追觅财务强度怎么提升
就追觅的野心和策略啊，需要强大的能力来支撑管理一个遍布一百二十多个国家、七千多家门店的业务网络，其复杂程度远超国内的业务。 追觅靠什么来管理？第一是全球资源，中国研发、本地制造、世界消费这样的供应链布局，我们充分利用中国在研发和高端制造上的集群优势， 定义和制造核心产品。同时，在海外重点市场，我们也布局了本地化的组装、仓储和售后体系，这样能更快的响应市场需求，规避贸易风险。这种灵活高效的供应链啊，是我们国际化的物理基础。 第二呢，是极度本地化的运营团队，我们进入一个市场，不是派几个中国销售过去就行了，我们会不惜重金在当地招募最懂本地市场、最有零售经验的人才来负责营销、 销售和渠道管理。在追觅啊，你可以看到来自全球各地的同事，我们相信只有当地人才最懂如何把产品卖给当地人。 第三是数字化的全球中台。虽然我们在业务层面鼓励 biu 独立决策，但在数据、财务、产品生命周期管理等方面啊，我们建立了强大的全球数字化系统平台， 这使得全球任何一家门店的销售数据，任何一件产品的售后反馈，都能实时汇聚到总部，帮助我们进行全球性的产品迭代和策略调整，用数字化系统管理物理世界的复杂性。
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03:30查看AI文稿AI文稿dreamme 的 增长有一个核心，成功的关键是我们的研发投入了同行的三倍， 三倍于同行的研发投入，这是我们发展持续发展的基础。 比三倍与友商的研发投入更重要的事情是我们三倍。友商的研发投入是有结构的，其中三分之一投入到现有领域的产品转型，三分之一投入到新领域的产品创新。从财务角度， 第一个三分之一他的投入回报周期是十二个月。第二个三分之一，他的投入回报周期是十二个月到二十四个月。第三个三分之一他的投入回报周期是二十四个月到六十个月。 因为第一个三分之一现有领域的产品迭代，一个产品的开发周期是八到十二个月，所以它的回报周期差不多在十二个月左右，也就说我们现在投入前十二个月之后，开始产生财务回报。 第二个三分之一，现有领域的产品创新，因为创新有不确定性，我们要经过预言开始，所以第二个三分之一回报周期是十二个月到二十四个月。 其实第二个三分之一就相当于别的公司的预言部。 在大本公司里面，预言部的人员规模是正式研发部的十分之一，但是我们的预言保留了投入，也就是说在现有的成熟赛道，我们是通过迭代产品投入跟友商差不多，但是创新的投入，也就是预言部 是友商投入的十倍以上，通过这样的组合，在现有的赛道上，我们实现了两倍于友商的研发投入，但是十倍于友商的创新成果，这是个了不起的结构，各位你要仔细研究 那事实是什么？事实是在清洁赛道，从二零二一年起，几乎全行业的所有创新由追觅家引领，无论是抹布、外扩、双机械臂，还有其他各种创新，到现在 在追觅的主营业务领域，我们还每一个线部至少储备着几百个有效的创新，在后面将源源不断的推出来，这就是这套研发的厉害地方。 而新赛道的产品创新往往投周期是二十四个月到六十个月，因为它本身进入新的赛道，它有更大的不确定性， 所以是这样的一个周期，所以追命，不管多少个事业部，追命严格的遵循着这样一个铁律， 我们在所有新赛道的投入占我们整个公司投的三分之一，也就是说我们已经盈利并且持续不断的产生收入跟利润的主营业务部门有三分之二的人。那么多的新业务有三分之一的人。 也就是说我们已经盈利并且持续不断的产生收入跟利润的主营业务部门有三分之二的人。那么多的新业务有三分之一的人。
1223梦想人生｜值得追觅
01:48查看AI文稿AI文稿hello， 大家好，我是追觅科技 hr berry， 今天和大家聊一聊追觅百亿级爆发式增长逻辑拆解追觅方法论之二百五十乘二百五十便利法 便利法是什么？就是通过穷局所有可能的解空间，找到问题的最优解。从人才搭建的角度来讲，就是在全球去布局两百五十个销售和两百五十个产品， 为什么要用便利法？两百五十个销售和两百五十个产品的交叉相乘效应是为了穷尽所有的销售渠道和产品机会。全球分布广泛，覆盖 两百五十乘两百五十的简单写作网络，本质上靠的是五百个人去触打全球最广最深的资源交易网络，能带来最好的利润。销售一号位打法方面，促使分布按照全球 gdp 占比来配置，两百五十个销售不放过任何一个区域的机会。 产品一号为打法方面，产品经理要能找来正确的产品和服务，识别好产品，并以最低的费用购入 优先便利高利润产品。遵循四象限模型追觅在创业过程中，几乎便利和穷尽了所有可能的商业机会。在机会认知、选择、商业竞争逻辑上用的都是便利法。 一旦选择了一个商业机会，那么在商业竞争中可能有一百个策略。商业成功是因为考虑了一百种这样或那样的可能性，最后选择出最好的。 那么怎么用便利法呢？便利法模型落地的关键是要全网覆盖和快速复制，便利全球所有国家渠道经销商，便利所有可能的产品形态，对一次性的大投入，拆成多次的小投入，最快速验证闭环的去做，发现局部成功模式后迅速复制 便利法，虽然累，但成功率非常高，便利法做到极致就是天才法。好了，以上就是本期全部内容，我们下期见。
