okr管理是什么意思
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01:52查看AI文稿AI文稿很多人一听到 okr 啊，就觉得他是换了名字的 kpi， 其实他俩的差别呢，比你想象的要大很多。 今天我就用两个真实的小故事，让你一次就搞懂。我知道很多 hr 和管理者用 kpi 用的不太舒服，就总觉得他就是一个打分发奖金的工具，可能造成结果定完了指标，等周期结束才发现可能问题早就偏离了。举个例子，比如销售部门 年底目标是一千万，这就是传统的 kpi， 一个自上而下的结果指标。但如果用 o k r 呢，那目标可能是今年四季度销售收入同比提升百分之十五，达到一千万。接下来的关键结果呢，就会被拆解成有效线索，增加百分之十，承担率提升到百分之多少， 新业务创造三百万收入等等。那这些拆解是一步一步的里程碑，每一个节点都有衡量标准，这样子呢，就能够过程可控，方向也不会偏离。再比如啊，我们人力资源部要做一个新员工培训 kpi 的 定法呢？可能是，呃，全年培训满意度要达到百分之九十， 但是 o k r 的 这个目标呢，会是帮助新员工在三个月内快速融入并胜任岗位。那关键结果就会拆成岗位技能测试平均分提升到八十五分，新员工参与率达到百分之百， 培训后三个月内离职率降低到百分之五以内，你看中途的每个指标都会跟进，看到数据就会知道方向对不对，这样结果自然就不便。 所以 kpi 呢，更像是你要到哪里结果导向。那 okr 呢，则是告诉你要怎么走，走的对不对？它是属于过程导向，它不仅是量化工具，更是一种团队可以一起思考目标和路径的工作方式。 我把 okr 和 kpi 的 区别，还有几个 hr 能直接落地的 okr 案例做成了一张对照表，简单一眼就能看懂。如果你需要这里找我，我来安排。
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02:43查看AI文稿AI文稿今天我们用这支粉笔来聊一聊 okr， 到底什么是 okr？ 今天我用一条视频给大家彻底讲清楚。首先，我们必须明确 okr 的 本质，他不是绩效管理工具，是激发人的内在动力的目标管理工具。 他相信，当员工为自己认可的、有挑战的目标负责时，会爆发出最大的创造力和主动性。因此，为什么很多企业引入 okr， 但无法落地，就是穿着 okr 的 外衣，行使绩效管理的权力。 那么，如何正确理解 o k r 呢？首先，它的含义很简单，就是目标与关键结果。 o objective， 目标就是我们要去哪，这是一个鼓舞人心的方向。比如在本季度打造一款让用户爱不释手的新产品 k r k result， 关键结果就是如何知道我们正在往哪里去，这是可衡量的关键结果。比如用户次日留存率提升至百分之四十，应用商店评分达到四点八星，收获一千条真实的用户好评。 那关键来了， okr 有 什么特点呢？一、有挑战性。 okr 鼓励设定有挑战的目标，他要的是突破，不是保守。如何让大家敢于制定有挑战的目标呢？就是因为。二、目标与评价结偶。 okr 的 分数不直接与绩效、薪资关联，解除后顾之忧，团队才敢设定真正大胆的目标，不怕失败，专注于挑战。 三、自下而上，至少一半以上的目标应该由员工自己提出，这样他们才能从要我做变成我要做。四、公开透明，全公司的 okr， 从 ceo 到新人，所有人都能查看信息对齐，高效协调。 okr 的 评价方式也很特别，不是领导一个人说了算，而是团队自评加同事互评，有争议才请上级校准，这样评出来的才是真正的团队共识。评、 评价维度核心围绕三个。一、战略贡献度。你做的这件事对公司大方向推动有多大？二、突破于学习过程中有没有创新，有没有成长？三、组织赋能度，你有没有带动身边的人一起进步？ okr 的 结果不是用来发奖金的成绩单，而是推动组织进化的导航仪。第一看方向， 用结果来复盘，我们的战略对不对？该坚持还是该调整。第二看人才，观察谁在挑战中展现了领导力以及核心潜力。三、看系统过程中合作是否顺利，哪些方法可以沉淀下来，这是升级团队的操作系统。最终， o k r。 的 优秀成果会为团队赢得更大的信任、更重要的任务和更长期的回报。 总结一下， o k r 目标与关键结果，本质是激发人的内在动力的目标管理工具，特征有挑战性。目标与评价结偶，自下而上，公开透明。 评价的方式不是完成率，而是战略贡献度、突破与学习度、组织赋能度。这就是 o k r。 他 关注的是方向、是挑战，是创新。他的终极应用是创造一个持续学习、敢于挑战的高级小团队。
