和老板一起分享成功的果实， 这个是未来组织发展的一个方向。那企业到底应该怎么做才能够通过利益分配让员工真正的有归属感，真正的去主动的成长？首先企业一定要把绩效分配的规则讲的非常的清楚， 那员工就会知道我只要达成了什么目标，我就可以获得对应的回报，这样的话他就会有一个非常清晰的努力方向。这样的话，员工是不是就会觉得他的成长和企业的成长是同步的？对，因为，嗯， 当员工知道他的收入，他的未来是和企业的发展牢牢的捆绑在一起的时候，他就会把企业的事当成自己的事。比如说我们前面提到的那个厂长，他可能在企业做到五百万的时候，就已经有了很强的参与感， 那当企业做到一千万甚至一个亿的时候，他的个人价值也会随之不断的放大，那他也会更有动力去不断的突破自己。对，这样的话老板也可以逐步的解放出来，专注于更重要的事情。说得太好了，那我们今天从 k s f 的 原理 到它的落地的细节，再到它给企业和员工带来的这种积极的变化。咱们聊了这么多，相信大家对于如何用 k s f 来激发团队的积极性已经有了一个比较清晰的认识。是的，感谢大家的收听。那我们这期节目就到这里了，下次再见。

今天咱们要聊的是 k s f 这个管理框架，它到底是怎么把员工个人的努力和公司的整体目标绑在一起的？咱们来好好聊一聊，这个目标应该怎么定，定几个，以及实际当中怎么用这些问题。没错没错，那这些点呢？其实在很多公司都会遇到。 ok， 那 我们就开始吧。 咱们先聊第一大块啊，就是这个 k s f 目标的设置的原则和类型。首先第一个想请你聊一聊，就是 k s f 的 目标设置都有哪些核心的原则？好的好的，那就是 k s f 的 目标设置其实有六大原则哈，第一个就是它必须跟企业的战略方向是一致的。 ok， 就是 它要每个岗位的目标都要支撑公司的整体的大方向。对，这个其实挺考验公司内部的沟通和理解能力的。 没错没错，然后还有就是它的目标一定要具体可衡量。对，时间有时间节点，数量也要精简啊，就五到九个是最好的权重，这个分配要科学动态调整。对，最后就是要跟它的收益挂钩。 ok， 就是 它的激励和约束是并存的。就是说具体到企业里面不同的岗位， k s f 的 目标一般会分成哪些类型呢？呃，目标其实一般就是会分成两类嘛，一类就是结果型的。 ok， 对， 就是比如说销售额、 市场占有率，这是结果型的。那还有一类呢，就是驱动型的，就是它会影响这个结果的，那比如说你的新产品的推广速度，对客户的回访的频率， 这是驱动型的。哦，这样分层的话，确实可以让大家关注到不同的重点。对，而且它这个指标不光是可以有一些像销售额这种定量的，也可以有一些像客户满意度这种定性的。 ok， 对， 然后它的这个权重呢，也是可以 根据不同的岗位的职责的侧重点来进行灵活的调整。 ok， 对， 就确保每一个岗位他的目标都是真正的跟他的贡献是对齐的。那就是说在在实际的操作当中，企业要怎么去 制定出这些有效的 k s f 的 目标呢？其实最关键的就是你要把这个岗位真正对公司的贡献把它梳理清楚。 ok， 对， 就是它这个岗位的核心职责和这个企业的战略之间的连结点在哪里， 你要把它找出来，对，找出来之后呢，你再去结合这个 smart 原则。嗯，把它这个目标，呃，既不能太多太杂。对，然后又要能够突出重点，对，这个指标的权重啊，包括这个激励的这个弹性，你都要好好地去设计一下，让大家知道， 每多做一分努力，我是可以看到回报的。对， ok， 对， 而且这个目标呢，你也要定期地去回顾，去调整，以适应这个市场和公司的变化。 嗯，这样的话，你这个 k s f 才能够真正地去发挥它的作用。嗯，对，我们接下来就想聊的就是关于 k s f 的 数量和这个周期，以及它的这个设置的流程。 那我觉得这个就很自然就会想到一个问题，就是不同层级的员工，他到底应该设置多少个 k s f 是 比较合适的呢？呃，一般情况下，就是高层的岗位可能是六到八个，最多不能超过十个。 ok， 对， 然后 基层和执行层的岗位呢，就是三到五个。 ok， 对， 就是你一定要聚焦在最核心的价值驱动的点上面。嗯，对，不然的话你指标太多了，就反而让大家没有办法抓住重点。 嗯，对，那这个效果就会大打折扣。哦，原来是不同的层级，真的是要区别对待。对，没错没错，然后每一个指标呢，你还要给他配上权重， 哦，对，权重，这个权重呢，就是最高的不能超过百分之四十，最低的不能低于百分之五。哦，对，这样的话就是既保证了每一个指标都有它的意义，同时呢你这个整体的这个目标又是很聚焦很明确的，员工也知道我应该往哪个地方使劲。 那 k s f 的 这个考核的周期要怎么去科学的设定呢？这个其实就得要看你这个岗位和你这个指标的特点了。嗯，对，像我们，呃业务类的 和这个一线执行的岗位，他可能就是以月或者季度为周期是最好的。 ok， 对， 就是他的这个成绩能够很快的反映出来，他也能够及时的得到激励。管理层呢？或者说一些更长期的项目呢？ 管理层或者说一些战略型的岗位呢，就可能更适合以季度或者年度为周期。 ok， 对， 然后一些辅助性的岗位呢，你可以把月度的和年度的结合起来。 对，还有就是如果遇到一些特殊的情况，比如说你这个淡旺季特别明显的，你还可以去设浮动的平衡点。 ok， 对， 就是让这个考核更贴合你的这个实际的业务节奏，这样的话才能够真正的去 起到激励的作用。那 k s f 的 具体的设置的流程是怎么展开的呢？呃，首先第一个就是你要先做岗位价值分析。 ok， 对， 就是你要通过这个公司的战略和这个岗位的职责去梳理出来这个岗位到底是产生什么样的核心价值的。 对，然后他的这个考核的权重啊，怎么分配是合理的，这一步应该是为后面的指标的筛选打基础，没错没错。然后就是，呃，结合这个内部的经营数据和这个战略的重点，去挑出最关键的三到八个指标。 嗯，对，再通过一些历史数据去设定他的这个平衡点和这个奖惩的规则。 ok， 对， 那这个就是 整个的这个 k s f 的 方案设计完了之后呢，还要去明确每一个数据的来源和这个考核的流程啊，去试点运行，不断地去调整和优化。好，我们来来到第三个部分啊，今天要聊的是 k s f 的 跟踪和过程管理。 ok， 对， 这个是怎么怎么才能真正做到有效跟踪呢？呃，其实 要让 k s f 真正的落地，最基础的就是你要把这个数据，各个部门、各个岗位的数据都打通。嗯，比如说你的销售数据、生产数据、财务数据，全部都要整合到一个统一的平台上面哈，这样的话你就可以 及时的去抓取这个数据，而不是说靠人工去填报，靠人工去填报就会有很多，所以说这个数字化系统是真的是关键。没错没错，然后呢，就是可以通过一些实时的监控和预警，就是当这个数据 偏离了你的预期的时候，系统可以自动的提醒你，你能同时你这个数据是每天都更新的，大家都可以看得到， 那这个团队的负责人要定期的跟员工去沟通这个目标的进展啊，遇到问题随时辅导。同时呢，你这个指标的权重和目标值是可以根据实际的市场情况进行灵活的调整的，所有的这些调整都是有记录可查的 啊，这样的话就可以让整个这个 k s f 的 执行是透明的，是高效的。你觉得 k s f 是 怎么做到让员工的动力被真正的激发出来的？就是 k s f， 其实它是把员工的收入和它的这个指标的实际的提升是挂在一起的。对，比如说你这个人均产量 每多做一件，我就多给你两块钱，你这个不良率每下降百分之零点一，我就给你团队三百块钱的奖励， 它是这种直接的挂钩，而且它是上不封顶的，这种激励是不是就特别直接？没错没错，然后它还有一个保底的，就是你就算没有完成也不会扣你底薪呢，这个奖金是每个月都发的，数据是透明的，随时可以查的。还有一些团队的指标是大家一起努力的，有一些企业甚至会把 客户满意度这样的指标也放进这个激励池里面，就大家一起分享这个成果，所以大家的积极性、主动性就会被激发出来。哎，那这里面在实际推行 k s f 的 时候，大家最容易遇到哪些坑？最常见的就是 选了太多，或者说选了一些跟这个利润没有直接关系的指标，然后目标定的要么就是高的离谱，要么就是低的没有挑战。还有就是数据的收集和这个激励的兑现总是拖拖拉拉， 最最糟糕的是没有考虑到不同的岗位用一刀切的这种方式对这些问题确实挺容易让 这个效果大打折扣的。那要解决这些麻烦呢？首先就是要精简你的指标啊，然后紧盯住这个核心的价值驱动。 目标的确定是要有一些历史的数据和现实的一些情况来定，激励一定要及时并且公开透明。要利用好这个 hr 系统来自动地抓取这些数据，不同的岗位要有不同的 ksf 的 方案，阶段性地去复盘，动态地去调整， 这样的话才能真正的让 k s f 起到作用。对，今天我们其实把 k s f 这个管理框架，从它的目标的设定到它的激励的落地给大家拆解了一遍。嗯，这其实核心还是在于 企业一定要抓住自己的实际需求，把这个框架用对用好，嗯，才能真正的让员工和公司一起成长。嗯，好吧，那这期内容咱们就到这里了，然后感谢大家的收听，咱们下期再见。拜拜。

今天咱们来聊一聊这个底薪加提成这种薪酬模式，到底是怎么一步步的拖垮你的团队的？然后为什么越来越多的企业开始使用 ksf 这种新的模式之后啊，人效和利润都有了明显的提升。对，这个是一个很现实的话题，那我们就直接开始今天的内容吧。 咱们第一个话题啊，就先聊聊底薪加提成这种模式他的五大致命缺陷。对，好吧，那第一个啊，就是说这种薪酬结构会给企业带来什么样的成本压力？就是很多企业他为了吸引人才，他可能会把这个底薪设的比较高，比如说 一个服装店，他的这个导购的底薪可能就占到了百分之六十以上。那这个时候你想想，他如果到了淡季， 他这个店里面没有什么生意，但是他这个工资还是要照发的呀，那你这个利润就会被大量的吃掉，听起来确实挺头疼的。对，更麻烦的是呢，到了旺季的时候，他这个员工呢，又会因为你的这个提成是有上限的，他卖的再多也不会多拿了，所以他干脆就不接了啊，推给同行。 然后企业呢，又因为这种呃加底薪加提成这种方式，你给他们涨了工资，但是你又没有办法真正的把他们的积极性长久的提起来，所以就陷入了这种 成本不断的攀升，但人效始终提不起来这种困境。哎，这个就说到点上了，就是这种单纯的靠业绩提成，会让员工在工作当中会有哪些短视的行为？就是因为他只有这个销售额，跟他的这个提成挂钩嘛，所以他就会 只做那些来钱快的小单子，那些大的项目需要你深耕细作的，他就会扔在一边。哦，怪不得，有的时候就感觉服务就特别的功利吗？对，有的甚至比如说卖保健品的，他为了冲业绩，他就夸大功效， 然后客户买了之后呢，就是一堆投诉退货，品牌名声也坏了，老客户也留不住，新客户也越来越难开发， 最后企业就会陷入这种只增收不增利的死胡同。你说这种底薪加提成这种方式，会不会让团队里面的这种竞争变得特别激烈，然后导致大家反而不合作了？肯定啊，因为大家都是盯着自己那一亩三分地吗？那客户资源大家都藏着掖着， 甚至有的时候，比如说像那种广告公司，还有人抢单，大家互相贬低，最后呢，客户也被吓跑了，合作也慌了，这听着就整个的氛围就特别紧张。对啊，然后这种环境下呢，就优秀的人他又很容易被挖走。 那比如说像一些零售行业，他可能核心的人都走了，那他的业绩一下子就掉下来，那整个公司的凝聚力也被削弱了， 你这个企业想要稳定的发展根本就不可能。我们现在来进入到第二部分啊，就说替代底薪加提成的一些薪酬模式，那我们就想先问一个大家可能都很关心的问题啊，就是说这个 k s f 全绩效模式到底是一个什么东西？ 然后它到底有什么好的？ k s f 其实它的全名叫做薪酬全绩效模式，就是它其实是把你的这个工资啊分成了底薪和绩效两部分， 然后绩效呢，他又会跟很多指标挂钩啊，销售额、客户满意度等等等等，他会有很多指标，一般可能会有五到八个指标，每个指标都会设置不同的权重和奖金， 就是你谁干的好谁就拿的多，听起来就比那种传统的方式细致很多嘛。对，然后企业用了之后呢，就可以避免员工只去充一个指标， 大家会更重视协助和整体的利益。所以你经常会看到像一些零售啊，或者说服务行业， 它们在推行了 k、 s、 f 之后呢，人均产值和客户的复购率都会有大幅的提升，核心员工的留存率也会明显的增加。你说这个 p p v 产值量化新熟模式到底是一个什么东西？ 它是怎么做到去激励这些操作岗位的员工的呢？它其实就是把你这个员工的工资啊，分成了底薪和产值工资两部分，然后它会按照你完成的这个 合格的产品的数量，或者说你完成的任务的数量来进行一个计价，你完成的越多你就拿的越多。 ok， 你 比如像生产一个合格的产品多少钱， 你这个做对一单业务多少钱，他都会有一个非常明确的定价，就是员工他只要多干，他就能够看得到钱。没错没错，然后他会有些企业还会加上一些质量的指标，比如说你这个粮品率达到多少，给你额外的讲， 包括你这个提案被采纳了，跟你偶尔的讲等等。所以员工他不光是会去拼产量，他还会主动的去提升自己的质量和效率。所以你会看到很多企业在推行了这个之后呢，设备的利用率提升了，成本下降了，人均收入也上去了， 所以这个特别适合那种生产啊，应物啊、物流啊，甚至客服这种岗位。你说这个 op 合伙人模式到底是一个什么东西？他是怎么做到去激励这些核心的管理和技术人员的呢？他其实是让 符合条件的员工投入一定的合伙金，然后成为公司的合伙人，他可以参与公司的增量利润的分配。 哦，他的分红是跟他的这个投入和他的贡献是挂钩的，而且他必须要在职才能享受这个分红，如果他离职了，或者说他表现不好，被淘汰了，他这个资格也就没有了。哦，原来是这样，就是他把员工和公司的利益真正的绑在一起了。没错没错没错， 对。然后这种模式你会看到很多，比如说是连锁的门店，或者说这种制造企业的技术总监， 他会主动的去控制成本，他会主动的去提升效率，因为他是跟自己的利益挂钩的，所以他会拼尽全力去干，所以这个时候你会看到团队的凝聚力会变强，核心人才也不容易被挖走， 而且公司和员工是真正的风险共担，利益共享。