遇到食材涨价怎么控制成本
李总，今年食材成本涨的太猛了，怎么控成本又不降低品质呢？成本控制哈，他不是换便宜货，而是优化结构和流程。第一个主打菜品原料，用好的配角食材可替代二边角料再利用，比如鸡架、熬汤蔬菜跟腌小菜。 第三个与供应商签订长期协议，也能吃出敷衍，千万不要在核心口感上去做偷工减料。
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00:51查看AI文稿AI文稿过完年之后，各种原材料成本一路上涨，那么链接该如何操作？给大家两个方向。首先第一个你就要看你是怎样定价的，如果你是做低价三流或者是微付费，那么就不适合涨价，因为一涨价可能就断流了，所以你的优选就是脱价，控制日限额，降低付费流量的成本。 但如果你是做零付费的，那就只能去涨价。涨价之后呢，如果有掉流量，只能微付费拉一下，强付费的话，本身就是靠付费吃流量，你去托价很容易崩盘，但是我们可以把利润拉高。涨完价之后呢，如果有调动，我们再切车拉一下， 如果你是不开车的，我建议大家最好还是熬一下，熬到同行涨价，等个三天左右他们就会掉量，你没有涨价，你的单量就会上升，上升之后呢，你就开始涨价，这个时候呢，你会掉的比别人都要少。同理，无论是做高价还是做低价，都可以利用这个策略，希望可以帮助到大家。
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01:18查看AI文稿AI文稿供应商说涨价就涨价，你是不是只能乖乖的妥协，不妥协就断供，妥协了成本超标被过。今天我教你三招，让供应商不敢随便涨价。 先讲核心的真相，供应商敢涨价，他本质是吃定了你，没有筹码，别只会哭穷求情，用这三招把主动权牢牢的掌握在自己手里。第一招，用长期的增量换短期的稳定， 别只谈这一单的价格，给他未来一到两年的增量，承诺约定涨价幅度的上限，可以签年度的合作协议，他为了长期的生意，大概率会做出让步。第二招，用成本拆解，打破信息差， 别说他涨多少就多少，自己先拆解一下成本结构，用市场的数据说话，不合理的涨价，他自己都觉得无话可说。当然，这个前提是你要懂物料，懂生产的制成，懂成本的构成，对个人的能力要求还是蛮高的。第三招，悄悄培养备胎，用风险倒逼，先稳住合作啊。 暗地里储备两到三家必选供应商，让他知道你不是非他不可，他自然不敢漫天要价。我经常用这三招，把供应商的涨价幅度 干到最低，所以你学到了吗？这些都是我做了多年采购资源开发总结的一个经验，更多的经验都在我的采购晋升视频课里面，专属会员可以免费观看，关注我，赋能你的职场生涯。
00:27查看AI文稿AI文稿供应商突然说要涨价，别再只会问能不能不涨了，我用多年采购销售双视角实战经验教你一句万能的应对话术，你就说涨价通知我收到了， 请同步给我详细的成本上涨明细，以及对应原材料近三个月的市场价格波动的一个数据。我这边好走审批的流程，一句话让他不敢乱涨价格，大概率他会收回他的涨价申请。
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01:09查看AI文稿AI文稿外卖的打包盒、煤气、食材全线涨价，如果有一天你发现外卖的定价上涨了，不是商家黑心，是真扛不住了。打包盒一件上涨百分之二十左右，食材上涨百分之十左右，最可怕的是煤气上涨都快翻倍了，成本直线上升，那外卖商家这边还不敢涨价，怕掉单 怎么办？我给你总结了三个拉高收入的小套路，都是我自己运营店铺经常用的到的。第一呢，调整远距离订单，你自己看 是距离越远的，你的到手越低，有的甚至于亏钱。咱点击配送服务起送价旁边的查看与设置，按照时段和距离设置，可以零到四公里，还是你之前的起送价，那四公里开外的呢？我们 就可以适当的加个十块八块的，会好很多。那第二点，取消新课立减，把满减的门槛拉高，金额降低。比如说你之前设置的是满三十减三，那我们改成满五十减三，你是不是一单多赚三块？第三点，涨包装费，那你会发现，哎，我涨两块，三块他不让我涨。很简单， 电脑端一键批量上传垃圾菜单就能改，改完了之后菜单下架，但是要注意，一定要在你低峰期的时候或者是歇业的时候去改。为啥？我不多说啊，就综合来看，今年的外卖低价必死，涨价是必然的，别硬扛了，你觉得呢？