171追觅科技HR Berry
02:03查看AI文稿AI文稿昨天非常开心啊，就是我们作为湖北省追觅科技的总代理，然后我们昨天追觅总部帅总 和王总又一次到我们徐洞爱达的展厅进行深度的交流啊，足足四到五个小时，然后受益匪浅，我得到了很多的启发。一个是重新回归零售，然后做好极致的客户的体验，把我们的万向晨店，包括徐洞爱达店和滨 将美酒馆的接待中心全部都做好。第二呢，做好布局和基础准备，一定要把专业知识学好，然后把助力科技的所有的这种专业的科技的产品知识， 最最快速度的掌握在我们每一个啊，我们的团队人的这个身上，然后能够为客户提供非常专业的服务。第三，其实我们现在整个团队，无论是 财务部还有订单部，我们所有的为了服务好整个武汉，湖北省，湖北省包括武汉市和其他 区域的这样的一些客户们，然后我们都做好了这样的一个啊，所有的促销政策等的一些扶持，然后一些活动的啊，一个福利的一些支持，然后来作为我们刚做这个省代的一个大发福利的啊，这样的一颗 格局打开的心。然后最后呢，我们所有的小伙伴，我们号召跟追觅一样，我们作为追觅人，然后我们要日更 每天几百条的视频发出去，为了让大家看到更好的追觅科技的产品，这么好的，对吧？全世界排名 第一的这种清洁客户产品，我们要把它推广到极致，把专业的这个服务带给大家。以上几点就是我们一些做追利省代以后的一些复盘总结和初心，我们初心未变，我们一定会加油，一定是势如破竹。
13:23查看AI文稿AI文稿很多人说追觅有两百多个事业部，不可能两百多个事业部成功，因为历史上就没有人把两百多个事业部做成功。 那历史上没人做成功的事情多了呢？追觅的增长有一个核心，成功的关键是我们的研发投入了同行的三倍，三倍于同行的研发投入，这是我们发展持续发展的基础。追 比三倍与友商的研发投入更重要的事情是我们三倍。友商的研发投入是有结构的，其中三分之一投入到现有领域的 产品迭代，三分之一投入到现有领域的产品创新，三分之一到新领域的产品创新。从财务角度，第一个三分之一他的投入回报周期是十二个月。第二个三分之一他的投入回报周期是十二个月到二十四个月。第三个三分之一 他的投入回报周期是二十四个月到六十个月，他的回报周期差不多在十二个月左右。也就说我们现在投入前十二个月之后开始产生财务回报。因为第一个三分之一现有领域的产品迭代， 一个产品的开发周期是八到十二个月，所以他的回报周期差不多在十二个月左右。也就说我们现在投入前十二个月之后开始产生财务回报。第二个三分之一现有领域的产品创新。因为创新有不确定性，我们要经过预言开始，所以 第二个三分之一回报周期是十二个月到二十四个月。第二个三分之一，其实第二个三分之一就相当于别的公司的预言部。在大部分公司里面，预言部的人员规模是正是研发部的十分之一， 但是我们的预言保护了投入，其实第二个三分之一就是有商投的十倍以上。也就是说在现有的城市赛道， 我们是通过迭代产品投入跟友商差不多，但是创新的投入也就是预言部是友商投的十倍以上，通过 这样的组合，在现有的赛道上，我们实现了两倍于友商的研发投入，但是十倍于友商的创新成果，这是个了不起的结构，各位你要仔细研究。那事实是什么？ 事实是在清洁赛道，从二零二一年起，几乎全行业所有创新由追觅家引领， 无论是抹布、外扩、双机械臂，还有其他各种创新。那事实是什么？到现在在追觅的主营业务领域，我们还每一个项目至少储备着几百个有效的创新， 在后面将源源不断的推出来，这就是这套研发的厉害地方。周期是二十四个月到六十个月，因为他本身进入新的赛道，他有更大的不确定性，所以是这样的一个周期。哎。新赛道的产品创新往往头周期是二十四个月到六十个月， 因为他本身进入新的赛道，他有更大的不确定性，所以是这样的一个周期。