然后咱们来进入到第三块啊，咱们来聊一聊不同的薪酬模式到底对于人效和利润的提升有多大的差别？嗯，对，比如说传统的这种底薪加提成和现在比较流行的这种创新的模式 到底差别有多大？就最新的行业数据是很有冲击力的，就是传统的底薪加提成的这种门店，他的人均产值只有创新模式的百分之六十三 哦，就相当于你本来可以赚一百万的，就因为你薪酬的设计不对，你就生生的少赚了三十七万，这个差距也太吓人了。没错没错，然后 更有意思的是，你去看那些推行了 k、 s、 f 或者说类似的这种全绩效的公司，他们的人效的提升幅度是传统模式的三倍左右哦，有的企业甚至可以做到人均销售额是行业平均的五倍多， 就是你这个选对了薪酬模式，真的是人效和利润都可以翻番。我就想问一下，就不同的，这种创新的薪酬模式在企业里面推行，具体都取得了哪些成效？比如说有一个做家居的卖场，他上了 k、 s、 f 之后，三个月的时间，人均效能提升了百分之四十多， 然后回头客增加了百分之三十，员工的收入和公司的利润都同步上涨三成有余，这数据太有说服力了。那还有比如说有做包装的工厂，他用了 p p v 之后，设备的利用率从百分之六十一冲到了百分之八十六，人力成本一下子下降了百分之三十六。 还有一些这种连锁的甜品店，他推行了这种合伙制之后，门店的存货率从百分之六十五上升到了百分之九十二，月利润直接翻番，员工的收入也大幅的增长，就是 你选对了这种模式，真的是效果立竿见影。如果说企业想要彻底的激活团队的活力，并且让利润实现持续的增长，你认为在薪酬设计上面有哪些核心的原则是必须要坚持的啊？我觉得要让员工和企业真正的成为利益共同体， 就必须要加大这个弹性薪酬和这个变动薪酬的占比。嗯，比如说这个劳动报酬只占百分之三十到四十，然后经营报酬要占到百分之六十到七十。 同时呢，你还要根据不同的岗位，不同的发展阶段去匹配合适的这种薪酬的结构，这样的话才能够真正的去驱动员工，主动的去提升人效，主动的去帮企业创立实现这种 人效和利润的持续的双提成。听完今天的分享之后，其实我们可以看到就是告别这种传统的底薪加提成的模式，去拥抱这种更能激发团队活力的这种共赢的新模式，真的是企业实现人效和利润双提升的一个必经之路。

今天咱们来聊一聊这个绩效设计里面的黄金法则啊，少定指标，多给激励啊，看看这个 k s f 到底是怎么一回事？对，这个 k s f 还是很有意思的。对，咱们今天就好好聊一聊咱们第一个大块啊，就是 k s f 的 核心逻辑和 kpi 的 本质区别。 首先第一个问题啊，就是 k s f 和 kpi 在 理念导向上到底有什么差别？嗯？ kpi 呢？它其实就是一个目标分解嘛。 ok， 它是一个从上到下的一个目标分解，然后它是一个事后的一个评判标准，它更多的是一种管控， 员工和公司其实是一个对立面，员工完成了这个指标，公司才会认可他的绩效。而 k s f 呢，它是一种利益的联动，它强调的是员工和企业一起去创造价值，员工只要能够提升公司的业绩，它自己也能够获得更多的收入。 所以它是一种利益的联动，它是一种从被动执行到主动参与的转变。听起来 k s f 确实更能让员工有归属感。对， 没错，对， k s f 就是 大家是一条船上的。对，就是你公司的这个战略目标，通过让员工去获得他应得的回报，自然而然的就达成了。 对，就是他的这个动力是发自内心的，而不是说我被你考核，逼着我干。那具体到操作上面呢？就是 k s f 和 k p i 到底在哪些方面是做法是不一样的？就 k p i， 它是往往是一个公司层面的一个大的目标。 ok， 对， 它是一个统一的标准。 对，强调的是一个达标率，它的指标可能是很繁多的，也很重权重，大部都在结果性的指标上面，那 k s f 呢？它是会根据 岗位的不同提炼出三到六个关键的价值点。 ok， 那 这个标准呢，是会结合你这个岗位的历史数据和实际情况，去设置一个大家都认可的一个平衡点。那它的指标呢？既会有结果的，也会有过程的，而且它会非常的强调这个激励的导向， 它会有很多的正向的激励。对，就是它会有很多的，就是把你的收入和你的价值直接挂钩。对，也会很强调这个方案的公开透明和动态的调整。 那就是说在实际的企业环境当中，哪些企业更适合用 k s f， 哪些企业更适合用 k p i 呢？嗯，像那种业务模式很稳定的，然后流程很标准的这种公司，其实 k p i 用的会比较顺手。对，就是它的重点还是在于管控和 保证这个目标的达成。 ok， 那 如果是那种想要去激发团队的主动性，对，希望大家能够跟企业的利益是高度一致的，特别是一些成长性的中小企业，那 k s f 就 会比较能够点燃大家的这个干劲，所以就是还是要结合自己的企业的特点和需求去做选择。 嗯，对，不能说一刀切。然后我们再来讲讲 ksf 在 中小企业里面的落地啊。今天的问题是，中小制造企业用了 ksf 之后到底有哪些实际的变化？比如说浙江有一家做汽车零部件的工厂啊，它就是把他们的生产经理的薪酬进行了一个 ksf 的 改造。 ok， 那 他的这个工资结构就变成了固定的，加上跟六个指标挂钩的这样的一个绩效，那他这六个指标呢，包括产量合格率、毛利率、单位成本、部门费用率和核心员工流失率。就他这六个指标，那你会发现 他这一调整之后呢，就不是说大家去冲一个单一的目标了，大家要去一起关注 成本，关注质量，关注团队的稳定等等各个方面，所以就不只是说单纯的去冲产量了，而是要全方位的去提升。对，没错没错，然后他们这一改革之后呢，一年的时间，产能提升了百分之十八，毛利率也涨了，生产成本下降了百分之三十， 利润呢比同期增长了百分之四十，那个生产经理他自己的工资也涨到了两万八一个月，员工的满意度也飙升，就大家都主动去优化，主动去协助， 就整个氛围都变了。比如说中小制造企业，如果想要落地 k、 s、 f， 具体的操作流程要怎么一步一步走？首先第一个就是要先做岗位价值分析，就是你要找到那些能够直接影响公司业绩的核心岗位， 那一般可能就是六到八个人的这样的一个团队，先开始试点，就不需要一下子全部铺开。对对，然后每个岗位呢再去挑选出六到八个最能够反映他的这个贡献的这样的指标啊。那这些指标呢，他的这个平衡点 是怎么来确定呢？就是你要去参考过去六到十二个月的这个实际的数据，来确定它的这个平衡点。那这个奖惩的设计呢，要以奖为主，用过去三个月的数据进行模拟测算，再跟大家讲透这个方案，边运行边去根据这个实际的情况，每半年做一次微调， 这样的话才能够真正地实现这个企业和员工的双赢。如果说想要让 k s f 在 中小企业里面 真正的落地生根，有没有一些特别容易被忽略的细节或者说保障措施？最核心的一点就是一定要从最容易见到成效的岗位先开始，不要想着说我一下子就全员铺开，那很有可能就消化不良，然后 指标的选择也一定要少而精啊，一定要是跟这个业务的成败是直接相关的，就是别贪多，对，聚焦才有效果。对，然后还有一点就是要保障员工的这个收入是只增不减的 啊，就是让大家有安全感，再配合以这个实时的数据的展示啊，和这个持续的沟通啊，来不断的去优化这个方案，这样的话才能够真正的调动大家的积极性， 实现这个企业和员工的双赢。好，那我们来进入第三个部分啊，今天的这个话题是关于 k s f 落地的一些避坑指南。好，那第一个问题就来了，就是说在实际操作当中最容易踩到的坑有哪些？最常见的就是企业 随便抓几个指标啊，就开始做，根本就没有跟他的这个核心战略挂钩。对，然后就导致大家就是冲这些数字啊，反而把公司整体利益给忽略了。 还有就是有的公司就是指标设的太多太杂，员工根本就记不住，也抓不住重点，就效果适得其反。嗯，这，这确实，指标一大堆，可能就没人聚焦了。对，然后还有就是，呃，很容易被忽视的一点就是数据的真实性和完整性， 如果你的这个基础数据都是一团糟的话，那你这个指标算出来也都是不准的。对，再有就是沟通不到位，大家不理解不信任，那这个时候你这个激励就会变成大家的一种对抗情绪，那这个也是很容易导致这个方案就流产了。 再有就是这个平衡点设的不合理，一刀切的去推，那最终可能导致就是大家都动力不足，或者说大家都 消极应对，那这个都是要极力避免的。对，那如果想让 ksf 真正的落地，而不只是说在纸面上，那具体有哪些实操的建议呢？首先就是指标一定要少而精啊，少而精，然后直指企业和这个团队的最核心的痛点， 嗯，每个岗位可能就三到五个指标是最合适的。再有就是一定要把这个数据的基础打牢，把你的这个数据治理 提前都做到位，确保你这个数据是真实、准确、完整的，那这个时候你这个激励才是有说服力的，数据透明，这个确实很关键。对，然后还要就是让员工全程参与方案的设计和沟通啊，就是这个规则大家都认同，这个平衡点的设置呢，一开始可以稍微低一点， 等大家有了信心之后，再慢慢的去优化这个标准。对那些暂时还不适合的岗位呢，我们可以先 观望啊，先试点，成熟了之后再逐步推广配合，以这个及时的激励和这个配套的支持，这样的话才能让 k s f 真正的发挥作用，而不是说流于形式。你觉得绩效管理真正想要追求的终极目标是什么？我觉得绩效管理其实它的 终极意义不是为了考核打分，而是为了让每一个员工都能看到他的努力，和他的收入是直接挂钩的。 ok， 对， 就是我多劳多得，这个事情是真实的发生的，这样的话他才会自发的去提升自己的效率， 自发的去主动的承担更多的责任。听起来是一个大家和公司一起成长的一个事情，没错没错，就是当大家都意识到我和企业是在一条船上的时候，大家都会去关注长远的发展，这个时候 协助和创新就会变成一个日常，然后企业和员工一起去分享这个成果，这才是一个真正的持续的共赢的一个局面。对，今天咱们其实聊了这么多关于 k s f， 它的逻辑，它的落地的方法，包括一些避坑的指南，其实归根结底还是要回到 企业和员工能不能够真正的形成合力，能不能够真正的共享成长的成果。

然后今天呢，我们要聊的呢是销售经理的 k s f 薪酬方案，那我们会先给大家讲一讲 k s f 薪酬方案它的核心是什么？它的结构是怎么组成的？ 我们再来看一看它跟传统的提成制度有什么样的区别。最后呢，我们也会给大家带来一些落地的建议。嗯，那我们就开始吧，咱们先来聊第一个话题啊，就是 k s f 这个薪酬方案，它的核心和结构到底是什么？对，然后我特别想问的就是 k s f 这个薪酬模式，他的核心理念到底是什么？他的核心理念其实就是把员工的工资和他的这个岗位所产生的价值死死的捆在一起 啊。就是你不是说靠一个单一的指标，而是靠多个关键的指标，那他的收入是跟他的贡献是同步的， 所以他会激发他从内心里面去主动的把工作做好。就是说这个时候员工他不是在完成任务，他是在经营自己的价值。没错没错，对，这个时候他就从为老板干变成了为自己干。对，而且企业不用增加额外的成本， 员工的收入提升是靠他自己去挖掘更多的潜力，所以这是一个双赢。那如果说我们要落地 k s f 这个薪酬模式的话，对于销售经理来讲，他的这个薪酬结构的公式会是一个什么样的具体的形式？ 他的这个结构的话就是，呃，销售经理的收入，他会等于一个固定的薪酬， 加上他的每一个关键指标完成的情况，乘以他的这个权重，然后再乘以他的这个激励的标准，就是他每完成一个指标，他都会有一个激励， 那所有的指标加起来就是他的收入，那这些关键指标都包括哪些内容呢？就是销售额，销售的增长率、毛利率、回款率、新客户的开发、老客户的留存、 团队的人均产出，还有就是销售费用的控制，就这些指标，那每个指标他都会有一个呃，这个基准值就是他的这个平衡点，然后超过的部分怎么讲，低于的部分怎么扣都非常的清晰，那这个权重的话加起来是等于一的， 这样的话就会保证他每一项努力都可以直接体现在收入上。对，那如果说我们现在要设计一套 k s f 的 行程方案的话，有哪些细节是必须要优先考虑的？首先第一个就是你的指标不能太多，嗯，五到八个是最合适的，然后 一定要是跟他的这个岗位的核心职责是强相关的，他的这个平衡点的设置的话，最好是用他过去半年到一年的这个实际的数据为基础， 再去适度的调整，这样的话他是有挑战，但是还是可以达到的。激励的部分呢，这个权重怎么分配呢？激励的设计的话就是一定要简单明了，嗯，他一看就知道我怎么做是最划算的。 然后这个权重的分配的话，就是你要让他知道每个指标的贡献度是多少。还有就是你的这个数据一定要是真实可追踪的，你可以先试点 运行一个季度，根据这个实际的效果再去灵活的调整，这样的话你才可以真正的起到一个激励的作用。那咱们来聊第二个部分，就是这个 k s f 方案和传统的提成制到底有什么区别？首先第一个我们先聊关注点和激励的导向 到底有什么区别？传统的提成制的话，他的关注点就是很简单，就是销售额，对，然后他的这个提成的方式的话，就是你卖的越多，你提的越多，但是他就很容易让大家去 充这个数字，反而忽略了其他的一些重要的东西，比如说成本对费用的控制，对，甚至有的时候为了冲业绩，他会把一些订单故意的拖延，哦， 这就听起来就容易导致一些短视的行为，没错，那 k s f 的 话，它就会把你的这个激励分散到多个指标上面，啊哈，就你除了卖的多，你还要 关注你的回款是不是及时，对你的老客户是不是愿意继续跟你合作，对你的费用是不是合理等等等等，它是一个全方位的一个推动你去关注这个企业的整体的效益， 而不是说你单纯的去充一个数字，你觉得就是这两种模式在对员工的行为的影响和对团队的氛围的塑造上面有多大的差别。提成制的话就很容易让大家去 只看自己的这一单，然后大家为了抢客户啊什么的就会很容易内耗，甚至有的人就会为了自己的利益去牺牲团队的利益，比如说我把这个客户 故意的藏起来啊，或者说我跳槽的时候把客户带走啊等等的，他会导致这个整个的员工的流失率会比较高，客户的稳定性也会比较差，听上去内部竞争很激烈啊，对 k s f 的 话就会让大家更愿意去协助，因为你要一起去提升这个关键指标嘛，对， 那大家就会愿意去分享一些好的经验，然后愿意去互相帮助，大家就会更像是一个整体， 这个时候员工的归属感和团队的凝聚力也会明显的增强。