1384一支粉笔讲管理
02:07查看AI文稿AI文稿ok i 和 kpi 最根本的区别是什么呢？它在于其实质和管理思维是完全不同的，这种区别进而导致了其他的不同。 ok i 是一种管理方法，它源自德鲁克的目标管理和自我控制。而 kpi 呢，是一种绩效的考核工具，它源于工业化时代泰勒提出的科学管理原理，要确切的知道你在做什么，并检查其是否以最佳最经济的方式达成了。 那第一点啊，从衡量标准上来看， ok r 要求的是每个 kr 都必须是量化的，既有数量要求，也有时间要求。而 kpi 的衡量呢，更宽泛一些，他要求既有数量的要求，也有定性的要求，从定性上，可以从时间、质量、标准、数字 等多个方面来考核。那第二个，从公关性来看， ok i 他强调的是大家的目标和 k i 要求是完全透明的啊，所有成员都可以随意查看其他成员的目标和 k i， 以便团队写作。而 kpi 呢，则更多的是小范围的公开，比如说上下级之间， 与指标相关的同事之间的公开。从沟通上来讲， opi 强调的是上下沟通进目标从上到下分解。 而 k i 呢，也可以是从下到上提出，然后团队或者是上下级之间呢，再充分的讨论决定你确保员工的每个 k i 都是对目标有实现有影响力的。 而 kpi 虽然也强调上下沟通，但是目标分解过程当中更多的是强调的是执行。第四点，从公 工作导向上来看， ok 啊，关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有及事情结束之后对公司或者是团队目标实现的影响度有多少？ 而 kpi 呢，则关注结果导向，强调事情做完的结果，即事情做完后对自己的目标的影响度。我下面附了一张图啊，讲了 ok i 和 kpi 的一些特点，大家就能更好的学习了。
103Helen的管理故事
03:39查看AI文稿AI文稿要掌握 okr 绩效管理模式，你就必须了解其中 o 和 kr 的特点。首先，什么是 o？ 它指的是一家公司、一个部门或者个人在未来一段时间内渴望达成的目标。 而什么是 k r 呢？它指的是关键成果，也就是为了完成目标我们必须要达成的主要工作结果。 所以划重点， okr 是什么？就是为确保达成企业、部门或者个人目标的关键成果分解与实施。举个例子，招募更多的司机是优步的目标，也就是 o。 那为了实现这个 o， 需要达成哪些关键成果呢？首先，可以提高司机的绝对数量，把所有地区的司机的基数提升百分之二十。其次，让每一名司机的平均工作时间延长提升至每周九十个小时，也相当 相当于招募了更多的司机。这个就是 o 和 kr 的含义。那他们有哪些特点呢？我认为主要体现在九个方面，一、公司、部门和个人都要有目标，且各层级的目标呢不能相互冲突。 二、 kr 要能够直接推动 o 的达成。如果所有的 kr 都实现了，得分都是一了，那么与之相关的 o 分数也应该是一相应的。如果所有 kr 都实现了，仍然不能达成所希望的目标或者意图，则可能需要增加或者调整原有的 kr， 直到 o 下所有的 kr 能完整无误的支撑其达成为止。三、目标要是有野心的、有挑战的，甚至是不可能完全实现的。一般来说，最终 o 的得分在零点六到零点七之间就属于一种比较好的状态， 如果得到一分，也就是完全实现了目标，那么就说明你定的目标显然是已经不够的。但如果分数过低，小于了零点四，则代表其行为或者关键成果需要调整。 四、 o 必须是有价值、低价值。 o 即便是达成了，得分为一，也不会对企业、部门、个人产生直观的影响，是没有意义的。 五、 k r 必须可衡量你要能够自证其是否已经完成，完成了多少。就像刚刚举的优步的例子里， 所有地区的司机基数提升百分之二十，所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周九十个小时。