#采购谈判技巧
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02:30查看AI文稿AI文稿很多人呢，觉得混乱就是采购工作的敌人，是流程有问题，是管理不到位，是同事不配合。于是他们就拼命的做表格，见台上，拉会议，想把这一切都理清楚，管明白。结果呢？理完一批又杀来一批，永远处理不完。 我见过太多的采购啊，刚把 a 供应商的交期理顺了，研发告诉他 b 物料还要换规格。 刚把 b 物料的规格确认好了，销售说客户的订单提前了，刚把订单的加急费谈下来了，财务又说这个月的预算超了，你永远在救火，火永远救不完，然后你就开始怀疑自己，是不是我的能力有问题啊？是不是公司太乱了？我告诉你答案， 采购的真相就是混乱，因为采购处在一个三不管地带，前端是变化多端的需求，比如说销售计划、研发，后端是刚性约束的供应，比如说供应商、物流质量，你把这两端拉在一起，天然就是拧巴的， 不拧巴才不正常。那些你觉得井井有条的公司，不是没有混乱，而是有人提前把混乱消化掉了。什么人 采购啊，厉害的采购啊，从不幻灭消灭混乱，而是学会在管理混乱。他们做法有三条， 第一条，把必然混乱的事情变成可控，比如说需求变更，你挡不住，但你可以定规则变更，可以走变更流程交齐和成本重新核算。你不让我算，我就不让你变，把混乱的成本亮出来，混乱自然减少。那第二条呢，就是把重复混乱的事情变成标准动作， 比如催货，每一个订单都催，那你永远都在催，那你不如把供应商分级管理预警机制建立起来，什么样级别的延迟需要触发什么样的动作，你就不需要天天盯着。然后第三条就是把突发混乱的事情啊变成是备选方案。比如供应商突然爆仓了， 你不可能保证这个事情永远不发生，但你可以保证每一个关键的物料至少有两个被选的渠道，每个渠道的切换时间你知道混乱来了，你直接切不慌。所以你问我采购工作为什么这么乱？那你要先问问自己，是不是你每天在对抗混乱，还是在适应混乱？ 你是希望公司变完美了，你再好好干，还是你先把混乱接住消化掉，让别人感觉到不乱？采购这个岗位，它本质上就是在不确定中交付，确定别人因为乱而抱怨，你因为乱而值钱。
63L姐leona
02:37查看AI文稿AI文稿遇到强势的供应商，你的第一反应是什么？他凭什么这么牛？还是我怎么能让他愿意配合我呢？ 那很多采购人干的憋屈啊，不是因为能力不行，是因为思维上啊，他把自己放矮了一截，那他们总是觉得供应商是大爷，研发是祖宗，老板是甲方，自己是个受气的夹心饼干。那这种思维不换呢？ 干再久你也翻不了身。那我告诉你啊，弱者思维长什么样？第一等靠要公司给量，等领导出面，等供应商发善心，他们永远在等别人把条件都创造好了，自己再去做执行。 可采购这个岗位本身就是去解决条件不好的问题啊，那条件都好了，那要你干啥呢？那？第二就是怕冲突，不敢压价，怕谈崩，不敢催货，怕翻脸，不敢提要求，怕被拒绝。 他们希望所有人都和和气气，最好供应商主动降价，研发主动配合，老板主动加薪， 可商业市场里面，你不主动要，没有人会主动给的。第三就是习惯性的抱怨量太小了， 价格到底了，供应商太牛了。这些话是不是很熟悉？弱者思维的人永远在外部找原因，不是环境不行，就是别人不配合，就是公司不给资源。他们从来不会去问自己， 在我的能力控制范围之内，我有没有做到极致。强者思维是怎么样子的呢？就三句话，没有条件创造条件，没有筹码去找筹码，搞不定人，就换种方式继续把它搞定。 强者思维的人从来不抱怨环境，只研究规则，他们知道采购的本质不是买东西，是做资源交换， 你觉得自己弱，你就真的很弱。采购这行最后拼的不是公司大小，不是量多量少，是你脑子里面装的到底是等靠要还是我来搞定。 所以，如果你也想成为一名专业的采购专家，让自己能够更强势起来，都可以来听听我两天四个小时的闭门课。我将会从未来三年采购最核心、最能打的一套能力模型， 包括行业趋势的变化、 ai 的 应用等等六大板块，一次性跟你说明白。期待你的加入，我们一起成为那个强势的采购专家吧！