如果我们从企业的成本和这个薪酬的稳定性这个角度来看的话，这两种模式提成制和 k s f 有 什么显著的区别？提成制的话就是你这个底薪是基本不变的，然后你的这个提成的比例也是基本不变的， 那你在淡季的时候，你这个固定的成本还是很高，到了旺季的时候，你又很容易突破这个提成的上限，那员工可能就会 故意的压单或者说挑单，那这个时候公司的利润就会很容易被吃掉。哦，原来如此，对， 那确实很容易让企业陷入比较被动的局面。 k s f 的 话，就会让你的这个薪资是完全跟你的业绩的增量去挂钩的，就是你没有增长，公司就不用多付，那你业绩下滑的时候，你的这个浮动的部分也会自动的缩水， 所以它是一个企业和员工都能够共同去抵御风险的这样的一个模式，而且它是一个更有弹性的，更稳健的这样的一个模式，咱们来聊第三部分就是 k s f 这个薪酬方案怎么落地？在落地之前，在正式实施之前，有哪些准备工作是必须要做的？ 嗯，第一个就是高层一定要统一思想。 ok， 就是 这个事情一定要从公司的最高层开始推动， 然后让大家都明白我们为什么要切换到 k s f， 对， 那达到什么目的？消除大家心中的一些疑虑，所以这其实是一个全公司的一个变更项目，对，没错，对，然后还有一个专门的项目组， 这个项目组的话就是 hr 牵头，财务和业务部门一起参与，甚至你可以请一些外部的专家来帮忙，先把各岗位的职责和价值贡献都梳理清楚，再通过一些访谈啊，问卷啊，把大家的一些实际的诉求都摸清楚， 这样的话你这个方案才会比较接地气，也容易被大家接受。具体到这个方案落地的时候，有哪些环节是最容易出现问题的？呃，我觉得就是首先你要把销售的全流程都梳理出来，然后找到三到七个最关键的指标，这些指标的话一定要 非常的具体可衡量，跟你的战略目标是强相关的，数据的来源一定要清楚，口径要统一。那这个指标的基准值怎么去科学的确定呢？呃，这个基准值的话，一般我们都是会用 过去半年到一年的实际的平均值， ok， 然后再根据市场的变化做一些适当的调整。 ok， 就是 你在跟团队沟通的时候，一定要讲清楚每一个指标怎么算， 激励怎么拿，最好是有一个系统可以自动抓取这些数据，就是让这个过程是非常透明可追溯的，这样的话大家才会有信心。对，那如果说要把这个 k s f 的 新车方案真正的落地，具体的推行的步骤和这个保障的机制应该怎么做？呃，推行的话，我觉得可以先选一个 比较有代表性的团队去试点， ok， 然后试点的周期可以是一个季度或者半年，在这个过程当中呢，你要实时的去跟踪数据的变化以及大家的反馈， ok， 那 这样的话你就可以 及时的去调整一些指标啊，或者是权重啊，听起来就是边试边调，这样的话会比较稳妥。对，没错没错。然后正式推广了之后呢，也要定期的去回顾 每一个季度，或者每半年要做一次正式的回顾，可以用一些比如像什么线上的问卷啊，或者是小组的访谈啊这样的方式去收集大家的意见。再就是要 hr 和财务的系统要跟上， 把这些数据的采集和计算都自动化，遇到一些突发的情况也要有一些，呃，可以临时调整的这样的一个机制。嗯，那就是这样的话才可以 真正的让这个 k s f 能够持续的去发挥它的作用。好的，我们今天聊了这么多关于 k s f 这个薪酬模式，从它的核心理念到它的落地实施的一些比较关键的细节。嗯，其实我觉得归根结底它其实就是一个 帮助企业和员工一起成长，一起实现共赢的这样的一个好的工具。嗯，感谢大家的收听，那我们这期节目就到这里了，咱们下期再见，拜拜。

今天我们要聊一聊，为什么关键绩效指标 kpi 注定会被淘汰，而关键成功因素 ksf 为什么会在二零二六年成为中小民营企业管理的新宠？ 我们还会聊到 kpi 到底有哪些让人头疼的问题， ksf 到底是如何实现员工和企业一起成长的？以及对于那些想要尝试 ksf 的 企业，我们也会分享一些实用的落地方法。好的，这些话题都很实在，那我们就直接开始吧。 咱们先来聊第一个话题啊，就是说 kpi 有 哪些致命的弊端。嗯，那第一个问题，咱们就先来聊为什么 kpi 会让中小民营企业内部的消耗越来越严重。就我觉得很多中小民营企业，其实他们在用 kpi 的 过程当中，都把它变成了一个扣钱的工具。 哦，就是员工会觉得我不管做的多好，我总有被扣的风险，所以我就会把我的精力都放在 怎么不被扣分上，而不是说我要去为这个公司创造更多的价值。这听上去确实很让人泄气。对，而且有的公司啊，还会把指标分的特别细，然后还专门成立一个督查组去查你这个员工，这个那个扣你分，员工就只能去应付你这个检查呀， 那我团队之间的合作呀，什么的都不要了，内耗就很严重。那你觉得就是现在这种在中小企业里面推行的这种 kpi 考核，为什么不但没有带来效率提升，反而让大家开始玩起了数字游戏？就因为很多公司啊，他就是太看重这个数据的量化嘛，比如说设计部，他就只看你出图的张数， 那我设计师为了完成这个章数，我就会牺牲质量啊，那最后客户投诉反而多了。文案也是一样啊，你只看他写了多少字，那他就会写一些呃，凑字数啊，那最后转化率下降了呀，就是员工就是为了完成任务而完成任务。没错，对，然后就是大家都去追求这个考核表上面的分数， 最后就是大家分数都很高，但是公司业绩并没有什么起色，甚至有的人还会去虚报一些数据啊，来应付这个考核，所以就完全失去了这个绩效考核的意义。你觉得就是很多中小民营企业在推行 kpi 的 过程当中，为什么会让团队之间的信任和凝聚力变得越来越脆弱？ 就是因为当你把这个奖金和惩罚都记在个人的成绩上的时候，大家就会习惯把资源藏着掖着。甚至有的人，比如说技术骨干，他就怕别人赶上他，他就故意不分享他的经验。 那如果有一个人，比如说他请假了，或者他离职了，那他手上的项目就会停掉，那整个团队的效率就会受到影响，就变成了一个大家各自为战，然后互相防备的一个局面。没错没错，对，然后部门和部门之间也会出现这种扯皮， 一出问题大家就开始甩锅，到最后就是连老板都被拖进这种日常的琐事当中，大家原本的那种写作的氛围就被这种 你争我斗啊，和这种不信任给取代了。咱们来进入第二部分啊，就是来聊一聊这个 k s f， 它到底有什么独特的优势啊？这个我特别想知道，就是 k s f 这种薪资绩效模式，它的核心的逻辑到底是什么？ s f 它其实就是抓住了每个岗位真正能影响公司利润的那几个关键点。哦，比如说销售，它就是回款和新客户的开发， 那生产就是成本和合格率。对，然后他会把这个岗位的工资的大头直接跟这几个指标的完成情况去浮动挂钩，听起来就比那种传统的考核方式要精准聚焦。对，而且他这个指标他是会有一个呃历史的数据和你的实际的情况去定一个 大家觉得努力一下就能达到的一个平衡点，然后他没有什么复杂的公式，他就是你超过这个平衡点你就多拿，你没完成你就少拿。哦，对，他是一种自下而上的大家一起来参与决定这个目标的这样的一个方式。所以员工他会觉得我是在为自己干活， 我不是说被你强制的来压指标，你觉得 k s f 和 k p i 这两者之间最大的本质的区别在哪里？嗯， k p i 它其实还是以公司的目标为出发点， 然后它是一个考核工具。对，它是用来评判你员工的表现的。它的激励方式还是比较传统的，就是我要告诉你你要达到什么标准，你达到了我就奖励你，你达不到我就惩罚你。它还是比较依赖于一些比较完善的数据和规范的管理， 它适合那种大企业。所以 kpi 就是 说基本上还是以管控为主，是吗？没错没错。那 ksf 呢？它就完全是另外一套思路，它是把员工的价值创造放在第一位，然后它是直接把你的收入和你所产生的效益去挂钩， 它是一种即时的正向的激励，让你自己去驱动自己，它也不需要太复杂的流程和数据，它特别适合那种想要追求成长的中小企业。 对，他会让你的管理更简单高效。你觉得 k s f 他 是怎么做到让员工和企业能够真正的实现双赢的？就 k s f 他 其实是把员工的收入和企业的利润绑在一起了，你只有公司赚钱了，员工才会赚的更多，那员工呢？他就会主动的去想办法提升自己的绩效，而不是说我要在这里头跟你玩心眼。 这种利益的一致性就会带来，大家会一起去关注这个核心的指标，然后大家会一起去协助， 甚至连沟通啊，包括管理的成本都会降下来，那这个企业的业绩和员工的收入就会一起往上走， 那就是一个良性的循环。而且这种正向的激励和这种公开的透明的氛围会让员工更有归属感，那企业也会更有竞争力。我们来进入到第三个部分啊，就是关于 k s f 如何在中小民营企业当中低成本的落地， 那这个其实最关键的问题就在于说企业到底要怎么做才能够真正的把它推行下去。其实 ksf 要落地的话，首先第一就是你要选对岗位 啊，就是你的这个管理层啊，或者说你的这个技术核心的岗位啊，是最适合的。那你刚开始的时候不用贪多啊，就先选几个比较关键的岗位先做起来，在你这个指标的话就三到五个 就可以了，那这三到五个指标的话，你就选一些能够直接影响利润的这些指标啊，就可以了，所以就说选对试点的岗位，然后选对这个考核的指标是非常重要的。没错没错，然后这个目标值的话，就是你要参考过去半年到一年的这个实际的数据， 来定一个大家跳一跳能够够得着的这样一个目标。那奖励的话就是一定要让员工能够多劳多得啊，上不封顶，但是保底是要有的，那扣罚的话就尽量的少用。 在推行之前的话，你可以先用前几个月的实际数据来做一个模拟的计算啊，看看这个激励的效果和这个成本的控制 是不是你想要的。最后就是一定要这个数据是公开透明的，要跟员工讲清楚每一步推行之后的话，你可以三个月做一次小的复盘， 半年做一次大的复盘啊，根据实际情况来做一些微调。对，那就是说如果企业想要推行 k s f， 有 哪些比较实用的工具和配套的措施可以帮助他更好的落地呢？其实最直接的就是你把每个岗位的指标、权重 平衡点、奖励规则都做成一个 k s f 的 岗位激励表啊，那这个就是让每个人都能一目了然的看到自己的这个激励是怎么回事。 然后配合这个就是每天或者每周要更新的一个数据看板，就是让大家能够实时的看到这些关键的数据。哦，那这样的话就是大家的这个目标和进展都是透明的了。对，然后除此之外的话，你还可以 结合一些 p p v 的 这种产值的激励啊，就特别是对于一些后勤啊，或者是行政这种岗位，那你也可以通过这种方式来呃，量化它的一些产出，再配合上一些内部的小的培训啊，就是把这些规则讲清楚啊，定期的做一些模拟的计算啊， 及时的根据这个数据来做一些调整，让这个激励更精准，也让员工更有动力。如果说企业在推行 k s f 的 过程当中，哪些坑是最容易让企业栽跟头的？嗯，我觉得就是，呃，千万别把一些跟利润没有关系的东西作为指标哦，那你这个权重的分配也会不合理， 然后目标值要么就是高的离谱，要么就是低的离谱，奖励扣罚你也没有设计好，那就很容易让员工觉得你这个东西没有诚意，所以说这个方案本身的设计是非常重要的。对，然后除此之外的话，就是你还要注意就是别想着一步到位，就是你还是要先试点， 对，先试点这个数据的统计一定要及时准确，这个激励的兑现一定要说到做到，不然的话员工很快就会失去信任。再就是这个 千万别把 k s f 当成一个万能钥匙，就不同的岗位还是要结合他的实际情况来做一些调整。好吧，哈哈哈，今天咱们聊了这么多关于 kpi 的 问题和 k s f 带来的一些转变，呃，其实归根结底 k s f 确实给很多中小民营企业带来了一些新的思路， 但是他到底是不是一个管理的救星，其实还是要结合企业自身的情况去不断的尝试和调整。

哈喽，大家好，欢迎收听我们的播客啊，今天我们要聊的呢是为什么大部分企业学习阿米巴都毫无结果，以及如何用 k s f 真正的去激励员工？ ok， 那 我们就先来说说啊，为什么现在很多企业在学了阿米巴之后啊，都没有达到自己想要的效果。然后我们再来聊一聊 k s f 这种激励方式到底有什么特别之处。最后呢，我们也会结合一些实际的案例啊，来跟大家聊一聊这个小厂啊，如果要落地 k s f 到底应该怎么做 好？那这些都是很实用的话题啊，那我们就开始吧。我们先来聊第一个话题啊，就说为什么大部分企业在学阿米巴的时候都踩了坑啊，这个是我特别想知道的，就是说大家都有哪些常见的失败原因。其实我觉得很多公司就是他们在推阿米巴的时候，他们只学了这个 划分小单元和这个独立核算这一些表面的东西，但是他们没有真正的去理解这个背后的经营哲学是什么啊，然后也没有去在公司里面形成一种 大家共同的价值观。对，那大家就变成了各自为战，反而合作更难了。对，就确实很多时候就会变成大家只看自己那一亩三分地了。对，更糟糕的是有的企业他甚至把阿米巴当成一个甩锅的工具啊哈，就是把压力甩给员工，然后又没有这个 精益管理的基础，数据也不透明，流程也很混乱，最后就导致整个组织就是分崩离析啊，员工也很消极应付。就说如果企业想要去避开这些阿米巴经营的坑啊，你觉得有哪些关键的做法是一定要坚持的？嗯，我觉得要让阿米巴真正的落地， 首先就是要让这个经营哲学真正的扎根啊，这个是需要领导者带头去进行，然后不断的去宣贯，让大家都认同这个东西是对的。嗯，才有可能变成大家的一个行为准则，就是光有理念还不够呗。对，没错没错，就是你还得有这个 精益管理的这个地基打的很牢啊，就是你的数据是真实透明的，你的流程是标准的，然后你的这个单元划分是科学的，激励是到位的， 最重要的是管理层要真正的学会授权和赋能啊，而不是说我把这个锅甩给你我就不管了啊，而是我要跟你一起成长才有可能成功。就是说你怎么看待这个阿米巴经营它本身的这个特点，就是说它到底适用于什么样的企业？就是我觉得阿米巴经营它其实 不是一个你可以随便拿过来套的一个东西，它是一套非常讲究理念和实际操作结合的一个系统的方法， 然后他的这个对人的这个要求是特别高的，他是一个特别需要呃，企业在文化、管理基础、 员工的这个整体的水平上面都达到一定的程度，你才有可能去真正的发挥他的作用，不然的话你就很容易学到他的皮毛，学到他的型， 但是你得不到他的神，反而把企业带沟里去。