也就是说我们已经 盈利，并且持续不断的产生收入跟利润的主营业务部门有三分之二的人，那么多的新业务，有三分之一的人年后又转成了盈利部门，用三分之二的人挣来的钱去养三分之一未来能挣钱的业务部门。 而且这些未来能挣钱的业务部门，在一年、两年、三年后又转成了盈利部门。那听到这里，你们有没有理解追蜜为什么在持续盈利的基础上能够保持每年百分百的增长？ 就藏在了我们三分之一加三分之一加三分之一研发投入的结构里面，藏在了我们如何不断通过研发拓展。我把数字说的更具体点，不然各位觉得抽象追蜜业务，追蜜加 mobo， 我们接近有三千多人到四千人，同样追觅洗涤机差不多有一千人， mova 洗涤机有两百多人，所以在洗涤街舞追觅大概有一千两百人到一千四百人。 我们在洗衣机上面追觅吹风机大概在五六百人，还有加 moba 吹风机加 cosy 吹风机，也就是说我们在各户的吹风机赛道就有接近一千人，超过一千人了。一千两百人，我们手机有多少人呢？我们整个手机 bg 就是 手机，加上一些周边，现在大概六百多人， 我们的汽车现在是超过一千了，一千两百人通过上面数字有没有听清楚追觅在主营的赛道，也就是说现在产生收入跟利润能养活自己还能啊，投到兄弟部门的在两万两千中差不多有一万四千人。通过上面数， 追觅在整个新业务赛道大概投入七千人左右。追觅发展过程中，一个事业部的投入不止人数，还有其他各种各样费用，但我们非常重视人才，人才是我们公司的第一大支出，所以人才几乎等于投入。为什么我讲人数， 所以各位要耐下心子好好研究研究追觅的三倍与友商研发投入，并通过结构化的、有条例、有计划、有逻辑的研发投入如何驱动追觅增长的？所以 各位要耐下。过去，懂研发人不那么懂财务，懂财务人不那么懂研发。我很幸运，我上大学的时候对经管学院的课很感兴趣，我去自学三章表，这逻辑关系，我会看到财务投入跟研发结果跟产出之间，他们有什么样的回报曲线，所以正是跨领域的知识。 正是因为我同事去学了财务和研发，所以我能把两者有机的结合。过去财务人员过于谨慎，研发人员过于激进，那通过这个获得两者平衡。所以通过对财务跟研发的同时理解， 有研发们大胆的去探索未来，有财务把住公司安全底线，贡献资金和弹药，构成了追命增长的底座。从二零一九年 到二零一二六年的今天，连续七年追蜜都是百分百以上的增长，从来没有间断。你知道这几年外界的环境变化多大？我们每年都是百分百增长，你还觉得这是运气吗？跟运气没有任何关系，这是清晰的梳理逻辑驱动的增长。所以追蜜的 两百多个事业部是建立在严格的三分之一加三分之一加三分之一的财务基础上的，把一家公司变成两百多家公司，建立在扎实的研发，推进每年百分百的增长的财务基础上 的一个公司架构。所以，如果你研究的是两眼眼睛盯着两百多个事业部，你会蒙掉的。因为历史上做两百多个事业部，别说两百多，我觉得十个事业部死掉的企业就多了去了，对吧？ 不要盯着这个，盯着三分之一加三分之一加三分之一，你才看得懂，所以有小问号哇你。呃，主营业务其实只有几个，不超过十个，占了三分之二，但新赛道可能有两百多个，只占了三分之能。行，这里面又有一个反直觉的 结论，讲出来特别会惊掉你们下巴，正是因为这样，我们的新赛道的投入才能实现最小投入，最大回报。我先给大家举一个具体例子，在二零二一年的时候，我们成立一个商用事业部，那在里面同时在做商用清洁机器人、 商用配送机器人跟商用割草机器人，每组二十个人并进的，每组二十个人在当时给我们对应的研发投入差不多就是每年一千万，所以这三组人加起来需要每年三千万的投入。我不说名字啊，哎，这三组对应的 所谓友商的这个公司，有一家公司他就选择了 o e 商用的配送，我不说名字啊， 哎，由于各种各样的原因，工程落地的难度、消费者接受度等等，这两个赛道并没有获得成功。那这两家企业花多少钱？每家花了二十多亿，结果商用清洁跟商用配送都一度在二零二一年到二零二三年的时候， 也是非常风口上的知名企业哦，有好几家企业融了几十个亿的哦，抱歉，我把语言说的更加严谨一点，没有取得想象中的成功， 至少到现在还没有盈利。理解我的意思吗？后来这些企业经过了裁员、动荡等等各种原因，但我们没有，我们扼住了冲动。从财务回报上来说，我们在割草机上有多成功呢？ 我们在二零二一年到二零二四年累计在割草机上大概投了五千万。在二零二四年下半年，割草机一上市，因为我们的高端，所以就把五千从财务回报上天追觅在 割草机市场，在高端割草机上应该有全球百分之五十以上的市场占有率啊。