人事占据公司主导意味着什么
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00:28查看AI文稿AI文稿哪个部门最牛逼？你知道你公司在什么状态？当一个公司招募部门的人当家，说话硬气时候跟老板都可以顶的时候，这个公司是这个。当这个公司变成运营部门当家了，我们团队最专业最牛逼。完了，这个公司开始增长不了了，因为运营不断提升自己的能力说明问题，他没有垃圾，他只能倒逼，他拔能力， 拔单产，这个公司持平不增长。当一个公司人事部门牛逼了啊，你们怎么吃他了？阿牛要不要干了？完了装准备倒闭吧。公司业绩下滑必是只能部门开始牛逼了，就开始抓人效了，他开始管人了。
00:41查看AI文稿AI文稿如果这公司里面现在是销售占主导地位，大家都是把工作重心放到怎么去服务客户，怎么去冲业绩，各部门都是围绕销售去服务的话，那你看啊，这个公司他一定是蒸蒸日上的，现在处在一个上升的趋势。 如果说这个公司他天天闹着，就是我要搞改革啊，怎么降本增效，干点什么事都是审批流程又臭又长，然后人人都是自保开会没别的事，就是推责任。那你看吧，这公司一定是已经开始走下坡路了， 如果说这个公司已经到了人事和财务去占到主导地位的时候，那真的离倒闭就不远了。
6092HR薇姐带你找工作
00:46查看AI文稿AI文稿人力资源呢，从来都不是权力的部门，而是扎根的部门。五五全员的核心支撑部门。很多公司的 hr 之所以不受待见，就是因为老板把他们的角色定位都搞错了。 hr 的 核心定位就是为员工、为业务部门提供实实在在的服务。 具体聚焦四大功能，第一，企业文化建设，打造舒心的工作氛围，关心体贴员工。第二，精准招聘，支持，紧扣用人部门的需求和岗位职责，筛选匹配的人才。第三，科学的薪资设计，打造有市场竞争力的薪资体系，吸引并留住优秀的人才， 并且兼顾公司财务承受力，找到平衡。第四，按需开展培训，以用人部门的年度实际需求为导向，针对性安排培训。你们公司中的 hr 做到了几条呢？
173欣欣聊人力
00:53查看AI文稿AI文稿hr 到底是老板的人还是员工的人呢？如果你只做老板的人，你肯定走不远。如果你只做员工的人，你站不稳，老板会觉得你这个人拎不清吧，业务部门会觉得你老挡路。那么真正高段位的 hr 该怎么做呢？他们会明白一个道理， 老板和员工，他不是对立的两极，而是同一个系统当中的两端，而它的价值不是去选站哪边，而是让整个系统运转更加健康，用老板的语言去翻译员工的价值，用员工的视角去理解老板的决策。你的立场 永远是组织健康。 hr 到底是老板的人还是员工的人呢？都不是，你是组织的人，你的使命啊，不是讨好任何一方，而是让这个组织里的每一个人，包括老板，都能够在健康的系统里面持续的去创造价值。加入 hr 学社，做高价值 hr。
19HR学社
00:59查看AI文稿AI文稿上午有个评论问呢，如果 hr 话语权变重啊，对公司有什么好处？我们来说一下这个事情，那比如说 hr 话语权变重之后，首先会带来很明显的一个优势啊。第一，比如在招聘环节上，那会建立标准化的流程 啊，有更多的人参与，那会杜绝裙带关系，任人唯亲。这第一个在绩效跟晋升上呢，不看关系，只看能力啊，然后会避免任人唯心跟任人为顺啊。这是第三方视角，在员工关系上的话，他会平衡部门主管的权力，不会出现那种部门主管随意开除，打压员工，会降低企业的员工风险。和谐的劳资关系， 那同时的话，就是 hr 会更关注组织范围，推动劳资和谐，减少内耗，让管理更规范。嗯，但是 hr 话语权过重也会产生一些问题，比如说，那么他的内部流程会比较僵化，会过度追求合规，降低业务效率，这个是业务部门比较垢病的一些地方， 那还有可能会形成和业务部门的对立，变成管人的，而不是帮业务的啊，这也是各自立场的差异。总之的话， hr 话语权不是越重越好啊，有权威，守公平，又不越位，卡效率啊，这样才是最健康的。