435L姐leona
04:34查看AI文稿AI文稿价格谈不下来，他真的不是一个技巧的问题，你是不是经常会遇到这种情况啊？就是谈判技巧用了，话术也背了，气势也上来了，但对方就是不松口，你换着花样去压价，他就换着花样给你拒绝。那最后呢？只能回去跟领导说， 这家供应商太强势了，谈不动。那你以为是技巧不够吗？再学几招就能搞定。那我问你啊，你学了这么多的技巧，哪一次是靠技巧把价格给谈下来了呢？那真相是什么呢？百分之九十不是因为技巧不行啊，是你谈判之前就输了。第一，你没有筹码， 技巧就是个空壳。你想想啊，你去谈判手里有什么？你只有一张嘴，供应商手里有什么？他有货，有才能，有其他客户，有他的成本底线，你拿什么跟他去交换呢？ 那技巧能帮助你把话说的漂亮，但漂亮话换不来真金白银，你没有筹码，他说不的时候，你连还个手的余地都没有。 筹码是什么呢？是你的采购量，你的付款条件，你的长期合作意向，你的行业资源，你的技术能力等等，这些东西一样都没有。你坐在他对面，你就是去求他的， 求人的时候，价格还能谈下来吗？所以啊，不要怪这个技巧不够，你是连上桌的筹码都没带齐，那你拿什么去谈价格呢？那第二呢，就是你在他的眼里啊，不值钱。 这句话呢，听起来有点扎心哈，但的确是这样子的。就你知不知道啊，供应商给每个客户的价格都是不一样的， 不是因为他偏心，是因为每个客户给他带来的价值不一样。一个年采购一个亿的客户和一个年采购额一百万的客户，他拿到的价格能一样吗？ 一个跟他合作了十几年的老客户，和一个刚认识三个月的客户，拿到的价格能一样吗？一个愿意跟他一起开发新产品的客户和一个只会在价格上面跟他纠缠的客户，拿到了价格能一样吗？所以你在供应商 心里值多少钱，你就能拿什么样的价格。所以你觉得自己价格谈不下来，是因为技巧不行？不是，是因为你在他的眼里根本不值得他让步。 你只是一个普通的采购，坐在那个普通的位置上，做着普通的生意，你不提升自己的分量，技巧再好也没有用。第三，你没有被选，那他就吃定你了。 你有没有发现啊，当你只有一家供应商可以选的时候，你怎么谈都没有用，因为人家已经知道你没得选，你不敢翻脸，不敢走人，我不敢说，那我就不采购了，因为你走了，生产线会停，项目会黄，你就完了， 他知道这些，所以他就吃定你了。你技巧再好，他只要说一句，那你去找别家吧，你就没电了。真正的谈判底气啊，他不是技巧给的，是备选给的，你手里有备选，你敢说不？他就不敢乱来，你没有备选，你只能求着别人，求人的时候，价格还能谈得下来吗？ 第四，你只盯着价格。微商不愿意降价，是因为你只会谈降价。你坐下来从头到尾都在讲便宜一点，更便宜一点，再便宜一点，他烦不烦？ 他烦呐，但他更怕的是你除了价格以外什么都不关心，你不关心他的藏起压力，你不关心他的技术投入，你不关心他的长期规划，你只在乎便宜那几分钱， 那你就只能跟他耗价格了，因为他知道除了价格你什么都不要，所以价格谈不下来真的不是技巧的问题，是你没筹码，没分量，没被选，且你只会盯着价格去谈 技巧能帮你把话说的好听一点，但说好话没有用，你得让供应商觉得给你让步值。 而你呢？在下一次谈价格之前，先问问自己，我手里有什么？我在他心里有什么样的价值？我有没有备选？我除了价格以外，我还会谈什么？这四个问题你给想清楚了再坐下来谈，想不清楚别怪价格谈不下来。 如果你也想有策略的、有章法的去谈判，想快速的去提升自己的谈判能力，了解整个谈判的底层逻辑，都可以来听听我两天四个小时的闭门直播课， 从专业度的塑造、谈判的底层逻辑、供应商管理的思维，再到行业的趋势、人才、市场的变化，以及 ai 的 应用，六大板块，我一次性跟你讲清楚。期待你的加入，我们下期见！