这个赛道前场再进来很难了，基本没戏了，我们守住了这个赛道，割草机这个赛道今年预计可以产生十二亿的净利，如果把它 放在公司里面，那我们就是一个同污辱，五千万已经赚了回来，并且每年产生十二亿的一个亿的投入加起来，沉默的加上 在另外两个事业部中沉默的投入，那两个项目沉默投入应该也不会超过加起来超过五千万，就算一个亿的投入加起来，沉默的一个亿投入，产生了一家几百亿的公司。各位小可爱们，你们不会算账，你们只会在那调动情绪，那不行哦，你要真正把研发的投入， 研发这个赛道的不确定性跟财务的确定性把它结合起来，那前面两个赛道我们就不做了吗？不，我们还在做，因为商用清洁跟商用配送那会不成熟，他到现在 他慢慢走向成熟了。因此对新赛道投入有一个特点，你对他什么时候取得成功 是不可精确预估的。所以新赛道最大的挑战在于你不确定情况下盲目 out 了。前几天跟几个企业家在一起沟通，英伟达他也不清楚，他是在三年前，他们甚至还裁员呢。你能想象吗？那个亲口告诉我的企业家是刘胜，现在是苏州第一大上市企业，万亿市值。然后他说他也不清楚， 他几年前也想不到他们的需求会那么大，这就是新科技赛道的结果。同时我旁边有另外一个企业家，他们凹印了青能，结果到目前为止在泥潭里青能的那个凹印青能的企业家，不是说他有什么错，也不是说青能没有未来，但是 没有到行业的爆发点。对，所有的新赛道，只有提前进行布局，提前积累核心技术， 然后在行业赛道迎来爆发的时候，才能圆稳稳的站在那个高点上，因为我们意识到他是未来， 追觅就是如此。我们做人行之前也是二零二一年就开始了，比马斯克的特斯拉做人行机还早，因为我们意识到他是未来，可是我们不确定他什么时候迎来爆发。而新的技术研在储备期及时，需要的研发投入并不像想象中那么大，因为那会在积累核心技术， 最需要的是核心的技术研发。可是钱花在哪里了？在储备期，他以为爆发期你要把这些钱花掉，如果 刚刚讲的商用清洁和商用配送，如果你要积累核心的技术，其实每年一两千万、两三千万就够了，可是你以为迎来爆发期了，融入大工程，你要把这些钱花掉，所以那家企业都烧了几十个亿。我们 通过多业务的布局，正是让我们几乎不 miss 掉任何一个新赛道，同时又避免了一个在不正确的时间点在赛道上的投入。那如果这样，你可能会说啊，你们布局两百多个新赛道会不会堵一个概率。 呃，最后可能两百多个只有十个成功了，剩下一百九十个是炮灰。哎，这里有 base 来了。那剩下一百九十个不是说不会成功，而是说这个行业暂时没达到正确的窗口期，但我们一直在牌桌上， 等他达到正确的窗口期了，我们又成功，我们永远在牌桌上，听懂了吗？对，新赛道最重要的事情，你要永远的在牌桌上。所以我之前说，任何一个赛道在前三席位中必须给追觅留下一席，任何时候追觅要进入都是必有一席追觅。 任何一个新新赛道，无论追蜜什么时候进入，前三席中必有一席追蜜。并且我们还有几百个方法能帮助我们从前三席能够成为第一席，不是风险更大，而是风险更小了。不是只有小部分成功，最终都会走向成功，这是多么惊人的回报。 因此我们投入两百多个事业部，因为有主营业务源源不断的利润，因为我们在新赛道上的谨慎投入跟持续的观察，最终 我们在所有的新业务上，最后的最后才是把两百多个事业部就变成两百多家独立融资的公司，而不是一家公司，这是个锦上添花的。添的什么花呢？你股权激励更好做呀，通过这个方式避免了大公司病啊。谷歌 十七万人在一家公司股票里，我就不信这家具体十七万分之一的这个员工。他觉得自己的努力跟谷歌公司的股价有有太大的关系，如果是两百多家独立的公司，大家就不会吃这个大锅饭了。他的努力跟自己的事业部成功有非常 明确的关系，因此我们通过两百多个事业部给了所有人的福利，不管你这个业务好不好，我们都给足的。
28宝贝绘何程
02:32查看AI文稿AI文稿hello， 大家好，我是追觅科技 traberry， 带你沉浸式体验在追觅上班，今天和大家聊一聊追觅百亿级爆发式增长逻辑拆解追觅方法论之四象限什么是四象限？四象限是追觅顶层的管理工具和业务顶级流程。 敲重点，快学习！第一项线是行业已经成功的和友商做过的事情，我们要做到极致。对第一项线的要求是别人的动作我们要做一遍，过程中争取效率比别人高百分之二十，做到一百二十分，结果比别人好百分之二十。 第二项线是行业内创新，行业头部正在开发的技术，我们要全部的做一遍。第三项线是跨行业借鉴，跨行业做过的事情我们要拿回来验证，雇用全行业的创新。 第四项线是用户洞察，颠覆创新。我们真正从用户洞察角度出发，还原原到最基本的问题，做出颠覆式的创新。 那为什么要用四项线呢？