01:23查看AI文稿AI文稿你是不是也听过这句话，公司里所有人的事都是人力资源的。今天啊，我必须说清楚，这个观点是错的，因为 hr 我 太懂这种无奈了。业绩不好，怪 hr 招的人不行，有人离职，是 hr 没留住人，员工能力差，是 hr 的 培训做的不到位。 但真相是，一个人进到公司后，每天和谁在一起，向谁汇报啊，被谁领导啊，被谁评价呀， 是他的部门领导，他的直接上级。一个新员工，是上级在带他上手熟悉业务。一个老员工，是上级在给他分配任务，激励士气。员工干的好不好，百分之八十的影响因素来自于他的直接管理者。 人力资源部制定规则，搭建体系，提供支持，但我们永远无法替代每一位管理者去完成每一天、每一次的沟通、辅导和反馈。真正优秀的管理者都明白，人力资源管理的第一责任从来不是 hr 部门，而是每一位带团队的管理者。 所以，别再让 hr 背所有的锅了。如果你是管理者，从今天起，请对你的团队负起第一责任。企业人的事，首先是你们的事，然后才是人力资源部的事。 认同的话，点赞转给需要的人！关注我，带你看到更多人力管理的真相！来都来了，点个关注呗！
21冯老师谈管理
09:10查看AI文稿AI文稿为什么很多领导越往上走，越喜欢用自己身边的人？很多人一看到这种现象，马上就会下结论，认人为亲，小圈子关系用人。 但如果你只把它看成一个道德问题，你就永远看不懂组织真实的运作逻辑。因为如果一个现象在所有体制、所有时代、所有类型的团队里反复发生， 那他就已经不是简单的个人偏好，而是一种结构性的规律。这背后至少有五层逻辑。第一层，人性逻辑。 普通员工看中的是收入、成长和机会，但在领导的位置越往上，承担的后果越大。 他如果用错一个人，可能意味着局面失控，责任归位，意味着自己的位置会动摇。所以，越往上，领导越看重的是风险控制。 在他的位置上，最大的恐惧往往不是你，你能力不够，而是未知。 陌生人意味着能力边界不清晰，忠诚度难以验证。在压力之下，是扛事、甩锅还是失控，这都不可知。 而身边人不一样，他们一起共过事，打过仗、扛过压，很多底线和反应模式，领导大概是有数的。 这就是为什么在关键岗位上，大多时候，信任常常陷于能力，因为能力可以培养，但是信任很难建立，而信任的不确定，通常没人敢去赌。 第二层，时间逻辑。组织里，领导最稀缺的资源，其实是时间和认知带宽。 全面考察一个新人，需要验证他的能力，观察他的性格，测试他的价值观，还要经历磨合周期，这个成本非常高。 而领导每天都在处理大量的复杂决策，他不可能有时间把每个人都重新看一遍， 所以他的大脑会本能的寻找决策捷径，也就是牺牲理论上的最优选，换取决策效率。这个时候身边人就是这个捷径， 沟通成本极低，不需要重新评估，一个眼神就知道该怎么办。从时间经济学来看，重用身边人是一种相对理性的高效决策。 第三层，文化逻辑。很多组织里的信任从来不是平均分配的，而是按亲疏远近，一层层展开的。一起创业打拼的、长期共事的，一起扛过关键战役的，更容易进入核心圈。 资源、岗位、机会往往也会优先流向这一层。这不只是某个人的问题，而是很多组织都会自然形成的现实结构。第四层，组织逻辑。 组织真正需要的不只是制度和流程，还有大量说不清写不出的暗知识。比如谁是真正的关键节点，哪些问题能公开说，哪些问题只能私下讨论处理。 这句话背后真实的意图是什么？这些东西流程里没有，但运转中全是关键，而身边人往往正是这些按知识的宅企。 