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00:061021荆楚网
01:54查看AI文稿AI文稿瑞幸咖啡是怎么在美国上市？他讲了一个什么样的故事？瑞幸咖啡在财务报表上每卖一杯咖啡亏掉七块钱，卖的越多，亏的越多。可瑞幸到美国去是怎么忽悠美国投资人的？是怎么讲这个故事的？瑞幸的人跟美国人讲， 美国人和欧洲人一年喝三百杯咖啡，日本人、韩国人一年喝两百杯咖啡，中国人一年只喝五杯咖啡。中国的都市百里城市精英在几何倍增长？一个星巴克是满足不了中国都市百里喝卸磨咖啡的数量。咖啡成瘾性消费， 复购率极高，我们虽然亏的多，用户增长快，我们那个不叫亏损，我们那个叫战略型亏损。美国人说，说的真好， 十四亿人口的大国，咖啡是成瘾性消费，复购率极高，今天的亏损是为了迎来明天巨大的市场份额和增长，是吧？这个故事在美国讲通了， 不好意思，现在瑞幸在中国已经全面盈利了，瑞幸的门店数量、增长和规模全面超过了星巴克。如果当年没有资本的助推，瑞幸能活到今天吗？霸王茶几也是一样的道理啊， 这个世界上只有两种饮料，每天可以一杯，一个叫咖啡，一个叫茶。各位，今天你们喝的其他新式茶饮奶茶更多的是啊，茶精还有添加剂还有很多。你们喝的奶茶叫果茶，糖分极高，好喝，但是你不可能每天一杯。 所以霸王茶几在选品类的时候，他就坚决要做原液茶，因为只有原液茶每天才能来一杯，这就是他的洞察。钱在哪，故事就能够融到钱。可是你的故事该怎么讲呢？所以有利润就说利润，没有利润就说营业额，没有营业额就说 gmv， 没有 gmv 就 说用户数量很多，没有用户数量就说最近三个月半年用户增长很快，连用户增长都没有，就说潜在用户基数很大，一片蓝海就是这么忽悠的。
193琦谈生意经
00:44查看AI文稿AI文稿很多人觉得上市是终点，瑞幸却用行动证明，上市是赋能做事的起点，更是认知的胜利。瑞幸第一次上市，遭遇危机退市，但他没有放弃资本的工具，而借助 otc 的 市场规范运营，用五年时间优化门店，提升营收，重建资本的信任。 如今重启美股上市完成逆袭，这靠的不是运气，这是精准的资本设计，先靠上市拿到发展筹码，再用资本撬动业务升级，把退市变成重启。 很多老板困在先盈利再上市的误区里，而锐性的逻辑是，先在上市之力汇聚资本，在踏实做事，不短板。所以，认知差才是企业真正的差距。
14小王先生的思维
07:24查看AI文稿AI文稿瑞幸卖酒，不是创新，是求救。五月十八日，瑞幸正式上线了两款含酒精的特调饮品，不是之前酱香拿铁那种打个擦边球的联名款，那杯酒精度低于百分之零点五，按国家标准不算酒。这一次是十五毫升金酒或 whisky 直接加进去，酒精度超过百分之零点五 volum， 正式进入饮料酒范畴。犯法规，只能线下到店自提，严禁向未成年人销售。瑞信卖酒了，不是玩票，是来真的。很多人看到这个消息的第一反应是，瑞信又在搞创新了，日开夜久嘛，行业新趋势。 但如果只看到这一层，等于只看到了瑞幸想让你看到的那一面。真正值得问的问题，不是瑞幸为什么要卖酒，而是一个卖咖啡的，为什么非得去碰酒。先翻一下财报，二零二六年一季度，瑞幸营收一百二十亿元，同比增长百分之三十五点三， 看着很漂亮。再看净利润，五点一亿元，同比减少百分之三点六。零售涨了三成半，利润反而缩了。这不是意外，这是一个已经持续了一段时期的趋势，更关键的指标在铜电销售。 二零二五年四季度，瑞幸自营门店铜电销售额同比下滑百分之六点二。进入二零二六年一季度，这个数字继续恶化，下滑百分之七点一。 一年半以来，自营铜电销售连续六个季度负增长。中期，瑞信整体运营亏损八千万元，运营利率跌到负百分之零点七，一年前还是正百分之五点三。一年后，方向完全反了。 这些数字拼在一起，结论只有一个，瑞信的增长引擎在熄火。那一百二十亿营收增长是怎么来的？主要靠开新店。 过去十二个月，瑞幸竞争四千多家门店，总量突破三点三万家金店的营收贡献盖住了老店的下滑，总量还在涨，但每一家店的赚钱能力在持续缩水。用一个简单的比喻，往一个漏水的桶里灌水灌的越猛，漏的越快， 门店越开越多。