第一点是帮助我们查漏补缺，补齐一切短板。看似使用了四项线工具学习友商好像是要求降低了，其实不然。 以前我们靠单点能力突出做出特色，但现在公司进入了一个新的阶段，需要全面，不允许有任何短板，在此基础之上还要做出做出特色。所以要使用四象线这套工具，工具始终是拐点，可以保证不出错，但这套工具要延伸到寓言、 供应链布局、人才布局，甚至是激励和奖励措施等各个环节。第二点是第一项线经过了标杆有商，验证正确的事情成功率更高。为什么学习先进的标杆有商？因为今天的战略要求我们这么做，且这样做能够帮助我们做好基础的事情。 我们以为的第四项线创新，大部分是别人在第一项线已经做过且失败的事情，占了百分之九十九，而我们自己真正能创新成功的概率百分之一都不到。 我们目前的创新百分之九十的友商都想过一百比一的存活下来的标杆，友商已经淘汰了大量的东西， 那么概率上来讲，经过友商验证的正确的东西会比我们规划的内容要成功率更高。那么大家肯定想问了，怎么用四象限呢？欢迎大家评论区讨论，破万粉抽一人来深度学习真密的方法论。好啦，以上就是本期的全部内容，我们下期见。
282追觅科技HR Berry
01:27查看AI文稿AI文稿哈喽，大家好，我是追你的丽丽啊，那刚刚上午呢，完成了对我们三号孵化器总裁陆建的汇报， 汇报内容非常的简短，也所有问题都是一针见血，直接了当。那整体上呢，我们的汇报是分为右侧模型和左侧模型，右侧就是投融资项目，左侧就是经营结果分析，那我是左侧的负责人，就是我要对自己的经营结果做出一个复盘和未来的规划。 基本内容呢就是 m 加三，我们的销额规划，以及目前已经达成了多少，未来如何实现我们的目标，还有在过程中我们遇到的卡点和已有的战略措施是什么？大致就是这些内容。 那基本聊下来还是一贯的风格，也就是我们追悼人的风格，永远高标定位，永远对自己有更高的要求，并且要切实落地的可行性方案。那我们近期也做了一套全包围的方案，我自认为这一套的战略下来之后，我们会在战术上有非常大的改进， 所以在整个 q 三阶段里，我对团队充满了信心。那昨天有粉丝在评论区给我留言说，哦，你开通的第八天，离你的一万粉丝差九百五十个哦， 我说不对，我从来目标不是一万粉丝，不是一万奖金，我要的是十万 go big 哦， go home， 这就是我的 slogan， 也是我在坦途一直励志在做的事情。
01:24查看AI文稿AI文稿哈喽，大家好，我是美美，是一号总裁的财务，然后特别开心，没想到我今天是拍视频的第五天，我的粉丝就涨到快两千两千个粉丝了， 而且我们的总裁就一号总裁还回关了，我好开心，好开心，真的很激动，我没有想到我刚开始只是想着鼓起勇气，然后先拍出第一条视频看一下怎么样，真是没有想到真的第一条视频就有那么多的精神股东入股，还有很多的那个原始股东。 呃，支持美眉真的很开心，特别感谢你们。对，特别也同时也鼓励大家，特别是宝妈们，姐妹们，还有一些职场的一些女性，你们真的可以尝尝试的去拍视频。真的，我就觉得我当时拍视频的时候，我的想法是 我的总裁，百快百亿级别的总裁，他每天坚持拍七十五条视频，我们的时间，他的时间应该是 每天的时间都很充实吧，那我们有什么理由不拍呢？对吧？我当时就想着这样子我就也勇敢的拍出我的第一条视频了，没想到大家还挺喜欢和支持美眉的，收获了，嗯，几千 一千多，快两千个粉丝，真的很开心。谢谢谢谢，我不知道怎么讲，就是感恩的心还是一直留在心里，不知道怎么表达出来。
100是亿点点呀
00:29查看AI文稿AI文稿你怎么知道运用流量，怎么驾驭流量？往往是对能力增长首先迈出了自己的这一步，他一定是双向的，我们就是要做一个全能型的人，才勇敢的去表达自己，或者去输出自己的情绪。对个人 ip 里面打造其实是很重要的一点。我觉得在追剧就是有些事情暂时无法理解，但你先执行， 那么你在做的过程当中你就会慢慢领悟到为什么要做他把我们自己打造成一个特别符合他的人，以后不管是在哪个赛道，我们都能有自己独挡一面，或者说拿左手的东西。对。
173追觅·追问
00:27查看AI文稿AI文稿大家好，我是追觅 hr 茶茶，今天和大家聊一聊追觅人的做事方法和原则。第一，坚持文化的同一性，不要小圈子，不要压文化。 第二，事情决策的逻辑极度坦诚，极度开放。第三，看待问题的模型，对事不对人。第四，分析和解决问题的逻辑系统全面抓关键。第五，遇到问题的态度，集体奋斗就是干。
238追觅科技HRBP茶茶