这一两个 k r 都是可以衡量其是否已经实现的。六、无论是 o 还是 k r， 都不是上级直接制定的，强调人人参与，使自下 而上与自上而下的结合，更多考虑的是员工自身的意见。原因很简单，因为这个 o 啊，是很难完成，甚至无法完全实现的。如果是上级提出来，而非员工自己愿意干，那么员工大概率出于丧失工作的动力， okr 的效果呢，也就无法实现了。 七、在一定时间内， k r 是可以调整的，而 o 一般不轻易调整，否则可能导致团队的工作总是无效劳动。 八、 okr 是公开的，团队中的每个人都要写 okr， 所有这些 okr 都会放到一个文档里，任何员工都可以看到，每个人在这个时间段内最重要的目标是什么， 团队的目标是什么？关键成果由哪些？达成的进度如何？因此啊，我们又将 o k 二呢称为是一个沟通工具，可以在一定程度上简化 沟通程序，提高沟通效果。九、由于目标 o 一般难以完全实现，所以 okr 呢，一般不作为考核标准，不和薪酬挂钩，让员工敢于挑战。以上就是 okr 绩效管理中 o 和 kr 的主要特点，你学会了吗？加入老刘粉丝群，我更全面。
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01:03查看AI文稿AI文稿什么是 okr？ o 就是 objective 目标， care 就是 key resource 关键结果 okr 是最早的 entail 使用后来在 google 火起来的目标管理方法。 okr 的核心思想在于把目标拆分成一个个具体的关键结果，并通过这些结果来反映目标的实现情况。 你可以结合公司老板的要求以及自己的职业发展规划，设定具体的目标和关键结果，然后在一年内不断迭代和优化。当你设定了目标之后，他就成为了你工作的指南针，让你的行动变得有方向和有意义。 不需要过多关注其他人的看法，只要秉持着达成目标的信念，就可以更好的完成自己的任务。好的管理者会使用 ok 二方法来确保团队目标的顺利实现。他们会将目标拆解为具体的关键结果，并监测进度和评估成果，这样员工们就能够更清晰的了解他们的工作 目标和成果，增强归属感和主人翁意识。如果你也想提高自己的管理水平，了解更多关于 okr 方法的实践经验，点击左下角的企业经营管理课程，学习更多管理知识，让团队更加高效。
181于俊义讲企业管理
07:35查看AI文稿AI文稿这些工具有历史严格的，这个事我在课上讲了吧？嗯，对啊。那么从这个最开始来说，我们最早的是什么？最早的用的最多的什么 mbo， 然后他运行了一段时间之后，其实有一些问题，然后西方人你是知道的，发现问题的第一时间会干什么呢？ 打赌听 mbo 我 们叫什么？叫目标管理，对吧？那个时候更多的什么？就是九号小姐姐，你今年给我完成一千万就行了啊，没有其他了。 至于说你这一千万怎么做呀？什么时候做多少啊？我不管，反正你到年底给我一千万就完事了。最简单的、最直观的一个目标管理，对吧？我只对你目标的结果提要求，我不对你其他东西任何提要求，对吧？但往往这个过程中会出现问题，就是我到第三百六十四天的时候发现一百万你只完成了十万，那这个过程中确实你到最后第三百六十五天，你到我这一放，请你说怎地吧？老娘就是没完成， 要杀要剐任你来，我也认杀认剐。事是么事？但是我让你干这活的目的不是让你到第三百六十五天过来给我放请了，对吧？ 对，说的那句话，你可以去死，我不能让组织陪着你去死，对不？对啊？是这个道理，如果你完不成，我一定要尽早的知道去寻求补救措施，然后保证我组织不会因为你的失误或者因为你的过错导致这个组织去死了，对吗？是的，所以你看在 m b o 的 基础上是不是解决不了这个问题？ 嗯，对对，那我们就加入了过程控制，对吧？或者叫我们加入了一些别的能够对你结果有有这个质约那些东西，在这个时候 kpi 又来了， kpi 来了之后，你发现我们很多时候在上 kpi 的 时候，过度的关注了 kpi 的 结果导向，或者过多的强调了财富维度的东西，忽略到了一些其他维度的东西。比如说让你一年完成千万， 是吧？