老店被自己开的新店分流，不是别人在抢瑞幸的生意，是瑞幸在抢自己的生意。 所以瑞信必须找新东西来补这个漏洞。九块九价格战打了一年多，用户已经习惯了低价 基础咖啡一提价，用户立刻走，不提价，利润越打越薄，路走不下去了，得换一条。这就是卖酒的真正背景，不是瑞信想创新，是他需要一个新的增长故事来顶住压力。 从商业逻辑上看，这个方向没有错。咖啡的消费高峰集中在中午到下午，早间和晚间是空闲时段，如果能用含酒精产品把晚间时段填上，同样的门店，同样的人工，同样的房租，多一个时间段的流水，门店效率就上去了。 行业里把这个叫日咖夜酒，不止瑞幸在做，多家品牌都在跟进。逻辑跑得通， 但逻辑跑得通和实际能跑通是两回事。咖啡和酒是两套完全不同的东西。咖啡的出品流程是高度标准化的，机器一按配方固定，门店员工经过培训之后，可以快速一致地完成， 这是瑞幸最擅长的。把产品做成标品，把流程做到最短。含酒精饮品不是这么做的，酿酒调配、搅拌步骤更多，工序更复杂，门店物料要更新，员工要重新培训，出品速度一定会下降。还有合规问题， 一旦属于酒类，门店，就要对购买者负审核义务，严禁向未成年人销售，意味着店员需要判断要不要查身份证。如果门店本身没有酒类零售许可证，可能涉及超范围经营， 线上外卖能不能卖，也要看各地对酒类销售的管理规定。一个门店员工原来一天做几百杯咖啡，现在还要学会调酒、核验身份，应付酒类顾客的各种状况。工作量加了，工资不会按比例涨。 研发一杯含酒精特调，一个产品，团队加班一个月可能就做出来了。让三点三万家门店把这杯东西跑顺，可能是一整年的事。 研发周期和系统消化周期完全不在一个量级上。而瑞幸这辆车，偏偏在高速行驶中不停车换轮胎，司机踩油门，乘客晕车，底盘在抖，这就是规模的反式。当门店数量大到一定程度，任何一次产品创新都会变成一场系统级的压力测试。 以前卖咖啡流程是闭环的，现在卖酒把闭环撕开了一个口子。所有和酒类相关的外部监管、内部培训、出品一致性问题全部涌进来。有一件事必须说清楚， 瑞幸的问题本质上是整个咖啡行业的问题，它只是最快撞到天花板的那一个。过去十二个月，国内咖啡门店数量从十七点三万加增长到二十二点六万加，增幅超过百分之三十。门店密度趋于饱和，新增门店带来的流量增量在收窄， 行业从增量扩张进入了存量角鲨阶段，所有人都在挖现有门店的剩余价值，瑞幸卖酒只是这一轮角鲨中的一个抛面。如果把视角拉远，这件事和蓝莓猪肉遵循的是同一套底层逻辑。 蓝莓七年从八十块一斤跌到五块，不是因为果农不努力，是技术把门槛拉平之后，所有人同时往里冲，供给指数上涨，价格断崖下跌。猪肉从暴利到跌破成本， 不是因为猪养的不好，是所有人同时看到赚钱的机会，同时进场，同时出栏。周期踩着周期，瑞信的处境用的是同一个脚本。 行业高速扩张，门店密度逼近上限，每家门店的盈利空间被持续摊薄。当规模大到一定程度，增长不再来自效率提升，而是来自对系统的极限施压。蓝莓崩盘的时候，很多人问为什么不早点踩刹车？ 因为没人能单独踩刹车，别人都在往前冲，你停下来份额就没了。瑞信现在的情况一模一样，别人都在抢存量，填场景做创新，你不做资本市场用脚投票 做了，系统在超负荷运转，进退都在消耗。这不是一篇批评瑞信的内容。瑞信在困境中想办法维持增长方向没有错。但值得问的一个问题是，当一个企业对增长上瘾， 把一线员工压到流程极限，拿系统安全去换增量，故事代价最后该由谁来？付？ 不是写分析的人付，不是在手机上下单的用户。付是每天在门店站十几个小时，突然被告知从今天起你还要会调酒的人。付是被顾客骂了一顿之后，只能说一句，这是公司规定的。人付这件事常常被叫做效率提升或者组织进化。但在另一些时候， 他的另一个名字是转嫁。瑞幸的三万多家门店曾经是竞争对手跃不过去的高墙，但现在这道墙正在变成他自己的笼子。想往外冲，墙挡住，想翻过去，脚被卡住。这是规模诅咒， 任何企业大到一定程度都会撞上他。瑞幸不会倒，三万多家门店，国民级的品牌认知，极强的成本控制能力，他仍然是这个行业里最头部的玩家。 但卖酒这件事暴露出一个事实，这个巨人每往前迈一步，都在把全身的重量压给他最小的关节，而关节是不会说话的。