02:21查看AI文稿AI文稿呃，展示一下我对商业计划书的理解。首先，初创企业的 bp 原则上不要超过十页，超过十页基本可以说明你的逻辑不够紧凑严密， 主要说清楚以下几件事即可。第一，讲清楚你是做什么的，哪个领域解决什么样的问题。 第二，市场痛点，要精准概括目标用户的主要难题，难题是由第一点的行业问题导致的。第三点，产品和服务介绍对应解决。第二点痛点，突出核心优势。第四， 竞品分析，对标行业第一项项，也就是头部企业，重点呼应呼应第三点的优势，对比差异化。第五， 商业模式卖给谁？怎么卖？能赚多少钱，什么时候开始赚钱，未来空间有多大。第六， 运营，运营现状，利润、营收、用户数量。如果是新公司什么都没有，那就做预测，要详细。预测不是简单的一个估值， 而是要深思熟虑，扒开每一个点去估算，出具详细的财务预测报告，要非常的详细。 第七，核心团队，详细的合伙人和团队不要放太多，原则上不要超过六个人， 尽量不要放顾问，以前他是非常流行放顾问的，但是现在看到了就觉得特别假， 所以还不如不放。第八，融资诉求，猎取自己的融资历程，融资轮次，目标金额，还有示意性估值。我一般不直接放目标估值，而是示意性估值，目的就是给投资人杀价， 外加明确的资金用途，就研发投入是多少，人员招聘多少，流动资金占比多少，就估算资金用途的使用占比。总之一句话，逻辑要 紧凑严密，环环相扣，就是每一个点都是有呼应的，这样别人看了不会那么不知所以，不知所谓。好，谢谢大家。
194李东洋
03:14查看AI文稿AI文稿密的增长有一个核心，成功的关键是我们的研发投入了同行的三倍，更重要的事情是三倍友商的研发投入是有结构的，其中三分之一投入到现有领域的 产品迭代，三分之一投入到现有领域的产品创新，三分之一到新领域的产品创新。财务角度，第一个三分之一，他的投入回报周期是十二个月。 第二个三分之一，他的投入回报周期十二个月到二十四个月。第三个三分之一，他的投入回报周期是二十四个月到六十个月。 因为第一个三分之一现有领域的产品迭代，一个产品的开发周期是八到十二个月，所以他的回报周期差不多在十二个月左右。也就说我们现在投入前十二个月之后开始产生财务回报。 第二个三分之一现有领域的产品创新。因为创新有不确定性，我们要经过预言开始，所以第二个三分之回报周期是十二个月到二十四个月。其实第二个三分之一就相当于别的公司的预言部， 在大本公司里面，预言部的人员规模是正式研发部的十分之一，但是我们的预言保护了投入，也就是说在现有的成熟赛道，我们是通过迭代产品投入跟友商差不多，但是创新的投入也就是预言部 是友商投的十倍以上。通过这样的组合，在现有的赛道上，我们实现了两倍与友商的研发投入，但是十倍与友商的创新成果， 这是个了不起的结构。各位，你要仔细研究事实是什么？事实是在清洁赛道，从二零二一年起，几乎全行业的所有创新由追觅家引领，无论是抹布、外扩、双机械臂，还有其他各种创新，到现在 在追觅的主营业务领域，我们还每一个项目至少储备着几百个有效的创新，在后面将源源不断的推出来，这就是这套研发的厉害地方。哎！新赛道的产品创新 往往头周期是二十四个月到六十个月，因为他本身进入了新的赛道，他有更大的不确定性，所以是这样的一个周期，所以追命，不管多少个事业部，追命严格的遵循着 这样一个铁律，我们在所有新赛道的投入占我们整个公司投的三分之一，所以也就是说我们已经盈利，并且持续不断的产生收入跟利润的主营业务部门有三分之二的人， 那么多的新业务，有三分之一的人用三分之二的人挣来的钱去养三分之一未来能挣钱的业务部门， 而且这些未来能挣钱的业务部门在一年、两年、三年后又转成了盈利部门。你们有没有理解追觅为什么在持续盈利的基础上能够保持每年百分百的增长？就藏在了我们三分之一加三分之一研发投入的结构里面。
10追觅俞浩语录
01:06查看AI文稿AI文稿资源乘认知等于成功，让创业成长飞轮不停向前。哈喽，大家好，我是追觅科技战略部负责人 sherry， 很多人都好奇追觅为什么能持续增长，稳固跨界，在一个又一个赛道当中稳步跑出来？ 宇浩给出了最直白也最本质的答案，我觉得所有的创业本质是一件什么事情呢？所有的创业在创业第一天起，他面临的社会资源都是非常有限的， 他需要拿他有限的社会资源加上他的认识，嗯，两者结合，带来一点点小小的成功。嗯，又因为有这样的资源，认识成功之后他把这个放大，能获得更多的资源。嗯， 然后更多的认知带来更大的成功。所以最重要的是要把这个飞轮跑起来。简单来说就是资源成认知等于成功，循环往复，持续滚雪球增长，这也是追觅一路能够走到今天的核心增长逻辑。 我们的每一步发展都不是盲目扩张，而是认知积累、资源沉淀的必然结果。关注我，下一集继续拆解宇浩的反共识经营哲学，全是可以照搬的商业干货。