然后我给你拆了，我说你一年完成一千万，咱们一年十个月来讲，你平均一个月一百万，我也把你这个相对长的目标给你拆成了一个中短期目标，对吧？ 但是我并没有针对你每个月的一百万如何实现，给你一个清晰的路径和过程。更多的时候也是，反正你这个月一百万你必须完成，你咋完成我不管。然后你这个月一百万完成，差了五十万，下个月你就不是一百万，你就一百五十万。 我虽然在这个过程中有了一些监控，或者有了一些管理，但是实际上管理员就很粗糙，因为我并没有解决你的一百万的因果关系，对不对？是的，那么这就导致了我也是某种程度上从一个大的目标管理变成了一个相对于短期的目标管理，对吧？嗯，对。这个时候又意味着什么东西？平安积分卡， 对吧？ b i c 出来了，他就解决了你这个长期跟短期平衡啊，过程跟结果平衡，财务跟非财务平衡，对吧？内部跟外部平衡，对吧？所以你看我们在使用信用卡的时候，我们通过这四个维度找到了你实现这个结果，比如说让你实现这个一百万，你说这个一百万我要怎么实现呢？对吧？我们说两个目的，两个方向，对吧？ 叫增长战略或者是生产力战略，对吧？也就是我们通常说的开源节流，对不对啊？一百万我可能是挣来的，也可能省来的，也可能挣来，跟省来的同时，对吧？那好，我们说一百万有八十万，我们挣来的有二十万我们省出来的，那好，这八十万怎么挣？是不是要给你列一个方式， 从客户维度、内部流程到学习成长都拎出来说，我们要做哪些事能实现这八十万，对吧？同样那边省钱那部分，我们要做哪些事能实现这二十万，对吧？是不是这个路子来的？是的，这过程中我们很大程度上因为他每个维度之间有因果关系，所以是不是我们保证了他因果关系之间的强关联性，那某种程度上我们抓住的过程结果自然就来了， 对吧？嗯啊，这是我们的 b s e。 那 么我们在实际实现的过程中，随着这个组织形态的不断变化啊，随着这个整个经济活动的不断更新，发现了一类新的工作类型，就是可能就我们现在给的所有东西， b s e 也好， kpi 也好， nba 也好，它最终都是有一个必然的结果向，对吧？ 比如说做这个事我最终做成了，但是随着我们这个行业的不断深入，突然发现出现了一类这样的情况，就是做这个事我确实做了，那我怎么去评价他哪一类属于做了可能最后没有结果的？ 或者这个结果看的特别不明显？嗯，等一下，我想打探一下。你说的这句我也没明白，既然我们这个过程是跟目标是有强关联性的，为什么会没有结果呢？为什么会没有结果是吧？我就让你离开地球，对吧？去三万光年以外的地方找一颗人类能生存的星星，你觉得你这辈子能找到吗？目标很清晰吧？ 目标是这么清晰，你觉得你这辈子能找到吗？毕竟别说你这辈子，你儿子，你孙子，你你，你同孙子这辈子都不一定能找到。为什么？就是你可能走到了三万光年以外的地方，但是那个地方不见得有适合人类生存的行星，对不对？ 还有就是你甚至可能都走不到三万光年以外的地方，对吗？对，但是你一直在为这件事做，那你说你做这个事他就没有价值吗？嗯，对。那么同样的，你在企业或者整个这个目前这个经济结构中，有没有这样的性质工作或者内容？有吧？ 互联网实在太多了吧，对吧？那你要评价他们呀，你用 kpi 怎么评价他们？你说你做了一万次实验，你有结果吗？我用哪个？那个学员只能这么告诉。你说，不好意思，我只能负责任告诉你，我们做了一万次实验，这一万次实验里边用的东西都不能用，那么对你来说这个都不能用的结果有什么商业价值吗？某种成分其实没有，因为你需要找到一种能用的，对不对？ 嗯，但是很不幸，这哥们做了一万次实验，保证了这一万次实验里边所有用的材料都不能用。那你说他没有做事吗？你可做。那你说做事给你带来什么直接的商业价值了吗？并没有，因为你不能拿出这一万次东西说这一万个东西都不能用啊。对于消费者来说，这不能用，这一万个东西一点意义没有，我只关注哪个能用，对吧？那你看你给我的任务是不是找到那个能用的？ 我也不知道我第一万零一次是不是能找着我没准第一万零一次就找着了，我也可能第十万零一次找着，谁也不知道。那你说我干这活，你要不要给我钱啊？钱还是要给的，那你怎么给？是不是要有个标准呢？是的，对吧？你是不是怎么给这个标准呢？