我们现在来进入第二个部分，就是要聊一聊 k s f 这种激励方式到底有什么魅力。对， 就是我也特别想知道 k s f 这个薪酬模式它的核心逻辑到底是什么？它跟我们传统的这种激励方式有什么不一样？ k s f 它其实最最核心的就是它是一种将员工的收入和它的这个岗位的关键成功因素 直接挂钩，就是它的这个工资的浮动的部分是占到大头的啊。对，然后它这个浮动的这部分是随着它的这个实际的业绩的好坏而进行上下的变动的， 他不是一个固定的工资加奖金这种模式，听起来好像是员工的这个收入和企业的这个成果贴的更近了。对，没错，就是他的这个 最大的一个特点，就是他是用一个平衡点作为一个起点，然后超过这个平衡点的部分才进行一个企业和员工的一个共享，对，他把员工的这个关注点从怕扣钱变成了怎么去多挣钱，对，他这个动力就完全不一样了， 它是一个利益的共同体，而不是一个博弈的关系。具体说的话，如果一家企业想要推行 k s f， 一 般会经历哪些关键的步骤？第一个就是要先梳理岗位的价值， 就你要先跟这个岗位的人聊清楚，它到底要为这个企业带来什么样的核心的贡献。 ok， 然后你再去挑出六到八个量化的指标 啊，这些指标一定是跟企业的战略目标是强相关的。 ok， 这是第一步。这些指标怎么跟薪酬挂在一起呢？就是你要确定每个指标的权重和他的这个对应的激励的规则哦，这个时候你就需要去 参考这个岗位过去半年到一年的这个实际的数据来定一个合理的平衡点， 然后再用这个历史的数据去模拟一下这个方案是不是既能够让员工有动力，又能够确保企业的这个收益。 最后就是要跟员工去沟通共识，不断的去回顾和优化这个指标。 k s f 跟传统的这种 k p i 或者说这种提成的模式相比，它到底有哪些让人眼前一亮的优势？就是它是把员工的收入和企业的战略目标深度的绑在一起 啊，他既不是一个单纯的考核你这个结果，他更强调的是一个利益的共享和这个自动的去激励员工，他的这个激励的方式是非常丰富的，而且是很弹性的，他会避免大家去钻空子， 然后也会让大家更愿意去合作。他是一个解决了传统的模式里面员工没有动力、企业目标和个人努力脱节等等的这些难题， 他是一个真正的实现了企业和员工的共赢。那咱们接下来就聊一聊这个实操的方案和案例啊，就是这个中小工厂到底要怎么一步一步的把 k s f 落到实处，你能给大家梳理一下这个具体的操作的路径吗？首先第一个就是要确定这个岗位的核心价值， 就是你要搞清楚每一个管理岗位他到底要为这个企业带来什么样的结果，这个是你首先要搞清楚的，然后围绕着这个核心价值去 挑选三到六个最能够反映他这个贡献的一些量化的指标啊，就指标的选举还是要有针对性的，没错没错，然后这些指标的这个平衡点的确定呢，就一般是参考过去半年到一年的这个实际的数据的平均值哦。再来就是要设计这个激励的规则， 这个激励的规则呢就是一定要讲多罚少，确保员工只要比以前做的好，他就能够多拿钱， ok， 对， 再就是要通过这个模拟测算和这个一对一的沟通，来确保这个方案是大家都认可的。 在执行的过程当中呢，要每天公开这些关键的数据，每半年根据实际情况微调指标， 同时一定要把这个配套的流程和数据的基础打牢，这样的话才能够真正的让 k s f 落地见效。那就是说中小工厂如果真的把 k s f 落地了之后，到底会有哪些明显的变化？比如说有一家这个浙江的做汽车零部件的工厂，他们就是在推行了 k s f 之后的一年， 产能提升了百分之十八点五，生产成本降低了百分之三十，利润直接就增加了百分之四十， 员工的收入也有了大幅的提升，满意度也有了很大的提升。听起来好像不只是业绩提升了，好像团队的状态也变了。没错没错，还有那个做配电柜的那个厂，他就是在实施了 k s f 之后，他的那个车间主任主动地去优化了排班，然后去推动了这个边角料的回收， 他的这个老员工的留存率一下子就涨到了百分之九十五，他的这个人均效率也提升了百分之十五。还有那个呃综合的这个加工厂，他是通过 k s f 和 p p v 的 这个联动， 他的这个人均产值提升了百分之三十一，他的这个物料的损耗下降了百分之五点八，他的这个管理层的工资上涨了百分之十八，同时他还精简了百分之十二的人员， 对，就是这些都是很实实在在的让这个企业和员工都尝到了甜头。那就是说中小工厂在推行 k s f 的 时候最容易踩到哪些坑，然后又有哪些办法可以让这个落地更加顺利？最大的问题我觉得就是 你选的指标太虚了，或者说你没有办法去量化它，那这个时候就会导致你这个激励是失效的，所以就是一定要去紧盯那些最核心的，可以直接影响这个结果的这些数据。 对，然后就是不要想着说我什么都要一步到位，就是你先把最关键的岗位先做起来，做出效了之后再慢慢的去 铺开，同时就是一定要让这个数据的统计和你的这个流程的配合跟上，你的这个激励的兑现一定要及时，而且要公开透明，这样的话才能够真正的去激活你的这个团队，让大家一起去 把这个企业的整体的业绩做上去。对，今天咱们聊了这么多关于阿米巴和 k s f 的 一些实战的经验，其实归根结底企业想要真正的激活员工，还是要回到这个利益共享和这个目标一致这一点上面来对，选对方法，然后结合自己的实际去落地， 才有可能真正的实现这个共赢。好了，那就是这一期播课的内容了，然后感谢大家的收听，咱们下期再见，拜拜拜拜拜。

今天我们来聊一聊怎么给销售经理这一类的核心岗位设计一套薪酬体系，让他可以像给自己干一样的拼命给你冲业绩。对，这个是很多企业老板都想知道的。对， 那咱们今天就好好聊一聊咱们今天内容啊，其实第一大块呢是关于 k s f 这个模式的核心和优势， 咱们就开门见山啊，直接就先问了，就是这个模式它的核心到底是什么？嗯， k s f 其实它的全名叫关键成功因子薪酬模式，它其实最核心的地方就是它是把员工的收入和他真正为公司创造的价值直接挂钩。 嗯，它不是说我只看你的销售额，而是你无论是谁，只要能帮公司业绩提升，成本下降或者效率提高，你都可以通过这个模式多拿钱， 就是说只要你有贡献，你就能多劳多得，是这个意思吧？对，就是这样，他会把这个岗位的一些核心的职责拆分成三到六个指标，然后每一个指标都有他的一个保底的，一个激励的和一个冲刺的这样的一个奖励的区间， 员工的这个浮动的收入可以拿到百分之四十五十，就是他的这个弹性非常的大，他就会自己主动的去想，我要怎么帮公司创造更多的价值，我要怎么来提升我自己的收入，就他是一个双赢的事情。 那就是说这个 k s f 和我们传统的这种底薪加提成到底差别在哪里？就最大的不同就是传统的他就是 只看你的销售额。对，或者是说它就是一种固定的工资加一点提成，员工其实没有什么动力去关心公司的利润，关心成本。 对，但是 k s f， 它是把这个你可以拿到的奖金和很多指标挂钩。哦，对，包括你的毛利，包括你的客户满意度，包括你的效率，全部都挂钩，所以它是一种全面的激励，就是说大家会更愿意去 从整体去考虑，去做事情。对，没错，没错，而且 k s f 它是一种，它是让员工和企业一起去分享这个成长的红利，它是一种利益驱同。对，然后数据显示就是 k s f 它可以让人效提升到传统模式的三倍左右，员工的收入和企业的利润可以同步提升， 所以它是一种双赢。我觉得 k s f 这种薪酬绩效的模式，它到底能给企业带来哪些实际的变化？它可以让员工和公司的目标是一致的。对，员工是主动地去为了自己的收入和公司的业绩去努力， 而不是说我单纯的为了完成一个任务，我可能会忽略掉一些其他的东西，这样的话团队的积极性肯定不一样了。没错没错，而且就是因为它的这个指标是很透明的，然后激励是及时的，所以它这个管理的摩擦也会减少。它是特别适合这种 销售的岗位，或者说这种门店的店长，或者说这种制造企业的主管，这是经过实践证明了的，它可以明显地提升产值和利润。好，那我们接下来要聊的就是 k s f 模式的一个实操的指南了。 ok， 对， 那这个就想请你讲一讲， 如果我们现在要推行 k s f， 我 们要经历哪几个核心的步骤？ k s f 的 落地其实是分四步走的，嗯，就包括准备设计和全面推行，那准备呢，就是要统一思想， 然后呢组建团队，还要搞清楚现状。设计呢，就是要梳理这个岗位的价值，提炼出指标，给指标设权重，设目标，还要改这个新仇的结构。 那到了试点呢，就是要找合适的部门先跑起来，一边跑一边收集数据，一边收集反馈，及时的调整，最后才是全面推开， 持续的去优化这个指标和优化这个激励的规则。听起来每一步都很关键，对，没错，就是每一步都有它的这个注意的要点，比如说你这个指标不能设太多，然后呢，这个权重的分配要跟你的战略挂钩，这个目标的确定要大家一起来共识，这个激励的规则要足够的简单透明， 这样的话才能真正的让 k s f 落地，发挥它的这个激励的效果。就是在做这个 k s f 指标提取和目标设定的。呃，就是 首先你得把这个岗位的核心职责先梳理清楚，然后用一些工具，像鱼骨图呀，或者头脑风暴呀，去把这个 三到七个最能影响这个结果的这些因素给他提炼出来。对这个指标呢，不能太多太杂，不然的话就会分散大家的精力。就说指标的筛选其实是很讲门道的，对，没错没错，然后每个指标的权重 也不能说我随便拍拍脑袋就决定了。对，就还是要跟这个企业的战略重点挂钩。对这个目标值的确定呢，最好是结合这个岗位的历史的数据， 加上你这个未来的成长的要求，让这个主管和这个员工一起来参与讨论决定， 这样的话它会比较有动力去挑战这个目标。在做这个 k s f 方案设计的时候，这个薪资结构怎么调？包括这个激励的规则怎么定？呃，一般就是会把这个岗位的工资拆成固定和浮动两部分。对，那浮动的这部分呢，就会跟你这个 k s f 的 指标的完成情况直接挂钩。 那这个比例呢？你就要看这个岗位是一个什么样的岗位。如果是一个销售岗位，那可能浮动的部分就要占到百分之六七十， 那如果是一个管理岗位呢？可能就是百分之五十到六十。那如果是其他的一些支持性的岗位，那可能浮动的比例就要再低一些，就是不同的岗位要有针对性。对，然后每个指标的这个激励的方式也是可以去灵活设置的啊，可以是一个限性的 奖励，可以是一个阶梯式的，甚至可以是一个直接就是提成的模式，也可以是扣罚的规则也要明确，但是扣罚的规则不能太狠啊，就是一定要让员工明白，他只要努力就可以拿到更多。 ok， 对， 所有的这些规则都要非常的简单 明了，全程公开透明。那我们现在要聊的就是第三部分了，数据见证 k s f 模式带来的显著成效。对，那 k s f 到底给企业的人效啊，员工收入啊，公司利润啊，带来了什么样的变化？ 就是我没有看到很多案例啊，比如说一些制造企业五金啊，或者是说这个零部件的一些工厂，它们在推行了 k s f 之后啊，人效普遍提升百分之三十左右， 然后有的甚至产能提升百分之十八，生产成本降低百分之三十，连毛利率都往上走了几个点，这些数字确实挺挺让人惊讶的。对，而且这不是说只是制造企业啊，像一些零售行业，我们也看到有，比如说生鲜超市， 他们在推行了 k s f 之后啊，门店的销售额提升百分之三十四，然后净利润增长百分之四十八， 员工的收入普遍都有百分之十二到百分之十五的增长，有的岗位甚至有百分之三十的增长，大家的积极性也很高，离职率也下降了。 对，就是企业和员工都尝到甜头。我，我特别想知道，就是这个 k s f 模式，它在不同的行业、不同的岗位都能产生这种显著的效果吗？嗯，其实不管是制造企业还是零售企业，还是服务行业， 其实我们都看到了，只要是你这个岗位的产出是可以量化的啊，比如说销售，比如说生产，比如说门店管理，甚至比如说一些职能部门的管理，其实我们都看到了，非常明显的提升，大家的主动性啊、责任感啊都被激发出来了， 然后大家都会去想办法，怎么帮公司省钱，怎么帮公司增效，这个价值共创和这个收入的提升是可以同步实现的。 ok， 对， asf 这种模式，它和传统的 kpi 相比，到底在激励员工方面有什么本质的区别？呃，传统的 kpi 更多的是一种 任务式的考核，然后动不动就扣钱，员工就觉得我只要不被扣钱就行，我才不管公司赚不赚钱呢。 那 ksf 是 怎么改变这种心态的？ ksf 它是一种利益共享的机制，就是你只要帮公司创造了更多的价值，你就可以参与到这个增量的分配当中。所以员工他会主动的去想办法提升业绩，主动的去帮公司控制成本， 他就会自发的像老板一样去思考，然后员工和企业的目标就彻底的一致了。聊到这其实我们就能够看出来了，就是 ksf 其实它不仅仅是一个发奖金的办法， 它其实是一个把大家从被管控变成了一起创造，一起分享，让每一个人都能够真正的参与到这个企业的成长当中。