328L姐leona
04:05查看AI文稿AI文稿二六年已经过去了三分之一了，我不知道采购伙伴们，今年你们的肩膀目标是不是已经完成，我估计到目前为止剩下的都是一些难啃的骨头， 因为今年大宗物资的上涨和地缘政治的影响，对我们采购真的非常不友好。那好就是面对这些难啃的骨头，我们怎么通过谈判技巧来达成我们的降本目标，或者说来控制我们的涨幅， 就是今天我们要聊的话题。首先第一个要做好谈判前的准备，因为我们已经谈够了，那进入到最后的攻坚阶段，我们要做好充分的准备。第一个我们要知道这家公司谁是关键决策人， 找对人才能够达到谈判的效果。第二个我们要对谈判的决策人进行充分的了解，了解他的背景。第三个我们要知道双方分歧是什么。 第四个我们要知道这些分歧产生的原因是什么。比如说在公司我要算降了五个点，他就同意降三个点，他为什么不同意降五点？分歧是在哪块？还有一个这个供应商他仅要求涨价百分之二十，但是我们算算，我以后只有百分之五才能涨，那这个时候我们要明白这个十五个点的差异在什么， 这就是要分析我们之间的差异。第二个事情我们要学会找到供应商的差异在什么，这就是要分析我们之间的差异。第二个事情我们要分析我们之间的差异。第二个事情，我们合作无非就是名誉力， 抛开名誉力他肯定不会与我们合作了。那好，既然存在于分歧，但是他们要考虑与我们合作的名誉力，那就是他们也有顾忌的地方， 顾忌什么？顾忌市场风格，还是顾忌他们的市场知名度？同时我们要知道他们怕谁，他们是怕研发，研发不给他新产品新技术他没法进入，还是说他们害怕我们降低他们的配额，影响到他们的生产的连续性？这些我们要找到他们的七寸， 具体怎么做，我们要分品类的进行确定。第一个品类，我们叫做是利用型品类，就是说这些品类它是一个充分竞争的市场，供应商选择非常多，并且我们有充足的量让供应商愿意给我们去合作。当我们出现这种就是这样的目标或者涨幅之间差异的时候， 那我们要充分利用供应商之间的竞争了，利用我手里面的配合的这种分配权，让供应商之间逐步逐渐 让供应商着可击破。第二个凭借评论我们的采购额确实非常小，对供应商没有任何吸引力，愿意跟我们合作，供应商是非常少，那这个时候怎么做？我们就告诉供应商我们的发展是可以预期的，然后希望供应商的销售， 销售不愿意丢任何一个客户，利用销售来打通他们公司内部来获得一个好的价格。还有个特点就是整个供应市场可选择的供应商比较少。那这个时候我们遇到谈判难度的时候，就是需要高层出面的，利用高层和对方建立一个关系。 什么关系？销售思维的模式关系，通过我们用销售思维的关系建立关系，沟通完以后来打造我们的效果。 第三个品类就是战略品类，战略品类为什么要放到最后？因为他们的采购金额又比较高，并且对我们的产品功能影响比较关键，影响到我们的客户的体验度。双方是建立在充分战略合作的基础上，来制定价格，来制定交期，来制定我们合作的方向。 那这个时候对于我们正门目标之间有差异，或者是涨幅有差异的时候，那我们就要做一件事情，坦诚双方，共同打开成本，找到双方的分歧点，同时让双方的高层出面，共同针对我们的分歧点。大家坐下讨论讨论什么 就是分赃的问题吗？就是说有差异肯定是在费用和成本里面，那我们可以双方达成一个协议，就是共同迎战市场， 利用返利的方式，我们先定价，然后确定返利的比例，共同通过量来获得双方的共同收益。以上就是我的一些建议，好，今天的分享到此结束，谢谢大家。
21明明白白做采购