所以领导把重要岗位交给他们，不只是因为信任，更是为了保证组织运行逻辑的连续性。 很多人以为自己没被提拔是输在能力，但其实很多时候，你不是输在能力，而是输在你还没有进入那个理解组织真实运转方式的层级。 你只理解了工作内容，但你还没有理解组织本身，这两者差别很大。 第五层，权力逻辑。很多人总以为越重要的位置越应该用最强的人，但现实往往是，位置越高，很多时候越不敢只按最强来选， 因为权力最怕的从来不是平庸，而是失控。能力越突出，风格越锋利的人，很多时候越不容易被标准化管理。 所以一个能力稍弱但文静可靠的人，很多时候会比一个很强但不可预测的人更容易被重用。 因为职场不是考场，他不是在选那个分数最高的人，他是在为自己的位置选择一个风险可承受的答案。这个时候，忠诚、稳定、分寸、边界感就会变得异常重要， 因为这些东西本质上都在服务于同一件事，让权力不至于失控。 把这五层再往上推一步，结论就是，领导用人，表面上是在选人，深层上是在构建一个自己能够承受的现实秩序。 在这个秩序里，陌生人是变量，变量越多，系统就越难控制，而身边人往往就是这个秩序里最稳定的节点。 从这个角度看，领导不是在选谁更顺眼，而是在决定我愿意把我的局面建立在谁的身上。这个才是喜欢用身边人背后最本质的哲学。 但是问题也恰恰出在这里。过度依赖身边人，是很多组织后期衰败的起点。 如果一个组织过度依赖身边人，就会越来越容易出现信息过滤、真话减少、视角单一、创新变弱、小圈子文化， 那表面看起来越来越稳定，但实际上可能正在越来越封闭。 很多组织最后不是死于混乱，而是死于错误的稳定。所以，真正成熟的领导，不会完全遵从这条规律，更不会简单的否定这条规律，而是两手都要有 他会用可信的人稳住秩序，用强的人较正方向，既要有可靠的核心班底，也会给新的人才、新的声音、新的能力留下空间。 但更高一级的管理，是把信任慢慢的从对人转向对系统， 让组织不要过度依赖某几个熟人来维持运转，这个才是现代治理真正的方向，不是消灭人情，而是降低组织对单一人情结构的过度依赖。 如果你觉得你很强，那就需要认真的问自己两个问题，第一个问题，你有没有信任资本，别人敢不敢把关键事情交给你？ 第二个问题，你有没有能力？资本离开你以后，组织会不会明显失速。 信任资本决定你能不能上桌，能力资本决定你上桌以后能不能坐稳。 所以不要拼命往某个圈子里面挤，也别只是追问为什么领导不用我，你更该问的是，我到底有没有让人放心的可靠和无法忽视的价值。 因为在任何组织中，短期保护你的也许是关系，但长期拖住你的一定是能力、贡献，以及你在关键时刻真正能承担什么。
2711宏哥说
07:18查看AI文稿AI文稿咱们再聊一聊稳定单位跟外企企的职位调整这个事，给大家一些思路。大家应该知道，一个单位的人事权主要是在一哥这里，有部分单位的人事权是在上级单位这里， 但是呢，如果你不能出现在一哥的推荐名单里面，想往上走基本没戏。不过我也见过几个没有任何背景的普通人，赶上了某个风口，比如什么什么年轻化，没有经过一哥，直接被选中了，纯属无形插柳。但这种情况真的太少了，概率极低， 大多数人是没这种运气的。所以呢，在大多数情况下，不管你找谁，终究是绕不开一哥的。 但是对于很多没有资源没有背景的普通人，其实呢，是没有很多途径去练就一个的，但是又想进步，该怎么办？该找谁？其实有几个关键人哈，你努努力还是能够够得上的啊，他们可以说说话，你平时和这几个人拉拉关系，在你的勤力之路上能给你很多助力。 这几个关键人分别是你的直属和分管人事的领导啊，你经常去帮忙的上级单位领导。