所以你看你这个时候是不是就是一个不太好确定的 o， 但这个 o 方向是没有问题的，对吧？但是你不知道这个 o 什么时候能实现，但你知道实现这个 o 我 必须要做什么？我必须要去做实验，对吗？我必须要千万次的问，我必须要找刘欢，对吧？ 是吧？让他站在这给我唱千万里，他追寻着我，是吧？是这样吗？是的，那可能我问到了的某一次，突然这个东西就能用了，我这个 o 就 实现了，对不对啊？回答我，是不是 o 就 实现了 啊？是，是。实现了之后，我这个 o 是 不是确定了？比如说这个东西是我能用的，对吗？确定了吧？确定了，那我的研究方向就定了，就针对这个东西，我是不是可以反向推导了？这个东西能用情况下，我的实验步骤哪一步？哪一步，哪一步，哪一步应该怎么样， 是不是就可以固定下来了？当我一旦找到了这个正确的、正确的东西，我所有的步骤是不是都固定下来了？嗯，是，那这个过程，这个找到了正确的方向，或者找到了正确答案，固定下来的过程，这个过程中所有的动作是不是固化了？ 就是那个随着 k i 不 断实现，逐渐修正，逐渐调整的那个 o， 就是 当我一旦最终找到了或者实现了这个 o， 那 实现这个 o 的 过程的 k r 是 不是我就可以固化下来了？是的，是的，当我这个 k r 固化下来的时候，那么它就变成什么了，就是因为我通过这个固化下来的 k r 实现了我这个 o， 是不是这个 kr 跟 o 之间有必然的强关联关系了？是的，一旦他有必然的强关联关系，他就变成什么了，就是我做这个事一定能拿到一个结果。这是什么啊？对啊，那不就是这样吗？那不就是这样吗？可是我可能做十年才能找到这个固化的关联关系，有没有可能有可能 做十年才能找到一个固。你刚才说的一点特别对，你如果有这个人说，你说我怎么看上去这个 o kr 最后跟 k r 一 样？如果你现在看到的 o kr 一 样，只能说明一点，你们现在提的那个 o 不 那么宏大， 或者你们这，你们这欧有点具体了，你想一下这个事。嗯，是的。比如说举个例子啊，你说我们要成为全世界啊，最好的公司， 什么叫全世界最好啊？有一个具体的标准吗？没有吧？就是可能我认为给我的钱最多是全世界最好，可能你认为给你放的价最多是全世界最好，可能大家认为给他的科研环境和科研资源最丰富，是全世界最好，对吧？对的， 那一旦这个时候我们毛定了其中一项，比如说给钱最多，给工资最多，就是钱接的好，是不是？如何能够给最多的工资，这个 kr 就 一定会固化下来了，是，对吧？对不对？对，一旦固化下来了，这个东西就不再是一个遥不可及的目标，它是一定可以通过过程不断向前推进的一个目标了。所以你可以把 mbo 跟 ocr 放在一块去考虑。就是你可以这么理解， o p r 呢？可能是一个更宏大的 m b o， 且有支撑、有方向、有执行路径的，只不过这个执行路径在没有实现这个 o 之前，谁也不知道哪条路径是对的啊？一旦实现了，这个路径被固化了，这个东西就迅速会转换成一个固化的东西，而这个固化东西，至少我现在认为那可能最贴近的就是 k p i 这个事说清楚了吗？
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01:17查看AI文稿AI文稿ok r 工作法真的是一个很不错的方式，是可以在短时间内去聚焦做某一件事情的一个方法。我们这个 ok r 工作法实际上是在一个小的时间段内，我的精力应该放在哪件事情上？那么 ok r 工作法 们说 o 指的是什么目标？ kr 呢？关键成果。那么 okr 工作法在落地的过程当中，就比方说我们一起把 okr 定下来了，那实际上他还有两个重要的时间节点，一个是周一，一个是周五。周 周一是用来干嘛呢？周一是用来定本周的计划和目标，而周五是用来干嘛？庆功。那周五庆功的时候，我们要不要说我们这周没有完成的工作？千万不要说为什么周五的时候不 说我这周没有完成的工作呢？因为你定的这个 kr， 我们完成的信息指数本来就只有百 分之五十，他是需要有一个时间来来给我们的团队来冲这个能量的。如果周五说了一下我们这周的完成的好的方面，然后又说我们这周没有完成的有什么省什么，你会发现整个团队怎么样，士气会下降。那么这些没有完成的工作什么时候说呢？ 周一说呀，周一说完立马就可以写到这一周的计划里面去了呀。所以只要在周一这个时间点说就好了，周五不要说就是庆功。