02:20查看AI文稿AI文稿陈总，这真的是底价了，一分都不能少，您别为难我了。听到这句话，新手采购会慌，老手会笑，因为底价两个字，百分之八十的情况是谈判话术，不是财务事实。今天教你三招，把底价从终点变成轻起点。 第一招，沉默三秒，然后转移焦点，对方说完底价，你别着急回应，保持三秒沉默，盯着他看，这三秒他会心虚，会琢磨是不是被看穿了。然后你平静的说，价格我们先放一放，聊一聊付款方式吧。 某采购用这招，对方憋不住，先开口，其实胀气也可以谈，沉默不是冷场，是施压。 第二招，拆分单位，把总价拆成每天每件年服务费一百二十万，听着吓人，你猜一下，一百二十万除以十二个月等于十万每个月，再除以三十天等于三千三百元每天。 然后问，这三千三百元能为我们带来哪些具体价值？对方要证明每天值三千三百元，就得列出服务明细，你会发现很多项目根本站不住脚。某采购用拆分法把对方报价从一百二十万砍到八十五万，大数字唬人，小数字露馅。 第三招，条件式回应，用如果，那么打开空间，别说太贵了，说如果你能接受九十天账期，那么我可以接受这个价格， 或者说，如果你们能包物流，那么我可以按这个价格签。你没有否定他的底价，只是附加的条件，他要么接受条件，要么降价，无论哪种你都赢了。 某采购面对底价时，回复说，如果你能保证全年不断货，我可以接受，但如果断供，每天赔我百分之五违约金，对方立刻改口， 那价格我们可以再商量。条件不是让步，是换筹码。记住，底价不是谈判的句号，是逗号。沉默施压，拆分单位条件回应三招，用完，他的底牌自然会翻出来。 我是种种底牌翻出来了，但如果你有替代供应商，底气会更足。关注我，下期讲班纳原则，你的贵家替代方案。
19囧囧-🔥
04:33查看AI文稿AI文稿你们公司是谁来决定用哪一个供应商的？你可能会说，当然是采购啊，但你再想想，研发有没有悄悄的给你指定过供应商？质量有没有跟你说过？别的供应商我都不放心，生产有没有跟你直接联系过？老供应商加单老板有没有绕过你直接拍板？ 如果你仔细回想啊，你会发现采购的决策权早就不知不觉的被蚕食了，你还以为自己是管供应商的人，实际上你只是走了个流程。 那我见过太多的采购，研发说这个料只有 a 公司能做，你去询价，发现 a 公司的价格比市场上高了百分之三十，你提出了 b 的 替代方案， 研发说风险太大，你就说让 a 降价呀，研发说人家就是这个价，最后你只能认了。你问老板，老板说技术的是听技术的， 你不再是采购，你是在给研发指定买单。还有更离谱的是生产经理直接给老供应商打电话，老张啊，那个量你先给我送一批，回头补单，货到了你才知道你想走正规的合同。供应商说你们生产都已经确认了， 你去找生产经理吧，他说急用吗？你就补个流程就行。你不是在做采购啊，你在给别人的决定擦屁股， 你告诉我这叫采购管理吗？这叫采购背锅。为什么别的部门敢架空采购？因为他们觉得采购不懂技术，不懂质量，不懂生产，他们觉得采购只会比价，只会砍价，只会走流程。 既然你不懂，我来帮你定。说白了不是别人抢了你的权力，你没有证明这个权力该归你。 一个真正有话语权的采购，他不是靠制度文件去撑腰的，是靠自己的专业能力让别的部门全部闭嘴。采购要怎么能把这个决策权拿回来呢？第一步， 把谁决策变成是谁负责，下次研发再要指定供应商，你不要直接拒绝具体的方法。这样做， 让他以书面的形式确认这个决策所带来的所有潜在后果，包括成本、溢价、风险、质量责任、独家隐患等等。不是在刁难他，而是要让他在做决策之前，完整的看到自己要承担什么。 很多时候啊，一个人敢去替别人做决定，是因为他不需要为这个决定负责任，一旦这个责任明确落到他头上，他突然间会变得谨慎起来。 如果他不愿意给书面确认，那就说明他对自己的这个决策也没有信心，那这个时候你就有理有据的提出来，既然你也不确定，那我们重新来评估另外一个方案， 如果他愿意书面确认，那就按他的决策来去执行，但未来出了任何问题，全责清晰，不需要你来背锅。 采购要做的不是替别人决策，而是让决策的人承担后果。