01:39查看AI文稿AI文稿我是追觅 hr， 茶茶，追觅的价值观是什么呢？先说结论，就六个词，坦诚开放、追求极致、积积有为、团队分享，谦逊进步，改变世界。我们来拆开看一看。第一，坦诚开放。 这是我们追觅成立的基础，因为足够的坦诚沟通就比较有效率，不用绕弯子，保持开放成长也会有更加无限的可能。那说的直白一点就是不装不藏，不怕说真话。 第二，追求极致其实是我们的核心，我们永远不可以去丢失这一点，因为做产品、做服务、做自己都要力求最好。第三呢，积极有为。因为在整个追觅的改革过程当中，我们不能够被动的去看流程完善，机制完善，也更需要大家主动的去发现问题，积极的行动起来。 第四，团队分享。因为随着业务和团队的不断扩大，不同 b o 之间肯定是存在着一定的差异的，我们也比较乐于见到这种差异，但是也希望建立这种内部分享的氛围和机制，让好的经验在我们不同的业务和不同的 b o 之间流动起来。 第五，谦逊进步。光谦逊也不够，也要引有进步，因为谦逊是态度，进步是结果。第六，是改变世界。以前其实我们这个叫做会集人类，现在其实改的会更加大胆一点，叫改变世界，听起来非常狂对不对？但其实追觅就是一群小伙伴想要把 梦想变成现实的理想主义者，也希望能够把不可能变成可能，我觉得这可能是追命人的浪漫，那最后，其实在追命也有这样一句话，在喧嚣动荡中，我们唯有保持纯粹童真和求索精神，才能够达到理想的彼岸。
142追觅科技HRBP茶茶
01:57查看AI文稿AI文稿那追觅呢？决定 out 到抖音，资源也到位了，但这个账具体怎么打呢？传统的电商广告思路肯定行不通，在抖音，内容才是核心的抓手。 早期呢，我们直播和短视频也很常规啊，展示产品功能，吸毛发、吸灰尘、吸咖啡粉，数据很平，始终是不温不火。这就是典型的内部思维。我们在展示我们以为重要的卖点。 转机来自于一次偶然的极致的内容测试。我们的直播团队在不断尝试各种夸张的清洁场景，不断寻找最能刺激用户视觉和购买冲动的那个点。 当时试过酱油、老干妈，甚至颜料，直到有一天啊，有人把一碗泡面打翻在地上，当洗地机轰鸣的划过去啊，然后黏糊糊的面条和那个油汤瞬间被清理的一干二净。直播间评论区炸了， 这都能行？再来一次等等的评论啊！这个画面带来的视觉冲击力啊，和这个解压感，真的是吸头发完全是比腻不了的。 那吸泡面这个听起来有点无厘头的场景，意外的就成为了引爆点，让追觅洗地机和超强清洁力这种划上了等号。 这个案例现在听起来是神来之笔啊。但在内部，当时产品经理和品牌负责人吵得不可开交，一方面认为这太 low 了，会伤害品牌调性，另一方面则认为这是最极致的效果表达。 最后呢，是直播间实时转化率啊，瞬间秒升，这个铁打的数据，让所有反对者闭嘴。 如果你能来到苏州的追觅线下研学啊，在现场，你会模拟当时的角色者，重新经历一次，你会不会拍这个板，如何说服你的团队？这才是真正了解角色背后的压力与艺术。
02:30查看AI文稿AI文稿大家好，我是追觅商学院 exo 的 负责人，那我们接着上个视频继续啊。其实表面来看，我们追觅这绝对是烧钱无疑了。在二六年很多企业都在喊降本增效 活下去的年份，追觅这种行为啊，真的是格外扎眼，甚至有些疯狂。但如果我们只看到烧钱，那真的太低估这场战役的设计了，因为每一分钱的投放啊，都有极其精确的战略意图。 第一点啊，破解品牌及品类的心智限制。在春晚之前，很多人提到追蜜，会直接联想到扫地机器人，这是消费品的常见问题啊，一旦品牌和某个单一品类啊强绑掉，那未来像其他品类扩张就非常困难。那春晚的投放核心目的就是破圈。 我们不强调任何具体产品，只强调追蜜。追蜜追蜜这个品牌名本身，我们要让关注记住 追你的这两个字，但不去定义他是什么。这为我们后续从清洁家电，像空调、冰箱、洗衣机，甚至说汽车、手机等等全生态扩张提前扫清障碍。第二步， 完成品牌势能的核爆升级。春晚是什么？是国民记忆，是顶级流量，是品牌信誉的终极倍数。能上春晚的品牌，在老百姓心里啊，就意味着实力、正规和影响力。 通过春晚的集中曝光追觅，一夜之间从一个很厉害的硬件品牌跃升为有影响力的国民品牌。 这种势能啊，真的提升非常大，是在常规渠道花几十亿打广告都难以换来的，他极大的提振了啥渠道商、供应商、投资人和内部员工的信心。 第三，为线下渠道扩张提供了空中支援。什么概念？同步进行了虹桥机场饱和的投放，目标极其精准。虹桥机场是华东地区乃至全国高净值商务人群最集中的枢纽。在这里啊，你要霸屏，就是向我们最重要的潜在客户、合作伙伴、 地方政府，甚至说，呃，投资机构去高调的展示我们的势力。这会后续在全国乃至全球高端市场开设品牌旗舰店都进行了震撼预热， 相当于告诉所有的商场，我有实力，也有一员成为你的头部门店。所以这场饱和的攻击，本质不是一场单纯的品牌广告，而是一次战略卡位。他用最短的时间、最集中的资源，一举解决了品牌破圈、势能提升和渠道积淀三个战略级的问题。