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01:20查看AI文稿AI文稿做生鲜的老板采购们注意了，是不是总觉得采购成本压不下来，利润越赚越薄？今天分享六个超实用的降本方法，全是干货，赶紧码住！ 第一，比价议价必须做到位，别嫌麻烦，多问几家供应商的价格，坐下来好好砍价，能省一点是一点，积少成多就是大钱。 第二，摸透采购流程和成本构成，你得清楚每一分钱花在哪，哪些环节能优化，心里有数才不会花冤枉钱。 第三，量大才有话语权，能集中采购就别零散买，大批量进货，直接跟供应商谈低价，价格立马就能压下来。 第四，订货流程必须严格，别想当然下单，提前做好计划，避免订多积压，订少断货，浪费的都是利润。第五，收验货环节不能马虎到货，仔细检查数量、质量都对得上，减少后续退货的麻烦和额外成本。 第六，时刻盯紧市场行情，商品价格供需变化随时关注，行情好的时候囤货，涨价前提前备货，灵活应对才能省钱。这六招看着简单，坚持做下来，成本肯定降，觉得有用的话，点赞、收藏、转发给同行，一起把生鲜生意做得更赚钱！
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01:22查看AI文稿AI文稿原材料价格疯涨，利润被压缩的像纸一样薄，合同签了价，原材料却反被涨，这钱赚的憋屈啊！ 您是不是也遇到过呢？合同白纸黑字锁死价格，但原材料突然暴涨了百分之三十，供应商逼着签差价呀，客户却拒绝涨价，自己两头受堵啊！更扎心的是，法律上你连疏离的地方都没有，别慌，教你三招破局！ 第一，合同里面找找埋伏，赶紧翻开合同，看看有没有价格滚动条款或者不可抗力条款约定，哪怕写一句原材料涨幅超过百分之十可以调价，您都可以有理有据的谈调价呀。 第二，证券链加上法律的武器，搜集涨价的数据，比如说行业报告，采购单对比啊，然后发函给供应商说根据民法典的规定啊，这涨幅已经超出了正常风险了，必须协商。 第三，补充协议来兜底。若协商不成，尽可能啊，签个补充协议，约定未来三个月原材料没涨价百分之五，合同价自动上调百分之三。哎，这样子用法律把风险给锁死。 最后啊，送您一句话，合同呢，不是枷锁，是盾牌，您的合同里藏了多少互助利润的机关呢？评论区来聊一聊吧！
02:54查看AI文稿AI文稿原材料一涨，采购就知道真正的考验来了，平时砍价砍的再狠，这个时候啊，都没用，不管生产运营二十多年，有一年铜价一个月涨了百分之三十。我们厂的采购经理啊，急的团团转， 供应商打电话说原合同价格做不了了，要么涨价，要么呢就不能做了。 采购经理跟老板汇报，老板说你不是会砍价吗？去砍啊。采购经理苦笑，老板，现在不是砍价的问题，是全世界都在涨，人家不愁卖，你砍他呢，他转头就卖给别人了。后来我们复盘这个事，不是采购不努力，是平时没有做好预判， 砍价是基本功，预判呢是真本事。原材料涨的时候啊，你反应快慢，决定你是亏还是赚。 我们后来干了几件事情啊，把采购啊，从砍价员变成了预判员。第一，盯原材料的行情啊，不是指定价格。 以前采购啊，只关注自己买的料价格啊，别的不管。后来我们要求啊，他每周看大众商品走势，看行业的新闻，看政策的变化，从铝、钢材、原油这些上游移动啊，下面呢，全跟着动，早看到苗头呢，早做一些准备。 第二，和销售联动，不是各干各的，以前采购只管买，销售呢只管卖，两头呢，不通。后来改成销售预判未来的订单，采购预判未来的价格， 两边对起来，如果判断材料要涨，提前锁量锁价啊，哪怕多备点库存啊，也比后面高价买划算。有一年我们预判钢材要涨，提前锁了三个月的量，后来钢价涨了百分之二十，我们成本一点没受影响。 第三，和供应商不是只谈价格，是谈战略，平时关系好的供应商涨价的时候呢，会优先保你啊。我们会跟核心供应商签长期协议，定好价格浮动机制啊，涨跌呢，都有规矩，不会突然被断。共有一回同行被供应商临时涨价啊，我没事，因为合同里面写死了。 第四也是最重要的，库存不是成本，是武器。以前财务天天喊着降库存，但材料要涨的时候呢，多备点库存反而是省钱。我们设了战略库存机制，判断要涨的时候啊，审批通道打开，采购可以提前备货， 有一年备了一批料，后来涨了百分之四十，省下来的钱啊，够发全场一年的奖金。 所以原材料涨的时候啊，考验的不是采购的砍价能力，是预判能力，你早看到趋势，早做准备，早锁定资源啊。涨价呢，就不是灾难，反而是机会。你们厂里采购会预判行情吗？评论区可以一起聊聊，关注我，分享更多的工厂运营管理干货。