那第一个关键人， 你的直属和分管领导，我把他们两个放到一起了，因为他们都是和你直接有关系的，一哥对你的了解主要是来自这两个人，这两个人虽然不能直接决定你的进步，但是他们对你积极正向的评价在一哥那里能加不少分。在大多数组织里面， 直属领导对你有评价权，分管领导具有推荐权，分管领导对你非常重要。在稳定单位啊，分管领导是可以直接面对一哥的，那有些分管还是成员之一，在外界起，分管上面一般还有个副总，但是有些分管呢，也是可以直接面对一哥的， 那么你想进步哈，如果没有其他门路，最应该想办法下功夫去链接的就是你的分管领导，而不是直属。 平时如果你的本职工作干的还可以，和直属关系也还行，完全是有机会去链接分管领导的。如果你跟这两人关系搞不好啊，就算你找人链接到一个，这两个人说你点坏话，你也够呛。你想吧， 不管你找谁，给一哥打招呼，一哥如果不了解你，那你对一哥来说就是一个只知道名字的陌生人，他不了解你的情况下，就只能通过你的分管和直属去了解你。如果你们关系不行，两个人说说你坏话，那一哥也不敢贸然提你，因为风险太大。 其实有个现实的情况，啥呢？就是你的分管领导跟一个两个人不对付，这时候你通过分管就没有系，他也不会帮你推荐。还有个注意的点， 如果你在链接一哥之前，尽量不要绕过分管领导，最好去找他聊一聊，说下你想进步的想法，同时表达你愿意付出的态度，看他有没有意向推荐你， 如果没有，说明他并不太认可你，他如果知道了你跟一哥打招呼，没准他会很不爽，说你坏话，有些心眼很小的，会处处针对你。 我就遇到一个老弟，其实一哥都准备提他了，但是分管不知道啊，非常不爽，觉得这个哥们绕开他，他很没面子。分管呢，又是成员之一， 那跟一哥也不太对付，就在会上各种说着老弟坏话，弄得一哥下不了台，但是没有办法，流程只能搁置。好在这个一哥最后动用他的权力吧，把这个分管下放了。所以你想进步，平时还是要处理好跟直属分管领导的关系。 但是有些单位吧，这个层级比较多，就没有什么分管这么一说了。比如说一个学校，他的结构一般是老师、教员、组长，还有这个教员，主任，副校长、校长，那如果你练习不到校长的话，至少啊，你得够到副校长这个级别才有用。其他单位我就不说了，大体就这个意思哈。 第二个关键人，分管人事的领导。这个人在外地起也叫分管人事的副总，他一般也是成员之一啊，他具有推介权，他的主要工作是协助一哥展开人员调整的工作，这个人是起到一个桥梁作用。一哥一般有人员调整的计划，首先找的就是他， 他主要是把单位人员调整的思路传达给单位的人事部门。在人员调整时，他会带着人事部门的领导对要进行调整的人形成讨论，然后给一个初步的方案。这个人其实很重要， 你能理解到他，他也能帮助到你。另外这个人相对于一哥，架子没这么大，你找他问问基本情况，有时候还是可以的，跟他聊聊基本想法，他也不会太反感，多少会跟你说一些。第三个关键人就是你单位的人事部门领导， 这个部门的老大也是个重要角色，他对整个单位的人事情况非常清楚啊，人员调整基本上离不开他，比如说哪个人最符合调整条件，哪个部门位置会空出来，什么时候空出来，哪些人又准备退休了，哪些位置一直空着，哪些位置必须要补充，谁在排队啊，谁最符合条件，哪些人又需要轮换等等哈， 那初步调整的方案就出的这个啊，操盘手一点也不为过，他是有建议权的。 这个位置的人一般年纪都不太大，年轻人找他了解下信息，沟通下思想动态，一般他也不会拒绝你，本身他就有这个职责哈，你跟他搞好关系，能得到很多有用的信息。除了以上三个，还有两个关键人，你们可以参考，也可以助力。 比如说你临时去帮忙上级单位的领导啊，如果你经常被抽过去帮忙，跟这些领导混的很熟，他们也很认可你，那帮你去递个画还是可行的，能起到多大作用不好说，如果你们的人事权在上级单位的话，那他们递画就比较管用。 