决策和责任永远是一体的，谁想要权力，谁就得单择。那第二步呢，就是把秘密指定变成透明，比选 任何指定供应商的要求都必须去走正规流程，不是不让你指定，而是让你指定要留下依据。透明他本身就是一种威慑，当研发知道他的指定会被记录，会被 review， 会被老板看到的时候，他就会主动问你有没有更优的方案。 那第三步呢，就是把被动执行变成主动的专业，那这是一条最根本的路线。如果你对技术、质量、生产流程一窍不通，那你当然只能听别人的，你凭什么让研发去听你的呢？凭你比他更懂成本，更懂市场，更懂风险。 所以啊，你要问我，采购管理最怕什么？最怕不是价格谈不下来，不是供应商断供，而是你眼睁睁的看着你的决策权从手里溜走，然后还在安慰自己说， 公司的流程就是这样子的，决策权不是别人给的，是自己去争取的。你越是专业，别人越不敢替你去做决定。你越是透明，别人越不敢暗箱操作，你越是把责任说明白，别人越是不敢轻易甩锅。采购管理的底线不是省了多少钱，是这个权利 还在不在你手里，全没了，人就废了。所以，如果你也想真正的成为一名专业的采购，能够专业的给出解决方案来，轻松的应对向上管理以及各个部门的 团队沟通，都可以来听听我两天四个小时的闭门课。我们将会从未来三年最核心的采购能力、模型、专业度谈判以及供应商管理等六大板块跟你一次说清楚。期待你的加入哦。好，我们下期见，拜拜！
1498L姐leona
04:17查看AI文稿AI文稿怎么能让采购在谈判当中占据主导地位？口才是次要的，重要的是逻辑推理能力。对于我们采购量比较小的 采购业务，我们在谈判前就要思考，我们能给供应商带去的价值，就是我们谈判的筹码是什么？ 谈判筹码和底牌又很重要，筹码能给对方做价值交换是什么？底牌？如果谈崩了，我们有没有后路？最怕的一种谈判就是需求部门说非他不买，采购在前面还装模作样的跟人家谈，人家所有的工作已经在桌底下做好了 是吧？比如我曾经遇到一个事情，在谈判室里边，那采购人就说你这个东西太贵了，三百多块钱一公斤，你便宜点。供应商说不能再便宜了，你们研发部门都已经跟我谈了六轮了，这给你们工资最低的价格了，没法便宜了。采购人说，你再便宜点 我便宜不了啊，你真的再便宜一点我就看不下去了。我就问供应商，你这个东西拿度是多少的？ 供应商说，麻度，麻度我不知道哎，我说你的折关指数和相对密度这指标是多少啊？啊？这个我还没真没研究，我说你连自己产品都不清楚，你咋就不知道不能便宜呢？你知道成本吗？那成本是我们财务核算的，我也不知道。我说你先去了解好你的产品，所以就把供应商支走了。 私下我就跟采购说，我说你能谈的下来吗？跟研发都谈过六轮了，你是局中人，你能谈的下来？有没有可能？研发伙伴就跟供应商说，这个我已经谈好了，这个后面会有工作，会有程序要走，采购会你走一个程序， 你能谈下来，你便宜点，再便宜点，你为什么给你便宜呢？你是你的名字响亮呢，你还是脸大，不可能给你便宜的嘛。他说那我怎么办呢？ 我以另外一个公司的名义向这个公司的另外的销售员做了一个询价，他原来报给我采购的价格是三百九十五，向另外一个销售员询的价格两百七十五，两百七十五， 两百七十五，这个报价单我给采购看一样的东西两百七十五，采购员说好，我就把这个报价单给他看，让他降价。我说你这不行的，你这样子不是把我询的那个销售员不是给出卖了吗？ 人家是配合我们做了一个报价，我们是拿到这个信息，你不能因为这个信，你不能因为这个信息把人家给出卖了。你这个信息如果是告诉了他们公司原来这个销售，原来这个销售一定会在公司投诉他这个配合我报价，这个销售就会被开除的。 你乱报价呢？你这个不问清楚，你就乱报价，那又怎么办？我说你只要告诉原来的销售员，你说你们市场上现在价格就在两百七， 你就不要给我报三百多的价格了，两百七我们还能谈超过两百七？