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00:57查看AI文稿AI文稿别不信，全面涨价潮来了，磷酸里翻倍，铜铝大涨，芯片连涨，成本从上游压到中段，制造、家电、汽车装修全都躲不开。 原因很简单，需求爆，供给紧，美元弱，战略资源重固。 接下来只有两种企业，有溢价权的能够活下去，没能力的被成本吞没。所以提醒各位，提前所加，优化供应链，提升附加值， 不要等利润被吃光了才想起控制成本。所以今年的涨价潮是非常可怕的，大家一定要提前做好准备。
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03:42查看AI文稿AI文稿大家好，在上个视频给大家分享了，面对大东原材料上涨，我们从内部要做哪些工作。这个视频给大家分享内容是对外，当供应商提出因为大东原材料上涨，他们要涨价，我们怎么去应对？ 供应商应该也承受到大东原材料对他们的成本的冲击了，涨价是必然趋势，我们怎么控制合理的涨幅，甚至说少涨或不涨，这是我们的管理的诉求。 那我们怎么去应对呢？首先第一个我们会说供应商你要求涨百分之几，那好，我们先要知道你这个大众年材料在你成本中的占比是多少， 让供应商提供成本分析表，我们给供应商有利有据说我不是说不给你涨价，我们要确定合理的涨幅， 这是第一个。第二个我们要拿到上一次定价时候，我们的定价基础的原材料它的价格是多少，来判断出这两者之间当期和上期大原材料的涨幅是多少。 紧接着我们根据我们成本分一表，可以测探出他这个大宗原材料上等原材料占总成本的比例是多少。 比如说他会供应商会说铜今年上涨百分之三十了，那你要我涨百分之十五，我们会说我们看看这个铜占您总成本的比例是不是达到百分之五十了， 基本上很难做到，一般来说顶多达到百分之二十或三十，到了二百分之三十的话，我们就判断出他们的这个价格 对应出上一次两个之间价差。比如说我在上的定价基础上，这个铜价格是九万，现在十万涨了百分之十，那好，百分之十原材料涨幅加上百分之三是成本占比，正常涨幅比例应该空在百分之三以下。 有些特殊行业，比如说电线，那个比例确实很高，那个价格涨幅确实挺大，但是说我们对一般的制造业来说，他应该没那么大涨幅。 第三个我们要做的事情，晓之以理，动之以情。我们可以给供应商讲，你看看现在市场这么不好，我们给客户提涨价，客户同意不同意？肯定不同意，因为市场太严峻了，大家都在拼什么？拼内卷，拼价格， 这些就是我们没有办法定价的基础。但是供应商你可以说不涨价，我不给我做了，但是你想没想过你涨太高了，我的售价又提不上去，那我企业没有盈利，我其他就关门了。那你是不是少个大客户？你是不是少订单了？ 我们要需要一块来面对我们的终端市场客户的需求，不涨价的情况下，怎么来保证我们成本能够得到有效的控制？ 这叫晓之以理，动之以情。通过双方来共同找到一些成本节约的方式，让双方的技术啊、工艺啊，从原材料替代的可能性，材料的利用率提高的可能性来去共同想办法。这样话我们也和供应商形成一个利益共同体， 通过这件事让我们和供应商之间的关系更为紧密。但是有一点，不是所有供应商会听你这一套，有些强势的供应商，平均的供应商一句话，你不讲我不做，没办法，那我只能够去，不， 我们只能够接受。但是大部分的供应商他们会从长远考虑，不想丢掉这个客户，配合我们做成本涨幅控制的这件事情，双方互相理解，事情就好做好。今天呢，分享到此结束，谢谢大家。
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