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03:13查看AI文稿AI文稿大家好，最近几年呢， ok 二考核体系可以说非常的火，甚至在 hr 圈里面提出了关于 ok 二要取代 kbi， 甚至有说 kpi 已死。 那么 ok 二才是王道的声音呢，不绝于二。首先，我们来分别看看 kpi 和 oki 分别是什么。关于 kpi， 想必各位一定十分熟悉，用指标考核员工的行为，未达标则有相应的惩罚。 用一句话概括就是你考核什么，员工就做什么。久而久之呢，员工是为了指标而工作，所有的工作呢，都变成了要我做的事。 而指标以外的事情就成了无人理会的黑洞。员工工作的积极性呢，会越考越低。而 okr 则相反，他主张 激发员工的内需力，让员工主动工作，让工作变成我要做的事。 opr 呢，关注产出，而不仅仅是指标有没有达成。 举个有意思的例子，我们都知道，在海底捞，员工需要给有需要的客户把饮料加满。如果是 kpi 考核，那只要客户的饮料不是满杯，就必须加满，没加就得扣分， 就算客户喝不下也得加。如果是 ok 二考核呢，员工可能会提前征询客户的意见，加或不加，只要客户满意就行。 死板且不易变通的 kpi 考核，让员工越来越抵触企业呢，越来越倾向于引入 oki。 这样看来呢， oki 是不是比 kpi 要先进？但在老卖看来，无论是 是 opr 还是 kpi， 其实都是一个管理工具而已，没有优势之分，只是看合适谁用，什么时候用，在哪里用而已。 那 ok 二和 k 二到底有何区别呢？首先，先了解一下什么叫 o k 二。 o k 二的全称是 oplubetusend krir， 即目标与关键成果法。他是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 最早呢，是由英特尔公司在一九七三年发明。这一管理体系的核心就是以制度来要求每个部门，甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果。 同时，对每个工作目标呢，都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司呢，都会评估每位员工是否 是完成了每项工作，是否达成了嫉妒的目标。在目标式的管理中呢，最重要的是要有成果管理的观念， 也就是强调确实可量化的方法。以此呢，鞭策员工呢，专注应该达成的目标，而不要成立于过程中琐碎的事，忽略最终的结果，避免犯下只见树木不见森林的毛病。 后来呢，在谷歌公司得到了应用和取得了不错的结果，并逐步流传开来，被广泛应用于 it、 风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。跟老麦一起学习人力资源管理师。
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00:57查看AI文稿AI文稿一分钟让你了解 okr， 有 人认为目标要么就目标太多，要么就是目标没有落到实处， okr 都可以解决这个问题。 okr 三个字母实际上是两个意思组成一个是 o， 它就是目标的意思，也就是你为自己设立一个长远的目标，或者是整体的目标，它是什么要清洗。 比如我在一个月之内我要减掉十斤，那第二个部分 k r 是 什么意思？就是你的关键节点是什么？这个节点是在你实现目标的过程当中，你需要做到哪些具体的点？一个目标它可以分解成几个关键核心的动作和指标。还是这个例子，一个月减到十斤，我的 k r 是 什么？ 可以是我连续一个月每天晚上不吃晚餐，这是一个指标。那第二个指标可以是我每个礼拜给自己安排四次运动，每次超过三十分钟， 这是第二个指标。第三个指标呢？就是我要改善我的饮食结构，我要多吃蛋白质。 ok 啊，真正的作用实际上是帮你做筛选和过滤，让你过滤到那些没有作用的动作，那些不需要做的事情。