哪怕研发指定要用，我们采购也会跟公司建议不要用的，因为你们太离谱了。 按照我的思路，这个采购呢，就像这个供应商这么说了一遍，供应商说我再合一下价格， 过了十分钟报价单过来了，两百七十五，所以在谈采购谈判的过程当中，便宜点，再便宜点，我有价，本任务领导不同意都没用的。最重要的是第一个 有什么逻辑推理，第二个你如何去识破一个局和造一个局？原来的结构是这样的，研发供应商谈好价格啊， 采购走个流程，你说能谈下来吗？谈不下来。所以我们做一个更大的局，研发和原来销售员是一个，我们在另外的销售员，我们在更高的维度 来覆盖住这个局，这样才能实现，这是一个博弈。最后的一个结果就是我们采购在日常工作当中如何能够拿到最合理的价格，所以我们方式会多种多样， 所以谈判有时候只是一瞬间的问题，但是我们在谈判前的准备工作是非常重要的，比如说去了解整个市场，了解供应商的销售渠道，了解成本构成，了解需求部门的真实的需求，这些都非常重要。
918供应链重构
01:03查看AI文稿AI文稿采购谈判一定要遵循的三个原则，做采购想要赢得供应商的尊重和重视，有三个核心原则一定要牢记。嗯，首先，专业是赢得尊重的第一步，这也是你的底气，你必须得比供应商更懂你的需求， 比如说产品的工艺、交期节点、付款条件，要做到心中有数，这样供应商就知道你不是瞎糊弄，你是懂行的哦。第二，用标准和数据说话，别凭感觉。谈价靠情绪博弈， 要提前备好标准，要求公司制度、拿成本数据、市场报价、历史履约数据，说话有理有据，谈判才更有说服力，也能守住采购底线。第三，坚守双赢。 谈判不是一方压垮另一方，而是找到双方的平衡点，既要为公司争取合理价格和优质服务，也要让供应商有合理利润，这样的合作才能长久，你也能收获靠谱的合作伙伴。
19采购老王
04:47查看AI文稿AI文稿采购员会经常和供应商谈价，那么应该怎么谈呢？应该有一个什么样的思路框架呢？ 任何供应商报的价格都应该包括四个部分的成本，材料成本，加工成本、运输成本、管销利润成本。 其中材料成本可以谈的空间呢比较小，供应商花多少钱就是多少钱， 而另外三个成本的可以谈判的空间会比较大。那应该怎么谈呢？首先，作为采购员，必须要知道我们自己的目标成本是多少，我们的诉求是多少， 不能自己什么都不知道就和供应商去谈，要想办法拉通内部的产品经理、项目经理以及外部的供应商共同去达成目标成本，如果成本达不成，很有可能产品也就没有办法立向了。 那其次呢，采购员必须要知道这个产品真实的物料成本是多少钱， 这一块呢，可以谈的空间是比较少的，但是采购员必须要了然于胸，这是供应商报价的底线。以移动电源的电芯来举例， 移动电源的电芯材料呢，包括正极材料骨酸里，负极材料石墨，还包括铜箔，电碱液，隔膜，还有铝塑膜等等材料。 目前骨酸里的市场行情价四十万每吨，电芯的骨酸里含量三十五克，那么沉下来就是十四块钱。 铜箔的市场行情价是十万每吨，电芯的铜箔含量二十克，那么算下来铜箔的成本就是两块钱。其他的材料成本也是这样的计算逻辑 加在一起就可以知道电芯的材料成本是多少， 那么其他的成本包括加工成本，运输成本，还有管销利润成本，商务可以谈判的空间会比较大，采购员就需要建立相应的成本机械去判断供应商报价的合理性。 那怎么去借力呢？第一，采购员要借力相应的资源池，做到货比三家，知道其他供应商的报价情况。 第二，采购员需要知道供应商给他的其他客户的报价情况，知道这里面的价格差异， 而且呢，这个信息要交叉去验证，不要只是听一个供应商这么说，很容易信息失真。第三点，采购员要呈现出作为客户，我们的筹码是多少， 要回到商业本质上面来，大家经常说量大价优，那我们的量就是最直接的筹码。 作为采购员，要提前整合好公司内部的所有需求量，当下的需求量是多少，未来的规划又是多少，把这些量整合起来，增加自己对供应商的谈判的筹码， 什么样的量就匹配什么样的价格，不要总是刷脸让供应商去支持采购员，脸刷的多了也就不值钱了。供应商也不是傻瓜， 要回到商业本质上面去，回到量上面来。那么通过这三种方式就可以建立商务成本的谈价的基线， 最后的价格就是在材料成本的底线的基础之上，再叠加商务谈判之后的价格，而且最好整体的成本要满足目标成本，确保商业的成功。