今天想跟大家聊一聊，为什么好多老板一到放假就坐立不安，一出国就老觉得公司要出乱子。其实这个背后的原因啊，就是因为只有老板自己在为公司的利润操心，而员工们他们只是在等着每个月的工资打卡。 那这个事情怎么解决呢？就是要把员工也变成跟你一样操心的人，跟你一样有动力的人。对，这个是我们今天要聊的 k s f 薪酬模式，这是一个可以真正让你的团队和你一起同频共振的一个东西， 而且已经有很多企业用了这个方法之后发生了非常大的变化。没错没错，这个话题太有共鸣了，那我们就直接进入今天的讨论吧。我们今天要聊的第一部分呢，就是 k s f 薪酬模式，它的一个本质的解密，就是说这个东西和传统的绩效 到底有什么核心的区别？就老的那种绩效考核吧，其实他的思路是，我给你一个任务你去完成，你完成了我就给你奖金，没完成我就扣你钱。对，他其实背后的思路还是一种管控，而且员工其实是很被动的。对，然后经常会出现员工为了完成这个数字， 反而做一些对公司整体发展未必有利的事情。对，对，这个是这个是老的方法经常会出现的一个问题。对， ksf 就 不一样了， ksf 它其实是大家一起来商量哪些指标是对我们公司真正的这个利润是有推动作用的。然后大家一起来设定这个目标， 你超过这个目标的部分就给你分利润，它是一种这个利益共享的机制。对，它会让员工的那个动力被彻底的激发出来。你觉得 ksf 这个东西会让员工在心态上和行为上会有哪些天翻地覆的变化？呃，以前大家都是觉得我就是打光的，我就是拿工资的。 对，现在我觉得我就是在经营我自己的一份事业，我做得越好，我拿的越多，而且我每个月都能看到这个回报， 我觉得我就是真正的是这个企业的一份子。听起来好像大家的积极性一下子就被点燃了。对啊，然后大家就会主动地去想办法提升自己的效率，提升自己的质量，大家都会整个团队的凝聚力也上来了，也会主动地去帮同事， 包括也会主动地去培养新人。就是大家会形成一个良性的循环，就是企业和员工一起成长。你觉得 k s f 这个东西，它最最精髓的 最核心的一个点是什么？就是他把大家的利益彻底的绑在一起了，就是员工他不再是说我完成你这个任务就完了，而是我要跟你一起去创造更多的利润，所以他会自发的去优化他的工作，自发的去 承担责任，他就变成了一个发动机，而不是一个螺丝钉。听起来就是企业和员工都获得了解放。对，而且这个东西他是只要你的这个岗位是可以用数据去衡量他的贡献的，都可以用这个方法， 你这个激励是可以马上兑现的。对，然后你又可以不断的去复盘，去调整，它是一个既充满了动力又有自我修正能力的一个分配的革命。好，我们来聊第二个部分。嗯啊，就是关于 k s f 这个东西到底怎么落地。嗯啊，咱们先讲第一个关键动作， 就是这个减法。嗯啊，这个减法到底在操作当中怎么操作？它有什么意义？就是这个减法其实它的核心就是 把这个岗位最能影响公司利润的三到六个指标给他挑出来。哦，对，然后把他那些没有什么直接贡献的一些琐碎的东西都删掉。 嗯，对，这个其实就可以用我们的鱼骨图或者说价值链分析去把他那些真正重要的因子给他找出来，就听起来感觉好像一下子目标就聚焦了。错，对，就是这样子的话，员工他就很清楚我要做什么事情是真正重要的。对，然后他的资源也会用在刀刃上， 它不会被一些很杂的事情分散精力，也可以帮公司快速地实现降本增效。哎，那这里面就是说这个 k s f 这个东西在实际落地的时候，这个动态机制怎么去理解？它就是动态机制，其实它是。呃， 这个平衡点，他是会根据历史的数据和市场的变化不断的去微调的。哦，对，然后员工的这个收入呢，他是会有一个保底的工资，加上一个跟这个指标完成度挂钩的一个浮动的部分。所有的这些规则都是公开透明的，那这个就是让大家每个人都能 很清楚的看到我努力了之后的回报是多少，这样的话员工的积极性应该是会被充分的调动起来的。对，而且这个就是说他是一个 正向的奖励为主，然后也会有一些适当的扣罚，但是它是强调大家一起成长， 它是一个利益共同体的概念，所以这个就会让员工和企业真正的形成一个团队，去共同的面对市场的挑战。哎，那这个 ksf 里面的这个互助机制到底是一个什么样的设计呢？这个互助机制其实它就是一个在这个团队内部的一个增量的利润分红。 哦，对，就是大家一起去创造了更多的利润，然后这个时候呢就会有 o p 的 合伙人，或者说 p l p 的 这种项目的合伙人，就是大家去按贡献来分配这个新增的蛋糕。哦，对，听起来就大家都有动力去抱团作战。没错没错，然后除了这个分钱之外呢，我们还会有一些 积分，就是你做了一些好的事情，比如说你鞋做得好，或者你创新了，会有一些积分，这个积分可以换一些福利啊什么的。 ok， 那 再加上我们的这个人才的培训啊，人才的测评啊，晋升的通道，就大家是一个既能够马上拿到现金的奖励，但是同时你又有一个长期的成长的通道， 那这样的话团队的凝聚力自然就强了嘛。那我们来进入第三个板块，我们今天要聊的就是 k s f 模式到底在制造业里面能够产生什么样的魔力？ ok， 对， 呃，有没有一些真实的案例可以让我们能够 感受到它带来的巨大的变化？有啊有啊，比如说苏州的一家做精密五金的工厂。 ok， 他 们之前就是只看产量， 然后员工呢，就是经常会忽略掉损耗和质量，那自从他们用了 k s f 之后呢，他们的这个月损耗率从百分之十一降到了百分之四不到，哦对，产品的合格率也从百分之九十一飙到了百分之九十八以上， 哦对，人均产值也有了大幅的提升，他们的主管的工资也涨了将近百分之四十，整个工厂的利润短短几个月就涨了百分之五十多。哇，这转型速度也太快了吧！还有更厉害的呢，就是常州的一家做机械加工的 企业，他们之前是订单老是延误，然后客户投诉很多，他们也是上了 k s f 之后呢，订单延误的天数从一百五十八天降到了五天， 哦对计划的达成率也从百分之三十多提升到了百分之九十以上，他们的利润在一年之内就翻了两倍多，哦对，还有就是 浙江的一家做汽车配件的企业，他们也是用了 k s f 之后呢，员工的流失率从百分之三十七降到了百分之五，产品的合格率也从百分之九十二提升到了百分之九十六， 他们的核心员工的收入也有了大幅的提升，他们也自发地去组成了一些改善小组，去主动地解决一些现场的难题。哇！这个 ksf 模式除了在制造业里面大显身手之外，在其他的行业里面，比如说像互联网，或者说像服务业， 或者说像研发团队里面会有什么样不一样的成果呢？哎，这就有意思啊，就是比如说有一家互联网公司，他们是做销售的，他们就是用新增客户数作为一个核心的指标，然后他们的业绩提升了百分之二十五， 哦对，还有就是有一家做家电的企业，他们是给研发人员去设定了这种专利奖和这种产能转化的这种激励，结果他们的这个专利的数量也增长了百分之四十，产能也提升了百分之二十五， 员工的满意度也超过了九成，听起来好像不同类型的企业都能找到自己的发力点，没错没错。还有就是比如说有一家电商平台，他们是用客户好评率来作为这个客服的这个奖励的依据，然后他们的客户满意度也从百分之八十五提升到了百分之九十二。 包括像一些这种跨国的制造企业，他们是用 ai 来和 k s f 进行结合，他们的这个薪资的核算的效率也大大提升了，也降低了他们的人力成本，也减少了员工的离职。对，包括像谷歌啊，苹果啊，亚马逊这种 科技巨头，他们都是用 k s f 来激发他们的团队的创新和高效协助。哎，那就是说这个 k s f 模式在落地的过程当中，企业一般会遇到哪些难题呢？就是其实一开始的时候大家会习惯去挑简单的指标， 哦，对，那这个时候就会导致你的这个激励的效果会打折扣，那这个时候就需要管理层去下功夫，去挑选真正能够 牵引你的业务的这样的指标，然后让这个激励真正的去对准那些高价值的结果，看来选对指标确实是关键，没错没错。然后还有就是要坚持这个公开透明， 就是你的数据是要及时的展示出来的，这样的话员工才会真正的去相信你这个激励是有效的，再配合上这个阶段性的复盘和这个动态的调整，让这个机制不断的去优化， 这样的话才能够真正地让 k s f 持续地去产生成效。聊到这，其实我们会发现 k s f 这个东西，其实它最大的魔力就是让老板逐渐地从一个事事都要操心的一个监工， 变成了一个定规则搭平台的一个掌舵者，然后让大家都能够在这个平台上主动地去创造价值，真正地实现这种无为而至。对，今天的分享就到这里啦。

嗯，今天咱们这个话题呢，是一个非常接地气的话题啊，叫做老板深夜难眠喂奶般。其实现在这个时间点啊，很多做民营企业的老板正在床上翻来覆去睡不着觉， 为什么睡不着觉呢？因为你看啊，现在已经二零二五年了，对吧？已经过去半年了，这半年的时间里面，其实整个民营企业的这个营收的增长是非常乏力的啊，只有不到三成的企业营收是增长的， 然后实现盈利增长的还不到五分之一，就大家都是在这种成本的压力和留人的压力这两座大山下面苦苦的挣扎。 其实我今天想跟大家聊的就是能不能够通过一种全新的方式叫做 k s f 的 全绩效模式 来帮助大家，让大家这些老板们能够睡个安稳觉。哎，你说的这个点太真实了，那咱们就直接开始聊这个 k s f 模式到底怎么帮老板们破局吧。咱们今天第一趴，先聊一个挺让人意外的话题啊，就是为什么现在做老板的反而变成了弱势群体， 对，这个你怎么看？为什么现在老板这么难？现在的老板真的太难了，就市场上面客户不断的流失，然后订单波动非常的大，你又很很难去黏住那些优质的客户，因为大家的产品都高度同质化， 你打价格战你又没有办法，很多企业的客户流失率都能达到百分之三四十甚至一半，就你辛苦一年，客户说走就走了， 听了确实压力很大呀。对啊，然后再加上招人留人也难，你这个关键人才一走，他不光是带走了一些经验，他可能把你的客户都带走了，你的工资成本、 社保成本又不断的上升，你的账期又很长，你的利润又很薄，有的时候你甚至要自己去填补一些资金的缺口，你还要承担所有的经营和法律的风险。 所以说老板真的是身心都被掏空，你觉得这种持续的压力和不确定性会让老板们变成一个什么样的状态？其实现在很多老板就是外表看上去很风光，其实他们内心非常的焦虑，晚上经常睡不着觉， 然后要靠安眠药啊，靠抽烟啊去缓解自己的压力，白天还要强装镇定，因为你是老板，你是这个公司的主心骨，你下面还有员工，你还有你的家人，你甚至连一句我撑不住了都不敢讲，所以他们是 真正的身心都被掏空的那一批人。你觉得如果这些难题一直困扰着民营企业的老板，会产生什么样的后果？其实就是因为这些压力都是长期的，所以有很多老板都开始怀疑自己到底还能坚持多久， 他们看不到希望，他们很容易就陷入到这种，我做企业到底有没有意义？我再这样下去，我只会越做越累，那他就会严重的打击他们的信心，然后也会让他们对于未来彻底的失去热情。我们接下来就聊一聊这个固定薪酬到底有什么问题，好吧，嗯，咱们就先问一个直击核心的问题啊， 为什么这种固定工资加年底奖金的模式会让团队逐渐失去活力？其实你想啊，在这种模式下面， 不管你干的多还是干的少，大家拿的钱都是一样的，那我努力工作我又有什么意义呢？对吧？那你比如说有一个工厂里面有两个人，一个人一天能做一百二十个零件，另一个人只能做六十个， 结果他们两个人拿的公司是一模一样的，那那个能干的人他肯定就不爽啊，他就走了呀，最后留下的都是那些比较喜欢摸鱼的人，然后整个团队的效率越来越低，这真的是一个恶性循环啊，错没错，然后最后就变成大家都在混日子， 甚至有些企业里面员工上班玩手机睡觉都成了常态，最后就是公司业绩越来越差，甚至倒闭。这种模式其实就是在养懒人，把有能力的人都赶走了。你觉得这种固定工资加年底奖金这种做法， 在企业面临经营压力的时候，会给企业带来什么样的财务风险？就是这种模式下，不管公司赚还是亏，工资和奖金都是要照发的，就变成一笔你没有办法摆脱的成本。那你公司如果说像我们刚才说的这个五金厂，他有一百二十个员工，他光工资一个月就要七十二万， 那你生意好的时候你还扛得住，那你生意一旦不好的时候，你这个利润就被死死的压住了，就是说企业根本就腾不出手来应对危机，错没错了， 而且你这种情况下，你又没有办法说降工资，你降工资员工就跑了，然后你只能自己扛着，扛着扛着，最后就是一旦市场有一点风吹草动，你就可能直接就亏，亏掉一大笔钱就把你逼到绝路上去。你觉得这种固定工资加年底奖金这种做法 在激励员工方面会有哪些隐患？其实这种做法最大的问题就是激励总是慢半拍， 你都是等到年底才发，那员工他做的好的一些行为没有办法及时的得到认可，那他时间一长，他就觉得我努力好像也没有什么用，怪不得很多人就是干着干着就没有劲头了。没错没错，而且你这奖金吧，又经常跟一些非常复杂的考核分数去挂钩，然后大家都是差不多的， 你就变成了一个例行的福利，你这员工也没有被真正的激励到，甚至你还会产生一些这种内部的矛盾和不信任。咱们来切入今天的第三部分，我们来聊一聊这个 k s f 模式究竟是一个什么样的模式，能够让老板们真正的当这个主人当的轻松。 首先第一个，我们先来聊一聊 k s f 这个全绩效模式，它的核心理念和逻辑到底是什么？ k s f 其实它的全名叫关键成功因素法，它其实最最核心的就是把员工的收入 和他给公司创造的价值直接地挂起钩来，然后让员工自己去决定我要怎么努力，我要怎么去分配我的资源。 嗯，对，而不是像以前一样，都是老板拍脑袋就说员工的这个积极性和收入是直接挂钩的。对，他自己可以掌控自己的这个错，没错，对，比如说我们会为每一个岗位去设置三到八个跟公司的利润或者公司的战略强相关的指标，然后每一个指标我们都会去确定一个他的这个所谓的平衡点， 你超过这个平衡点，你就可以拿到更多的钱，你是可以自己算出来我干到什么程度，我可以拿多少钱，你是可以看得到的，你多干一点，马上就可以拿到钱。你这个激励是计时的，是公开透明的，所以大家就会愿意去主动的为结果负责。那这个东西听起来确实挺美好的，那这个东西要真正的落地， 企业要注意哪些关键的步骤呢？其实最最重要的一步就是你要先选对岗位。对，就是你要先在你的销售和生产部门去做试点，而不是说你一下子就全面铺开。对，然后你要去梳理他这个岗位到底产生了哪些价值， 你去挑出三到五个最核心的指标，你去跟这个团队一起去共识。嗯，这个指标是怎么来的？你这个数据是怎么来的？这个权重是怎么来的？感觉每个环节都很讲究啊。对，然后你还要去用它的历史数据和你同行的数据去定这个平衡点， 去设计这个薪酬的结构，让他有一个保底，有一个合理的上上线。这个激励的规则是简单透明的，你的这个固定和浮动的比例是要跟他的岗位相匹配的。这个方案出来之后要跟员工去沟通，沟通完之后大家都认同了之后再去做试点， 在试点的过程当中你要不断地去复盘，去调整，同时你这个公司的数据系统要跟得上，你的这个氛围也要转变成多劳多得。嗯，对，这个是很重要的，不然的话你很难真正的产生效果。如果要是说企业真的用了这个 k s f 之后会有哪些 明显的变化？就是很多企业在使用了 k s f 之后，会发现他的员工会变得主动很多。像我们之前有辅导过的一个 配电柜的工厂，他们在使用了 k s f 之后，他们的车间主任他的工资涨了百分之五十，然后他们的月产量一下子提升了百分之四十多，他们的材料损耗也降下来了，成本也降下来，这变化太直观了。是啊，然后还有一些，比如说是技术团队的离职率下降， 新品研发的速度提升，销售团队的回款和毛利率也提升了。对，就是老板会发现自己终于可以睡个安稳觉了。对，就是他的管理变得轻松了很多，因为员工会自动自发的去完成任务， 他不需要你天天去盯着他。是，今天我们聊了这么多啊，其实核心就是你要让员工和企业真正的利益绑在一起。对，你要学会分钱，你才能够真正的告别这种 自己一个人在前面拉磨，然后大家都在后面看的这种局面。好了，那么这期节目咱们就到这里啦，然后感谢大家的收听，咱们下期再见，拜拜。