05:46查看AI文稿AI文稿用高阶思维看透商业本质，用前沿视角看懂时代趋势。朋友们，近来军民科技不断霸榜热搜，今天我们就用二阶思维穿透表面增长，从商业模式、核心技术壁垒、 经营、财务和组织治理四大核心维度，拆解军民科技近几年的爆发式增长。看懂这家从小米生态链走出的公司，如何逆袭成长为全球高端科技品牌。 先快速回顾君密，二零一七年成立，源自清华天空工厂，靠高速马达起家，早期依附小米代工，如今连续八年营收翻倍，二零二五年营收一举突破四百亿元，海外收入占比近百分之八十。 三十多个国家实战率第一，一阶看是靠风口运气，二阶看是四大底层逻辑的闭环。第一，商业模式从代工依附到技术复利的逆袭。 一阶视角追觅，就是卖扫地机、吹风机的，靠低价出海。二级生物啊，他早已搭建技术平台，赋用加逆向出海加高端自主品牌的复利模型。 早期二零一七至二零二零年追觅，靠小米代工求生，利润薄，没话语权。二零二零年后关键转身去一孵化，主攻自主品牌，不卷国内价格战， 反而逆向出海，强攻欧美高端市场。欧洲扫地机试战率百分之二十五点五，高端产品均价超一千欧元。 最核心的技术赋用，以高速马达、 ai 算法、机械臂三大技术为底座，一次研发多场景变现， 比如扫地机的二十万转马达，一直到吹风机避障算法升级后用于割草机器人，拿下全球第一，研发周期缩短百分之六十以上。现在军利是高端硬件加技术授权多亿元收入，核心品类毛利率百分之三十五至百分之四十五， 海外高端线超百分之五十五，彻底摆脱赚辛苦钱的困境。第二，核心壁垒，技术代际差加专利强，对手难击穿。 一阶视角追觅，胜在性价比、营销猛。二阶深挖，它的壁垒是三重加固的护城河。 一是马达技术代际差，曾打破戴森十二点五万转技术垄断，实现二十万转量产，成本比进口低百分之七十，能效更高， 这是对手短期内追不上的硬实力。二是万件专利强，截至二零二五年底，全球申请专利超一万件，授权超三千件，研发人员占比百分之七，从根源遏制模仿。 三是高端品牌心智，登陆超级 one 春晚，打造中国高端科技标签，在欧美追觅比肩国际巨头，用户愿意为技术和品牌买单，而非单纯比价。 第三，经营财务高增长加高盈利，拒绝烧钱换规模。一级视角，营收涨得快就是好。二级深挖追觅的增长是有质量有含金量的。 首先增长靠内省主业，连续八年营收翻倍，二零二五年四百亿元核心清洁品类贡献百分之七十以上收入，没有并购补贴注水，二零二六年一季度仍然保持百分之百的增长。 其次，利润有含金量，核心品类毛利率百分之三十五至百分之四十五，二零二五年净利润五十五亿元，净利润百分之十三点七五，远超同行，而且主打先款后货，应收款低，无存货积压，现金流健康。 最后，扩张，不盲目研发投入全靠自主利润支撑资产负债率，合理跨界拓展，采用小步思措，不冒进，抗风险，强。第四，组织治理。从个人英雄到分布式赛马引擎， 一届视角军运发展好，全靠创始人于浩二届深挖，他靠的是创始人掌舵加分布式 bu 赛马的组织能力。 创始人余浩持股百分之三十一点一五，战略聚焦技术和高端出海无控制权内耗，内部设两百多个独立 bu， 归入十大孵化器，每个 bu 财务 团队股权独立，集团提供技术供应链支持，三至六个月考核不行就关停，成功率超百分之八十。 同时，核心员工靠股权激励绑定并拥有充分决策权，能快速响应全球市场，还推行全员自媒体，低成本打造全球传播矩阵。 当然，二界思维也要看隐患。 b u 扩张可能分散资源，创始人决策失误有风险，跨界重资产领域也有盈利压力。总结一下，追觅的爆发不是偶然，而是技术复利、硬核壁垒、高质量财务分布式组织的闭环。 他跳出了中国制造低价内卷的宿命，证明硬核技术加高端品牌加国际化才是长期之路。 未来追命能否延续高增长，关键看壁垒能否持续扩张，能否落地，持续深耕商业底层逻辑。关注我，带你解锁更多深度认知与时代洞察。记得点赞关注哦！