36迷途小采购
03:38查看AI文稿AI文稿我们的采购量太小了，供应商根本不搭理我们，价格也谈不动。这是我听过最多的一句话，也是采购行业最大的一个迷思。今天呢，我要告诉大家一个非常残酷的真相，说没量就不好谈的采购，本质上就是为自己的专业能力不足找一个万能的借口。 这不是我说的，这是市场规律告诉我们的第一层原因，由于思维局限，困在单一的维度，为什么觉得没有量就不好谈呢？是因为他把谈判简化成了一个小学生的数学题。采购额等于话语权。 在他们世界里，谈判只有一个维度，叫做价格，筹码只有一个，叫做采购量。当这些唯一的筹码都不够的时候，他们自然就举手投降了。但真正的商业谈判是多维度的价值博弈。采购量只是牌桌上的一张牌而已， 而且往往不是最大的那一张。当你眼里只有量的时候，你自然会觉得自己是个乞丐，你去用求的方式来去让供应商配合你 卑微的心态，从一开始就注定是会被拿捏的。那第二层原因呢？就是因为你的方法缺失，你没有第二套的方案。觉得没量就不好谈的采购，通常他只有一套的谈判方法， 拼价格、拼账期、拼规模。这套方法失效了以后，他们就束手无策，他们没有准备好逼计划，没有去思考过除了价格，我还能提供什么样的价值。除了采购量，我还有什么样的筹码？除了压价，我还有什么样的策略。 第三种原因就是价值认知偏差，他看不到自己的独特优势，这是最核心的问题。很多的采购对于自己公司的价值是模糊的，甚至是自卑的，他们只看到自己的采购量小这个弱点，却没有看到你的合作给对方带来了什么样的价值。 供应商要的从来不只有订单，他们要的是优质的客户，而优质的定义是多元的。那很多的采购在量小的这个客观现实面前， 从心理上啊，他就矮了别人三分，他不敢去提需求，他更不敢坚持自己的立场，甚至不敢去谈判。因为他们害怕，他们怕谈崩了连货都没有，他怕被工商看不起，他怕被老板说能力不行，这种恐惧让他们在谈判桌上自动退让，然后回来抱怨没让就不好谈。 这本质上是用表面的客观问题来去掩盖自己内心的不自信，以及专业能力的缺失。那真正的解决方案是什么呢？下次当你想说出每一辆就不好谈的时候，请问自己四个问题，第一， 我有没有把公司的独特价值想清楚说清楚？第二，我有没有找到供应商除了卖货以外的供应商的需求？第四，我有没有在心态上从求人变成是价值创造。 采购量只是谈判桌上的明牌，而专业的采购价值在于能看到并且能打好手里的每一张暗牌。从今天开始，扔掉没量就不好谈的这种思维枷锁。 当你不再用量的短板来去定义自己的时候，你就开始用价值创造的长板来去武装自己了。你会发现谈判桌上处处是商机。 如果你也面临这样的一个问题，你不知道如何去提升自己的谈判能力，不知道如何在量不占优势的时候去做一个完整的谈判策略，都可以来看看我的谈判集训，我会花两天五个小时的时间把优势建立，谈判筹码的挖掘， 供应商管理的基本逻辑，以及如何去重构我们跟供应商之间的关系，利用自己的筹码来去换取对方的价值。这一套完整的谈判策略我都会教给大家，希望大家在短时间之内在谈判的能力上有一个质的飞跃。期待你们加入我们。这期的分享就到这里，我们下期见。
1454L姐leona