业务团队为什么要去落地全优绩效？也就是 k s f 加 o p 这样的一种组合的模式啊？来给大家讲一讲 k s f 这种模式它带来的精准激励和价值认可，然后讲一讲 o p 这种模式它如何帮我们做中长期的利益绑定。 最后我们会再讲一讲，为什么说这两者结合起来会形成一个完整的激励闭环。没错，那我们就直接开始今天的话题吧。咱们先讲第一趴啊，就是 k s f 模式的魅力。咱们就直接开门见山地问啊， k s f 它是怎么打破这个业绩导向的？单一维度的 k s f 其实它就是用一种 多元的指标体系去替代了这个单一的业绩的考核，就他会根据不同的岗位去设定三到七个跟公司的利润息息相关的一些核心的指标。那你比如说销售，他不光是看你的销售额，他还要看你的回款率，你的毛利率，你的新客户开发等等等等。 那生产呢？它可能就是看你的人均产值，你的合格率、你的材料损耗等等。就是说它会把大家的注意力从这个单纯的冲业绩拉到关注整个公司的经营质量。没错没错，而且它是 强调这个激励是要实时的、透明的，它是每个月都会结算这个激励，然后它的这个平衡点是根据大家的历史数据去动态的调整的，就是它既保障了这个收入是有底线的， 同时它又真正的让你多劳多得。它不是说像以前那种事后去算账，它是把你的这个 团队的目标和员工的利益是拧成了一股绳。为什么 k s f 会让那些老员工，原本可能动力不足的老员工会突然间变得主动起来？其实 k s f 它很巧妙的一点就是它的这个奖励是和你这个团队整体的表现是直接挂钩的。 比如说你销售主管，你带新人，你有代教奖，然后你团队的业绩好，你有分红，你甚至连客户复购都算进你的这个激励里面，就是他是一个大家是利益共同体，所以大家就不再是各干各的了。没错没错，像我们有一个客户，他是做五金配件的，他就是推行了 k s f 之后， 老员工会主动地去分享自己的资源带新人，然后他们的这个客户复购率也大幅提升， 团队的整体的凝聚力和业绩都上去了，老员工自然也就更有动力。你觉得为什么 k s f 可以 让那些本来很头疼的新员工留不住的问题可以明显的好转？因为 k s f 它是一种，它是给你机会，让你多劳多得的。就你刚进来的新人，你只要肯努力，你是能看到收入的增长的。 对，你比如说你在这个广东公司的车间里面，你以前可能是固定工资，你干多干少都那样，现在你是多劳多得，你干得多你就可以拿得多，你干到四千五都很正常。而且你新员工，你还可以靠这个产量奖、 技能奖快速的提升自己的收入。你觉得 ok， 我 在这里面是有奔头的，我是可以成长的，所以你就更愿意留下来。咱们来聊第二部分。 ok， 第二部分就是关于这个 op 模式的优势啊。 ok， 对， 这个 op 模式， 我觉得我特别想问的就是他跟传统的年终奖相比，到底有哪些根本性的突破？传统的年终奖就是一个大家分蛋糕的一个感觉，就是我公司赚的钱就这么多，大家就这么分一分，然后经常会引发大家的这个不满，或者说觉得好像我就是靠运气拿了这笔钱。 但是 op 模式它完全不一样，它是一个增量分配，就是我只有超出了这个目标利润我才会拿出一部分来分给大家哦，所以就是说大家只有真的把业绩做上去了，才能够分到钱，没错没错，而且它这个分法也是很透明的，就是你可以按你的岗位， 你投入的资金，你实际的业绩来进行一个分配，就是你多劳多得。而且它这个分红的周期和你这个考核的指标都是可以灵活的设置的，就是它既避免了这种 大锅饭，又把大家的这个动力和公司的这个增长死死的绑在一起。那你觉得 op 模式它到底是靠什么能够让大家主动的去协助，主动的去关注公司的整体利益呢？其实就是 op 模式，它是把这个增量的利润分给了 各个部门的合伙人，那你这个部门想要多拿分红，你就必须要和其他部门配合你比如说销售，你不能再乱报价了，然后生产你也要主动的去控成本， 大家都想要这个整体的业绩。好，那你像我们有一个客户，他是做包装设计的，他上了这个 op 模式之后，设计和销售就会一起去联合例向他们的这个材料成本下降了百分之十二，他们的这个新客户的这个订单金额提升了百分之三十， 他们的这个部门之间的配合度直接提升了一半，大家都会主动的去想办法提升这个公司的利润，而不是说我只看我自己那一摊。那你觉得这个 o p 模式它是怎么解决这个让核心员工愿意长期跟公司绑定这个问题的？ 就是其实这个 o p 模式它不光是一个分钱的事情，它其实是让核心员工投入真金白银，然后它跟公司的这个未来是死死的绑在一起的。 而且他这个分分红的钱也不是说一次给你，他是分批次给你，你如果离开公司了，或者说你业绩没完成，你这部分钱就拿不到了。 是他是一个类似于你把你的心，你的钱都留在了公司，所以就是说想混日子的人，或者说只是想短期捞一把的人，在这种模式下他是占不到便宜的。没错没错，像我们有一个客户，他是做这个 o p 模式之后，他的这个核心员工没有一个人离职， 而且它的这个销售额和利润都有大幅的增长，然后它的这个团队也从以前的那种 各自为战变成了现在的这种主动协助，大家都是为了这个共同的目标去努力。我们接下来就讲这个 k s f 加 o p 这个组合拳的威力啊。嗯，想问一下这个两者结合的内在逻辑是什么？那 k s f 它其实是一个就是按你的这个月度的这个实际的表现 来进行一个精准的激励。 ok， 他 是一种让员工只要创造了增量价值，他马上就可以拿到奖励的这样的一个模式，对他是一个短平快的这样的一个激励，然后同时他也是一个 帮你实时的去调整你的这个行动方向的这样的一个仪表盘，就是说它保证了每个人的努力都可以马上看到回报。对，没错没错。然后这个时候呢，这个 o p 模式呢？它就像是一个蓄水池，它把大家的这个长期的利益和这个 公司的利润的增长绑在一起了， ok， 就是 你既有这个眼前的这个动力的增长绑在一起了， ok 就是 一个从个人到团队到公司的这样的一个 利益的纽带，它是一个闭环，就它是一个计时激励和持续绑定的一个闭环。哎，那你说这个 k s f 加 o p 这种组合模式到底会给企业带来哪些具体的变化？就这个组合模式，它会让 企业的目标彻底的和员工的利益捆绑在一起，对，大家都是为了这个同一个方向去使劲，然后大家也会主动的去挖掘自己的潜力，包括你在部门之间的沟通也会 顺畅很多，对大家不会再各扫门前雪了，所以说这种协助的氛围会变得更强。没错没错，对大家都会想着怎么去 提高效率，怎么去创新，然后企业又不需要去承担这种额外的固定的成本，对这个骨干员工的这个流失率也会下降很多。对，就真正的可以做到这个企业和员工的双赢， 就大家是一个利益共同体。如果说要把这个 k s f 和 o p 这两个东西落地到企业里面去，具体的步骤应该怎么去安排？就是首先你得把每个岗位的关键的指标和这个分配的规则先梳理清楚， ok， 这个是你首先要做的。然后呢 你先在一些比较容易产生效果的部门去做试点，对，边试点边根据他们的反馈去做一些调整，再逐步的推广到其他的部门。同时呢你还要有一些这个 配套的，就是用一些软件系统把这些数据都透明化，动态的去展示出来，定期的去复盘这个指标和激励的方式。最后就是要通过一些 分红的仪式啊，包括这个绩效的发布会啊等等这些，把这个为自己干的文化深深刻在这个团队里面对，让这个整个企业的氛围都焕然一新。好吧， 对，今天我们把这个全优绩效的这个逻辑和实操都给大家聊了。嗯，对，其实归根结底就是一句话，就是让员工和企业真正的成为利益共同体，嗯，对，这样的话才能够真正的实现共赢。好了，那么就是大家的收听，咱们下期再见，拜拜。

哈喽，大家好。呃，今天咱们来聊一个很多中小企业都非常纠结的一个问题啊，就是绩效管理到底是应该选 kpi， 还是应该选 okr， 还是应该选 ksf？ 呃，其实这个东西没有什么绝对的对错啊，关键还是要看你自己的企业目标是什么，你处于哪个阶段，你去灵活的选择。没错，这个确实让很多人挺头疼的，那我们就开始今天的话题吧，咱们第一个呢，先聊这三种模式的核心的解读，就是先把这三种模式 最本质的区别给大家聊清楚啊，咱们就开门见山的问吧。就是 kpi、 okr、 ksf 这三种东西从起源到核心的逻辑到底有什么不一样？好， kpi 其实它是产生于上个世纪的七十年代的工业企业， 然后它的这个核心的逻辑就是通过一些量化的指标，把公司的大目标一层一层的分解下去，它特别强调的是执行力和这个重点的把控。 okr 呢，它是 英特尔发明的，后来被谷歌发扬光大，他其实最讲究的是目标的对齐和团队的协助，他 不把这个绩效考核和你的工资直接挂钩，他是希望你去挑战一些更高的东西，去激发你的创新。那 k s f 呢？他是咱们中国的咨询公司在两千零几年的时候提出来的，他是特别为咱们的中小企业量身定做的，他的这个核心的思路是 把你员工的这个收益和他的这个增值的部分去做一个联动，让大家一起来创造，一起来分享这个成果。 哎，这三种模式的侧重点真的太不一样了。对，没错，对，所以说就是你到底选哪个，其实关键还是要看你的企业处于什么样的阶段，你有什么样的管理的诉求， 你不能说盲目的去跟从。如果我们再往细来看呢，就是这三种绩效管理的方式，在具体的操作上面有什么鲜明的特点， 然后分别适合什么样的企业环境呢？ kpi， 它就是很明确很量化的一些指标，然后通常和奖惩直接挂钩，它比较适合那种业务流程很稳定的目标，很容易被拆分的这种企业。 okr 呢，它就更偏向于一种方向感，它是通过大家去挑战一些高难度的目标来实现一些创新。 okr， 它特别适合那种变化很快的，需要很多团队协助的这种企业。 那 k s f 呢，它是把大家的这个收益和企业的增值绑在一起，所以它会极大地激发大家的这种积极性，它比较适合那种中小企业，或者说一些业绩压力比较大的这种团队。听起来每一个都有自己最适合的土壤，对，选对了就真的可以让你的企业管理事半功倍，所以说就是一定要 结合自己的企业实际去做选择。如果我们用一句话来规范的话，就是 k p i o k 二和 k s f 最核心的差别到底体现在哪里？ 其实我觉得就是 kpi， 它就是一个聚焦在执行和达标上面的一个绩效管理的工具。 o k r 呢，它是一个更偏向于激发创新和团队协助的一个目标管理的体系。而 k s f 呢，它是一个主打收益和增值联动的一个激励的机制。 那这三个其实它的这个侧重点是完全不一样的，所以说你在企业里面到底要选用哪一个， 其实是要看你的企业的战略、你的文化、你的发展阶段来决定的。好，我们来聊第二部分。嗯啊，第二部分的这个主题呢，叫做模式与企业的适配考量。嗯，第一个问题就是 kpi， o k r 和 ksf 这三种模式分别适合什么样的企业类型和发展阶段？ kpi， 其实它最适合的就是那种业务流程非常成熟，然后目标很容易被量化的这种企业，比如说制造业或者说传统的零售业， 它特别适合在企业已经有了稳定的基础，需要去提升效率，或者说需要去冲刺业绩的时候去用它。比如说我们之前有做过一个生产型的公司，我们就是通过 kpi 的 方式去把他们的生产效率提升了百分之二十五。 哦，原来就是业务越标准， kpi 就 越能发挥它的威力。没错没错，那 o k r 呢？就更适合那种 变化非常快的，然后需要你去不断创新的这种企业，比如说互联网或者说一些高科技的这种创业公司， o k r 是 很适合的。那 k s f 呢？它是适合那种处于成长或者转型中的这种中小企业。哈，对，尤其是那种销售驱动的，或者说这种， 呃，需要去激发团队动力的时候， k s f 是 最有用的。比如说我们曾经有一个商贸公司，他们就是通过 k s f 的 方式把他们的销售额提升了百分之二十五。 就是说如果现在有不同类型的中小企业，嗯，到底应该怎么去挑选适合自己的绩效管理模式呢？呃，如果是那种技术驱动的，或者说这种创新型的企业，嗯，那你可能就比较适合 okr， 嗯，因为 okr 它是一种可以让大家团队的目标非常聚焦，然后又可以激发大家的这种 自主性，去做一些创新突破的这样的一种方式。那你就可以用 o k r 去让大家都往一个方向使劲啊。比如像一些 ai 公司，或者说互联网公司，他们经常会用 o k r 来作为他们的绩效管理方式。如果是传统的制造或者说销售型的企业呢？嗯，那如果是这种企业的话，那你可能就更适合 k p i 或者是 k s f。 那 如果说你是一个呃非常想要追求执行力的啊，想要追求这种短期的目标冲刺的，那你就用 k p i 会很直接。 那如果你是一个更想要去激发大家的这种积极性啊，让大家呃更愿意去多劳多得的，那你就用 ksf 是 特别有效的。那有些公司甚至会把 kpi 和 ksf 结合起来用， 那可能会更兼顾效率和激励。那如果说企业在不同的发展阶段，又该怎么去挑选绩效管理的模式呢？初创期的企业呢？其实你最需要的就是快速的找到方向， 然后让大家的目标是一致的，那这个时候 okr 是 特别好用的。 okr 可以 让你这个小团队快速地去试错，快速地去 聚焦在最重要的事情上面。那如果你到了成长期，嗯，你一方面需要去冲业绩，一方面你又需要去 呃保持大家的这个积极性，那这个时候你可能就要 kpi 和 ksf 搭配着用，那你可以既保证有执行力， 同时你又可以把大家的收益和这个企业的成长绑在一起。哦，原来每个阶段其实都有不一样的组合权，没错没错没错，然后到了成熟阶段呢，你可能就需要 呃有一些更全面的体系了，那这个时候你可能 kpi 加上 bsa 会比较好，那如果你要进行一些创新转型的时候呢？ ok， 二又可以帮你去 激发一些新的突破。那当然你也可以就是根据你的不同的业务板块去使用不同的绩效工具，你也可以去小范围的去试点，边试边调， 你最终的目的就是要找到一个最适合你自己企业的这样的一个方式。好，我们来进入第三个板块，第三个板块我们要聊的就是关于中小企业在选择这些绩效管理模式的时候，要考虑哪些核心的因素。嗯，那你觉得有哪些 关键点是不能忽略的？我觉得最核心的就是你要去看你企业现在处于什么阶段，你是初创期，你就更需要去 激发大家的创新和共识，那你可能 o k r 就 非常的合适。那如果你是成长期，你又要冲业绩，然后又要管控成本，那可能 k p i 和 k s f 你 就要一起上， 那如果你是一个非常成熟的企业，你要追求规范，追求效率，那可能呃 bsc 或者说 kpi 会比较合适。那同时呢，你还要去看你这个岗位它是一个什么样的岗位属性，你是一个销售，你是一个生产，那你可能就是结果导向的， 那你就适合 kpi 或者说 ksf， 那 如果你是一个支持类的岗位，你可能就更适合 okr， 那 如果你是一个支持类的岗位，那你可能就需要用一些 三百六十度反馈或者说关键事件法，就是说其实不同的岗位，不同的阶段，其实你选的这个模式也是可以不一样的，对，没错，没错，没错。然后另外一个就是你还要去看你这个企业的文化和员工的这个特点，你是一个非常年轻的团队，你可能 ok 二就非常的合适。 你是一个非常呃追求结果的团队，那你可能 kpi 就 非常合适。你是一个非常强调这种多劳多得的这种氛围，那你可能 ksf 就 非常合适。同时呢，你还要去考虑你的这个管理基础和你的这个成本，你要选一个你能够 操作的起来的简单实用的工具，同时呢，你要把你的这个战略和你的这个阶段性的目标 以及你的这个激励的机制，这三者要串联起来啊，不能说我就盯着一个工具死磕，那就是说中小企业如果真的要落地 kpi、 okr 或者 ksf 这三个东西的话， 呃，最标准的操作流程应该是怎么来设计？嗯，最标准的操作流程，其实我觉得，呃，首先第一，你要去把你的企业的战略和你的这个阶段性的重点先梳理清楚，对，然后第二呢，你要根据不同的岗位和不同的团队 来设计不同的绩效管理的方案。对，比如说你是一个销售团队，那你可能就是用 k s f 会比较合适，那如果说你是一个研发团队，那你可能就是用 ok 二会比较合适，哦，原来岗位不一样，方案也可以不一样。对，没错没错，然后之后呢，你就要去 在小范围里面去试点运行，收集大家的反馈，在不断的去优化这个方案。同时呢你要借助一些嗯软件或者说一些移动的工具来帮助你实时的去追踪这个进度。同时呢你要定期的去做一些复盘， 根据业务的变化和你的团队的成长，不断的去调整这些指标，才能够真正的去发挥这个绩效管理的作用。中小企业在推行这些绩效管理体系的时候，有哪些坑是最容易踩的？最常见的就是， 嗯，大家会把这个工具本身当成一个万能钥匙啊，就没有去结合自己的实际的业务和团队去做一些调整。嗯，然后指标要么就是定的太虚高，大家都够不着，要么就是太死，限制了大家的这个积极性。包括你这个激励如果说做的不好的话，很容易就变成大家只是在填表， 最后就流于形式。对，就确实容易出现这种大家积极性反而下降的情况。对，所以说就是你要去 让这个目标既要有挑战，但是又是大家可以够得着的。嗯，然后同时呢，你这个激励一定要跟上。对，而且这个激励不不仅仅是说物质的激励，嗯，你这个过程当中的沟通和培训也要跟上。对，包括你这个绩效的方案不要搞得太复杂， 最好是能够简单明了，让大家都一看就懂，嗯哼，才能够真正的去提升你的这个企业的活力和执行力。对，今天咱们把这个 kpi o k r 和 k s f 都聊了一遍啊，其实 归根结底还是那句话，就是你要选对绩效管理的模式，能够真正的帮你的企业激发活力，对，帮你走向一个可持续的成长。对，本期节目咱们就到这里，然后感谢大家的收听，咱们下期再见，拜拜。

今天给大家介绍一种大家在工作当中接触比较少，但是值得大家学习的一种绩效管理模式，它叫做 k s f， 那 么在这里呢，首先我给大家下一个定义啊，就是这个 k s f 的 绩效管理模式呢，它适合于什么呢？就是那些指标容易被量化的岗位，请大家一定要记住啊，就是它的考核指标特别容易被量化，那么这个绩效管理模式呢，其实它就是大家可以借鉴的， 但是呢，首先我还是要啊保一下我的狗命啊，就是这个绩效管理模式，我不是让大家去什么压榨员工，或者说啊拿去克扣员工的工资， 我希望大家一定要听清楚啊，就是这个绩效管理模式，我认为是可以借鉴的。另外呢，这个绩效管理模式他有奖也有罚，他对员工是公平的 好吗？如果说你们公司把它用的发生了偏差，那不是他的问题，是公司的问题，也不是我的问题好不好，我先保个命。那接下来呢，我们就具体的给大家啊，我具体的给大家来聊一聊，什么叫做 k s f， 它呢叫做关键成功因素，但是呢，它还有一个名字，我希望大家记清楚，它叫做薪酬全绩效呢，说白了就是一个员工的工资， 他当中一部分，或者说一大部分，甚至在比较极端的情况下，可能整个工资都是绩效工资。 可能有同学马上就说啊，老师你这又在欺负人，又在欺诈，先听我讲完啊，不着急好不好？ 就是这种模式下呢，大家注意啊，就是他工资当中的一个部分，比如说我的工资，哎，是一万块钱，那么可能有三千，或者说有五千，甚至有可能这一万块钱呢，都是和绩效相关联的工资，所以他才叫做薪酬全绩效，这是我希望大家明确的第一个点。 那么接下来呢，我要跟大家讲一下，就是这个薪酬全绩效，他的一个基本的思想是什么呢？其实很简单，他的一个核心的这个实施的逻辑就是员工自己的薪酬，他和员工自己创造的这个价值呢高度相关。 那么当员工在某个岗位上创造的价值等于公司的预期时，员工可以获得激励的薪酬，那么当员工在某岗位上创造的价值大于或者小于公司的预期时，员工的薪酬水平也相应的提高或者降低。 这啥意思呢？我给大家说一个啊，简单的说一下，就是一个员工他的工资都是或者说相当一部分都是和绩效相关， 那么公司呢，会给他定一个预期值，那么如果员工的表现刚好和这个预期值匹配的话呢，他就可以获得 公司承诺的工资。比如说老刘的工资是一万，那么刚好我的表现和公司给我定的这个预期值是比较一致的，那么我该拿一万，我就拿一万，但是如果说，哎，我的表现呢，比这个预期值要高，那么说明什么呢？我给公司额外创造了价值， 那么这个时候呢，我的收入也会怎么样呢？上升。那么当然从另外一个方面来讲，如果我给公司创造的这个价值，他是低于这个什么呀？预期值的，那么我的收入呢，也会有相应的降低。所以在这我讲了一个话，叫什么呢？叫公平，就是有涨也有跌， 对吧？有奖也有罚，他不是说光扣啊，请大家一定要记住，好吧，这就是他一个基本思想，就是你这个人，你的工资最终的这个多少呢？实际上就和你的实际表现是挂钩的。 好，那么怎么挂钩呢？我们接下来就给大家聊一聊这个 k、 s、 f 当中四个非常核心的要素。哪四个核心的要素呢？第一就是考核指标，啥意思呢？就是你首先就得把这个岗位的考核指标 给明确下来，而且呢在这个地方我要提醒大家，就我一开始就跟大家说了， 就是这种绩效管理模式，它适合于什么？就是这个指标呢，是容易量化的，那如果不容易量化的指标呢？基本上是不太适合这种模式的啊。所以第一步 就是你要给这个各个岗位去明确他的考核指标，那不管是几个啊，你得明确，那么第二个呢，叫做薪酬权重。什么叫做薪酬权重呢？大家就可以理解为指标的权重， 你不是明确了指标了吗？那么第二步呢，就是你得把指标的权重给定下来，比如说你们这个岗位要考核四个指标，那么 a 指标它的权重是百分之二十， b 指标它的权重是百分之二十。我给大家 写一下啊， a、 b、 c、 d， 比如说 a 指标是百分之二十， b 指标也是百分之二十，然后呢 c 指标是百分之三十， d 指标也是百分之三十。好，这个时候呢， 指标的权重就相当于薪酬权重。那么有的人说老师我不理解这个地方，实际上就是我们根据指标的权重把他的薪酬做一个划分，比如说老刘的工资是一万块钱， 对吧？我的工资是一万块，那么 a 指标它占的权重是百分之二十，那么也就是说这个指标所对应的工资就是两千块，然后呢， b 指标它的权重也是百分之二十，那么它对应的指标呢？也就是两千块， c 指标对应的是三千， d 指标对应的是三千。那么也就是说我们通过指标的权重就把我们的薪酬做了一个划分，每一个指标就对应了一个部，一部分的什么呀？薪酬 指标的权重是多少？它所对应的这个薪酬呢？大概就是多少，对不对？假如说我的工资是两万块钱， 那么 a 指标它就是四千， b 指标就是四千， c 指标呢？就是六千。完了，这个这个这个这个，呃， d 指标呢？也就是六千，对吧？加起来就两万块钱， 这就叫做薪酬权重。那么第三一个概念呢？叫做平衡点。什么叫平衡点呢？实际上大家就可以把它理解为指标的一个标准， 就是这个在某一个指标上你要达到的标准到底是什么？比如说成交额，那我要求你一个月必须要达到五十万，那么这就是一个标准，这个就叫平衡点。那么有了平衡点之后，第四个概念叫做正负激励。什么叫正负激励啊？就是 那万一我在这个指标上的表现超出了这个预期，超出了这个平衡点的话，怎么奖励我呢？你得把这个奖励的措施写出来啊。 那如果说我的表现低于了这个平衡点，那你又怎么惩罚我呢？你得把这个惩罚措施给写出来啊， 对不对？这就叫做正负激励。所以呢，我希望大家一定要明确这四个基本的概念。那明确了这四个基本概念以后，我就拿一个例子啊，来给大家举举例啊，看看这个东西怎么用的，非常简单啊，非常简单。来，各位，在这个地方， 这就是一个什么岗位呢？一个销售总监的这么一个岗位，营销总监这么一个岗位，你看他的指标有几个呀？他的指标一共有五个， k 一、 k 二、 k 三、 k 四、 k 五，对不对？分别是 k 一， 就是主营业务的收入 啊，利润总额完了之后呢？融资计划的完成率，顾客满意度，净资产的收益，你看五个指标，这是指标。那么接下来我们来看第二个维度，就是什么呢？指标的权重，指标的权重就是新仇的权重，那么指标的权重大家可以看到， 第一个指标百分之三十三点三，第二个指标呢，百分之二十，第三个指标呢百分之十六点七，第四个指标呢百分之十六点七，第五个指标呢？百分之十三点三，对不对？好，假设这个营销总监他的工资是三万， 一个月的工资是三万，那么第一个指标他的权重是百分之三十三点三，那就用三万乘以百分之三十三点三，那么就得到这个指标所对应的工资就是一万。那么第二个指标呢？同样的道理啊，他所对应的工资就是六千， 那么第三个指标他所对应的职工资呢？就是五千。第四个指标呢？他所对应的工资也是五千。第五个指标呢，他对应的工资就是四千，你看通过这个指标的权重，我们就把薪酬呢做了一个划分。 好，这是第二个要素，我们已经明确了。那么第三个要素呢，就是平衡点，就是每个指标的标准是什么呢？我们在这啊，就有一个标准，你看这就平衡点吧，标准是什么呢？主营业务收入要达到每个月 一个亿，那每个月要达到一个亿，一万万嘛，就一个亿，那么利润总额要达到五百万， 融资计划完成率要达到百分之百，顾客满意度要达到百分之九十八，然后呢净资产回报率要达到百分之二十，你看这就叫平衡点，就是每个指标的标准到底是什么呢？ 好，这是第三一个要素。那么第四个要素就是要明确他的正负激励。他的正负激励是怎样的呢？来，各位，你看， 如果说他每增加，比如说在主营业务收入这一块，他每在一个亿的基础之上，每增加一千万，他的工资就要奖励一千元， 就这一块的指标啊，这一块所对应的工资就要奖一千，那相应的，如果他少了一千万的话呢，就要减一千。 那么大家想想啊，假设我们老刘就是这个营销总监啊，我这个月完成了八千万的业绩，那我是不是比这个平衡点少了两千万啊？我少了两千万，没减少一千万，就少发一千块钱， 那么我少了两千万，是不是就少发两千啊？那么我这一块所对应的工资是一万块钱，那么减去两千，那么我在这个指标上，我的工资就变成了八千元， 对不对？好，同样的道理啊， k 二这个指标他的正负激励是怎样的呢？利润五百万，那么每增加五十万呢？少六百块钱，那假如 这个月我的利润额是六百万，那我相当于增加了两个五十万，那我是不是要增加一千二百块钱呢？那么工资这块对应的工资是六千，那我最终这个指标上我就能拿到七千二百元， 对不对？那么在第三一个指标上，比如说第三他的工资计划完成率，我刚好就是百分之百，一分不多，一分不少，那么我刚好就拿到这个工资五千元，对不对？所以这个指标对应的工资五千不动。 然后呢，在顾客满意度这个维度上，他的正负激励是怎样的呢？每增加百分之零点五加五百，每减少百分之零点五减五百，而我这个月完成的是百分之百，那么我比百分之九十八这个标准呢？多了四个百分之零点五， 那么我是不是在这个指标上就可以多两千块钱？那所以这一块对应的工资就是原本的标准，五千加两千就是七千元。然后呢，在第五个指标上，净资产回报率我基本上也是刚好完成，那么不增加也不减少， 那么也就是拿到标准的四千。所以我这个月的工资是多少呢？就用八千加七千二，就一万五千二，再加上五千就是二万零这个二百，然后再加上七千，就是二万七千二，再加上四千，就是三万一千二百元。你看 我通过我的实际表现，那么我就拿到了比之前比约定的三万块钱更高的工资， 对不对？那你看这个东西他是公平的，有奖也有罚，你看有正向激励，他也有负向激励，只要把这个规则定好， 咱们呢其实这个绩效管理模式呢，还是好用的啊，还是好用的，所以我一来就跟大家说，大家可以借鉴一下啊。就是，当然前提是什么？就是你这个岗位的指标，他要是容易量化的，什么主观指标啊，就是这些东西就别来了好不好？ 所以呢，这就是这个主题，我要给大家呢啊讲解的全部内容，谢谢大家，咱们下个主题，再见。拜拜。

今天咱们来聊一聊这个 k s f， 也就是关键成功因子，这个薪酬全绩效模式啊，他的三个核心的要素 啊，指标、数据和共赢到底是怎么一回事？然后这三个东西是怎么一步一步的把员工和企业的利益牢牢的绑在一起的？没错没错，对，这这三个东西真的是 让大家从各自为战变成了一个战队，对，就大家真的是朝着一个方向使劲。咱们先来讲第一个就是指标，这个 k s f 的 这个价值锚点啊。 ok， 第一个问题， k s f 的 指标设计都有哪些原则？呃， k s f 的 指标设计呢？首先就是要抓住这个岗位的核心价值。 对，就他只选最能代表这个岗位对公司贡献的三到六个指标，然后每个指标都要能量化，对，都要有这个数据的来源。对，并且他必须是跟公司的整体目标是直接相关的，听起来非常的目标明确啊，没错没错，而且他这个指标呢，还会分权重 哦，这重要的指标会占到百分之四十，然后其他的一些辅助的指标可能就百分之百。他还特别强调这个指标的激励性。 对，就是它会有一些平衡点的设置。对，让你只要超过这个平衡点，你就可以多劳多得。对，同时它这个指标呢，也会定期的优化啊， 不断的去优化这个指标体系。对，你觉得 k s f 和传统的这种 kpi 在 指标的设计上最大的不同是什么？传统的 kpi 呢？它往往是一些， 呃计划完成率啊，或者是一些标准的通过率啊，这种就是过程性的指标。对，然后它是跟你的奖金或者是跟你的惩罚挂钩的，那员工经常会觉得我是在被考核。 ok， 而 k s f 呢，它是完全专注在这个岗位的核心价值输出上面，它的这个指标呢，全部都是这个能够直接反映你的贡献的一些成果性的指标，所以员工的感受也会很不一样。 k s f， 它会让员工非常清楚的知道我这个指标和我的收入是怎么挂钩的。然后它是一种利益共享的机制， 对，它是强调共赢的，它的指标也会少而精，会随着公司的战略去调整，而不是像传统的 kpi， 可能会指标很多很杂，跟战略的结合也没有那么紧密。那你觉得就是这种 k s f 的 指标体系，它到底给企业和员工带来了什么实际价值？ 就是它是一种指标体系，它是真正把公司的战略和员工的努力串联在一起了。对，然后大家的这个核心的力量都往同一个方向去使，每个人都知道我做什么是最有价值的， 我怎么去提升我的收入是非常清楚的，这个团队的整体的效率和这个共赢的这个局面就会自然的形成。咱们接下来进入第二部分，聊聊数据的事啊， 就是 k s f 这种模式，它对于数据的管理到底有哪些硬要求？就 k s f， 它是特别讲究数据的客观性和可追踪性的。 ok， 对， 它要求你的这个核心的指标全部都是要可以量化的啊哈，然后所有的数据都得是系统自动抓取的， 不可以有人为的干预。 ok， 对， 这样的话就可以保证他是真实的、公正的数据源头干净了，这个激励才会让人信服。没错没错，而且他这个 k s f 啊，要求你这个数据的采集是跨部门的，是实时的。 ok， 对， 他是一个打通了的数据， 然后呢，管理层和员工都可以通过这个系统随时看到这个数据的变化，他这个平衡点的这个设定也是要有 历史的，和同行业的一些数据做支撑的，他这个调整也是可以根据市场的变化进行动态的微调， 所有的这些数据的运算啊，激励的结算全部都是系统自动完成的。 ok， 对， 他这个数据的准确率要非常非常高，时效性也要非常强。你说很多公司在传统的数据管理上面都踩过哪些坑？最常见的就是各部门的数据都是各自为证， 然后呢，他是靠手工来汇总的， ok， 对， 那这个就很容易出现错漏，而且效率非常的低，往往到你要用的时候你才发现哦，这个数据根本就跟不上业务的节奏，就会让整个管理决策都很被动。没错没错，而且就是很多公司他在定这个目标值的时候，经常就是凭感觉拍脑袋， 然后数据的这个反馈是滞后的，激励的兑现也是滞后的，它这个数据质量又不好，就会导致这个考核变成一个形式化，员工也不信任，最终就很难真正的去驱动 团队的这个合力和企业的发展。那就是说 k s f 这种模式，它是怎么通过数据来真正的把管理的方式改变的呢？就是它是用自动抓取和集中管理，让这个数据变得又准又快，然后呢，让每一个人的这个贡献都是可以 透明的、量化的，他这个实时的反馈和预警就可以让管理层可以及时的发现问题，他这个激励也是可以秒级兑现的， 所以就会让员工马上就可以看到哦，我努力是有回报的，听起来就是让管理的反应速度提升了好几个档次，没错没错，而且就是数据的透明化，也可以打破部门墙，大家会愿意去协助，然后这个目标的调整也是跟着市场走的，就可以真正的让这个 企业的管理从靠经验拍脑袋变成了用数据说话， ok， 对， 就可以真正的激活组织的这个创新力和这个团队的合力。我们现在要聊的是共赢这个主题啊，想问一下 k s f 模式在打造共赢这上面有哪些核心的原则？嗯，第一个就是 k s f， 它是特别强调员工的收入和企业的效益是绑在一起的，它不是说我完成了任务就行，而是我为企业创造了更多的价值，我才可以获得更多的收入， 就是它的这个利益是完全一致的，这个确实让大家更愿意去为公司的目标去努力。对，而且它的这个指标不光是结果的指标，它也有过程的指标和潜力的指标， 然后它的这个激励是阶梯式的，就是你只要有提升，你就可以马上看到收入的变化，大家也可以一起来参与这个指标的制定，大家都是很公开很透明的， 它的这个分配的规则也是很公开的，它是强调这个团队的协助的，最终的结果是大家一起来分享这个成果。你觉得 k s f 和传统的薪酬模式最大的不一样在哪里？传统的就是固定工资，加一点奖金，然后呢，员工和老板的目标其实很难一致的， 大家都是想要去规避风险，都想要少干活多拿钱，那 k s f 呢？是把大家的利益彻底的绑在一起，我只有企业赚到了钱，我员工才可以拿到更多的收入。听起来确实更能让大家齐心协力。对，而且就是传统的考核，它往往就是只看结果，然后事后再给你奖惩， 员工其实是很被动的。那 k s f 呢？它是强调这个过程的激励，它的这个指标是多元的，它的这个分配的规则是透明的，它是鼓励你去参与，去创新， 它是用这个利益的共享，把大家变成一个命运共同体。就是 k s f 这个东西落地之后，到底给企业和员工带来了哪些看的见的变化？首先就是员工的动力会变得特别强，因为它是自己可以决定自己的收入， 那他就会主动的去想办法提升自己的这个绩效，那他就会自己为自己打工的，这种感觉就特别明显，这样的话大家都愿意为结果负责，没错没错，然后企业呢，也会因为这个机制而更容易留住核心人才，大家会自动自发的去协助去创新， 团队的凝聚力也会更强，老板和员工之间的那种信任也会明显的提升，最终大家一起把这个业绩和这个利润不断的推向新高。对，今天咱们就把 k s f 的 这个指标，数据和共赢这三要素就给大家拆解到这， 其实这三个东西环环相扣，就真的是让企业和员工可以一起成长，一起收获。好了，那么这期内容咱们下期再见，拜拜。

啊，今天咱们来聊一聊很多中小企业老板都头疼的一个问题啊，就是你这个复杂的 kpi 考核到底有没有用？其实咱们说句心里话，我觉得大部分老板你每天最早到公司， 最晚离开公司，然后什么事情都要自己亲力亲为，高薪请的销售总监，业绩还不如自己跑的多，你给大家涨工资，大家也就是高兴三天，对吧？ 包括你说的这个所谓的公司，是我家根本就打动不了现在的年轻人，对吧？包括你这个底薪加提成看似好像很合理，但其实他养了一堆懒人，优秀的人都走了，那怎么办呢？ 其实今天咱们就想跟大家聊一聊，这个 k s f 可能是中小企业真正能够激发员工动力，让老板和员工一起赚钱的好办法。对，就这个话题真的太真实了。行，那我们就开始今天的讨论吧。咱们第一个话题就先聊聊传统薪酬的问题，就 kpi 和底薪加提成 这个模式到底有什么问题？首先我们先聊底薪加提成这个模式到底会给企业带来哪些麻烦？就底薪加提成这个模式看起来好像很简单直接，对吧？嗯，但是其实他会让员工为了去冲这个业绩，他会很容易牺牲公司的利润，比如说他低价卖货， 或者说他只做那些提成高的大单，然后对于那些利润薄的，但是其实很有战略意义的一些业务，他就会忽略掉，听起来就像是为了眼前的数字， 把未来的路都堵死了，对，没错没错。然后还有就是大家为了抢客户会很恶性竞争啊，导致人才流失啊，客户流失啊，有的时候你比如说淡季的时候，你的这个固定的成本又很高，旺季的时候呢，你这个提成又封顶了，大家也没有动力再去冲，所以这个企业的业绩就会很容易陷入一个瓶颈。 你觉得传统的这种 kpi 考核方式，在实际操作当中都带来了哪些麻烦？其实很多企业的 kpi 就是 老板拍脑袋定的一个数字，然后呢，员工根本就不认对，大家就变成了一种博弈，就是大家怎么去讨价还价，把这个目标往低了压， 最后大家都不情不愿的去执行。所以就难怪为什么员工没有动力。对，没错，然后 kpi 呢，他就往往是重罚轻讲，对员工就觉得我怎么努力都要被扣钱，所以他就会抵触，而且他会去钻空子， 所以这个满意度非常的低。有数据表明，有百分之七十的企业的绩效管理都是失效的。哦，那大量的人才因为这个原因离职， 所以企业和员工都很受伤。那你说这种底薪加提成和 kpi 这种方式，它到底是怎么影响了员工的心态和行为，然后又怎么影响了公司的整体氛围呢？就这种方式，它其实让员工只看得到自己的那一个小的业绩的数字，对，它就会忽略了合作， 忽略了创新，然后也忽略了公司的长期的利益，大家就是各干各的，他也很难去培养出归属感，那确实大家都各自为战，那这个公司凝聚力就很难形成。对，然后时间一长，大家就只认钱，不认公司，那优秀的人才要么就被挖走了，要么就自己单干了， 公司想要再发展，想要再创新就很难，那久而久之这个公司的活力就被慢慢的消耗掉了。咱们来进入第二部分啊，咱们今天的这个主角啊， k s f 这个模式到底它的核心逻辑和设计的原则是什么？ k s f 其实它的全名叫关键成功因子法，就是它其实是 用这个岗位的最重要的三到六个绩效指标来把这个员工的收入和他的这个实际的贡献 直接挂钩，就是你干的多，你就拿的多。对，彻底的打破这个平均主义，听起来比传统的方式要透明很多，也有动力很多。对，而且它不只是看这个结果的指标，它还会有一些过程的指标和这个团队协助的指标， 然后它的这个平衡点是根据过去半年到一年的这个历史数据来自动的生成的，它是一个动态的，你只要比以前做得好，你就可以多拿钱，它是一个双赢的这样的一个机制。具体到不同的岗位类型啊， 这个 k s f 会有一些不一样的设计吗？肯定啊，比如说销售和业务岗，那他们可能就是呃底薪只占百分之四十到五十，然后剩下的全部都是跟你的这个销售额、毛利、回款、新客户开发等等这些东西直接挂钩的，浮动的奖金上不封顶。 那后勤行政呢？可能就是把你的这个固定工资的一部分拿出来，变成你完成了多少项任务就给你多少钱，你干得多你就拿得多。那像管理层呢？技术岗位呢？又怎么完成？管理和技术岗的话，就是你可以再加上一些呃利润的分成， 或者说项目的分红，甚至可以做一些虚拟的股权，就是把你的这个个人的收益和这个公司的业绩更紧密的绑在一起，就是让大家不同的岗位都可以去最大化的释放自己的这个潜力。哎， 那就是说如果企业真的用上了 k s f， 会有哪些立竿见影的变化？就最明显的就是员工的积极性非常的高，然后大家会主动地去关注公司的利润，关注成本。就比如说有一个跨境电商的团队，他们用上了 k s f 之后，人均收入直接涨了百分之八十， 公司的利润也涨了一半以上，这个成效确实很吓人呐。对，而且它不仅是这个，就是留住了核心人才，然后团队的协助啊，包括主动性都很强。你像一些制造企业，用了之后，他们的订单延误几乎是消失了， 内部的运营效率也大大提升，整个企业就会进入一个员工和公司一起成长的良性循环。我们现在就来聊一聊这个 k s f 模式下的老板的决策变更， 就是老板到底是怎么从一个超级业务员变成了一个系统架构师和这个团队的教练。就是传统的管理啊，就是老板什么都得管，大事小事都得管，然后人盯人对吧？累的要死，关键你还管不过来，这个团队越大反而越失控，这个确实是一个 很多中小企业主都很头疼的一个事情。那 k s f 呢？就不一样了， k s f 是 老板跟员工一起去设定这个关键的价值点和这个分配的规则，然后让大家每个人都去为自己的这个成果负责，那老板就不用去天天盯着过程了， 他就变成了一个搭平台的人，定规则的人，帮大家去提升能力的人，他就彻底的解放了自己啊，把这个主动权就交给了这个系统。那 k s f 到底是用什么办法能够让大家真正的 心往一处想，劲往一处使呢？其实 k s f 它就是让员工的收入和它的这个实际的贡献是紧紧地挂钩的，它不是说像以前你只看这个数字，而是它把你这个岗位的六到八个核心的价值点都量化出来啊，都跟你的这个收入挂钩，那你想多挣钱，你就得 全方位的去提升你的这个表现，这样的话确实大家的目标就更聚焦了。错，而且 k s f 它还会让上下游之间形成一种内部客户的关系，就是你这个部门的表现会直接影响到我这个部门的收入， 所以大家就会主动地去配合，那这个时候这个部门墙就会被打破，然后团队的这个整体的合力就会被激发出来。对，那这个时候老板就可以从这个琐碎的协调当中彻底的解放出来。你觉得这种 k s f 模式 会给企业的管理和发展带来哪些根本性的变化？就是 k s f 它其实是把管理的逻辑给倒过来了，以前是老板追着大家跑，现在是大家主动去经营自己的成果，每个人都像小老板一样操心业绩和创新， 所以大家的动力和归属感就会大大提升。没错没错，然后这个系统它本身又会自动地去衡量每个人的贡献， 大家的利益又是一致的，那这个时候企业就不再依赖某一个人，而是靠这个机制去驱动。那这个时候不光是管理的效率提升了，这个企业对于人才的吸引力也会大大增强，就会形成一个正循环。聊到这，其实我觉得最关键的就是 别再等了，赶紧用 k s f 把你的企业管理彻底的激活，让老板和员工真正的一起成长，一起获益。对，今天的分享就到这里啦，然后祝大家都能够找到适合自己企业的管理方法，我们下期再见！拜拜！