00:57查看AI文稿AI文稿采购谈判的几个关键步骤，采购谈判，别再凭感觉砍价了。真正高效的采购谈判是有招法、有节奏、有结果的。记住这四步，轻松掌控大局。第一步， 做好市场调研，先货比三家，选出质量、价格、信誉良好的供应商，确保对物料的供应保障。嗯！第二， 明确谈判机制。在谈判前构建清晰的采购目标，包括理想价格区间、交付周期和质量验收标准等核心要素。只有建立明确的目标，才能在后续谈判中保持方向感。第三，制定弹性策略。根据企业实际采购需求制定动态策略， 比如非紧急物料可以用延长交货期来换取价格优惠的。最后是构建长期价值。真正的高手不只是为了压价而谈判，而是通过每一次的沟通，建立信任、生化合作，实现成本优化、供应稳定和长期合作的三赢局面。
46采购老王
01:31查看AI文稿AI文稿我们的采购量太小了，供应商根本不搭理我们。你是不是也觉得，采购量小就一定会被供应商拿捏价格扛不动，战绩谈不下，对接还要看人脸色？我实话告诉你，这根本不是体量的问题，而是采购行业最大的认知误区。总抱怨没量就跑谈判的人， 说白了就是在给自己的专业能力不足找万能借口。很多采购思维太固化，错误把采购量直接等同于话语权。但真正的商业谈判，从来拼的不只是数量，而是多维度的价值博弈。采购量只是一张普通的名牌， 根本不是一张王牌。之所以小订单处处受限，无非是四个核心问题，第一，思维单一，只会比价压价。第二，方法缺失，没有备选谈判方案。第三，认知偏差，只盯着自己的短板，看不到自己的优势。第四， 内心胆怯，害怕谈崩，不敢坚持自己的立场。供应商要的从来不只是订单回款，稳定高效、沟通配合省心，这些都是隐形的谈判筹码。 记住这四点，瞬间破局。第一，看清自己的独有价值。第二，读懂供应商的深层次需求。 第三，打造非价格的谈判筹码。第四，心态从求人合作转变为双向价值互换。量小是短板，但专业认知、价值思维才是采购的底牌。放下没量就弱势的枷锁，不靠规模，靠专业立足，哪怕采购量再小，也能掌握谈判主动权。
228芮哥采购笔记
02:30查看AI文稿AI文稿谈判时你最怕什么？不是对方太强势，是你心里没底，离开他我还能找谁？这个底就是 bana 你 的最佳代替方案。 bana 越强，你越敢拍桌子。今天教你三招，把你的 bana 从软肋变成铠甲。 第一招，识别斑马，不只是有没有备胎，要问备胎值多少？很多采购说，我有备选供应商，但对方一问他家是什么价，交期是多久？质量有保证吗？你就露馅了。 真正的斑马是量化的，备胎报价低百分之五，交期长七天，质量认证齐全。某采购谈判前拿到三家备选报价单，主动说我不降价， 他直接摊开备选报价，另外一家比你低百分之八，我还在犹豫，主动立刻松口，班纳不是概念，是数字。 第二招，强化班纳，让备胎从存在变成威胁。别等谈判了才去找备胎，平时就要小额试单、验场，谈框架协议，让备胎处于随时能切换的状态。某采购每年让备选供应商做一批小订单，保持产线熟悉度。 主公知道后，报价从来不敢虚高。你甚至可以不经意间透露，李总，下个月我们要试一家新供应商，到时候可能需要你这边配合作技术比对，备胎不用，但必须养熟。 第三招，巧妙暗示斑马不撕破脸，但传递压力。别直接说你不降价，我找别人太生硬。用抬出第三方的语气说，我们采购委员会最近在评估几家新供应商，您的方案能否再优化一下， 或者行业里同类产品报价在某某左右，您这边还有空间吗？某采购面对主供涨价时，平静的说，我们也在看海外供应商或者其他一些供应商，虽然交期长一点，但价格有优势。 您这边如果能维持原价，我们会优先考虑长期合作，对方会去申请了一天同意不涨价。暗示比明说更高级。记住，谈判桌上你的底气不是来自嗓门，而是来自 bana。 识别、强化暗示，三招让你的底牌硬起来。 我是炯炯 bena 有 了，谈判也结束了，但怎么能确保对方不反悔？关注我，下期收官讲签约后管理，把谈判变成落地结果，防止供应商签约后反悔。
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