我遇到一个姑娘，他们单位就是要评级啊，她一直被在抽到上级单位帮忙，就是找了这个单位的一个人事领导打了招呼，也评上了，但是她本身也很出色啊。还有你的老领导如果没退休啊，如果高升了，或者去其他地方了，也可以当成你的资源，总之不管你找谁， 都得能链接到一个。那我说的这几个人呢，都是关键角色啊，你想想办法还是能够够得上的，只是给你们一些参考，要明白哈，不管你要调整啥了啊，跟你是不是埋头苦干，是不是努力关系都不大。还有这个事的关键不是比能力，成绩比谁干的更好，这都是基础门槛， 这也是很多人的误区，尤其是出生在农村家庭的年轻人，从小被教育的是要靠能力，靠本事吃饭，他们对能力啊，这个业绩啊，尤为的痴迷啊。他们也搞不明白，为什么这么多年了，怎么就不是自己呢？很多不如他的都上去了，自己就是原地不动。 其实呢，真正起决定性作用的是资源，是人脉，是谁在背后帮你说话，关键节点为你发声背书啊，这是关键，这也是筛选的标准。如果在会议上哈，没有人愿意跟你说话，跟你兜底， 你是没什么希望的。你想想，当会上决定要调整你的时候，有人提了反对意见，这个时候就得有人为你辩驳，帮你顶住压力，如果没有，最后就会变成这个同志。我们再了解了解，说的再直白一点，或许你真的很优秀，但是，但是 如果你跟坐在会议室啊，研究调理的那些人没有任何关系，那这个事大概率和你也没关系。当然也会有凭借论资排辈的人，但终究只是个别现象，这并不是简单的情绪判断，而是最真实的女性逻辑。
500虫子
03:57查看AI文稿AI文稿第二呢， abc 原则，也就是 abc， 就是 京东，我们管人是两级管理体制，这呢， abc 体制的避免什么？避免诸侯 啊，避免一个人的权力过分集中，避免一言堂，避免一个人想干嘛干嘛，无所欲为。当然，在实际的管理实践当中，其实还是存在这种现象。 本来按照公司的人事管理设计，我们要求 abc， 也就是这个 c 对 c 的 招聘啊，这个升级加薪，开除此类表扬， 对他所有的都应该是 a 和 b 共同来决定啊，是两级人事管理体制啊，也就是对 c 是 他上面老板和老板的老板两级要对他进行决定，避免如果只 b 一个人决定，或者 a 直接跳过决定，这都会产生组织上严重的问题。 同时呢，为了说保证整个公司的人事制度能够延续性啊，保证有共同的人事的这种，这个这个语言啊，人事管理的理念。所以旁边还跟着人资，人资干什么呢？为什么不在旁边？ 人资是永远没有权利，是说我觉得员工很好，就要他。其实呢，人资在旁边是什么？表明你是审核的，就你招聘这个员工给他开的薪酬承诺啊，对他的职位符合公司的规定，只要符合了 a 和 b， 只要两人决定了，人资是无权说 no 的。 但是如果说人资在旁边发现说你 a 和 b 虽然决定了，但是你招聘的根本不符合公司的人事的各种制度。你比如你招聘的是一个副总监，结果你开出了 vp 的 薪水， 这可能就已经跟公司人事制度不符了，他可能就说 no。 所以 人资在旁边干什么？人资不是来做决定，他不是主导的， 他是来审核你，整个过程符合公司的规定，要开除员工。如果发现说你 b 把员工开除了，人资说对不起，因为 a 还没同意， b 以 a 同意才可以。所以人资在旁边干什么？就确保整个公司的人事权是按照公，整个公司的人事制度， 也就他是算是一个法律的一个维护者啊，维护整个京东的人人事的各项制度，哎，都能够正常推进下去。 hr 呢？如果员工不明确，明明显违反了公司的人事制度， hr 也是没有权利说直接开除员工 的啊。要开除员工，也应该 a 和 b 说，我要开除这个员工，理由是什么？人资来审核你开出理由是不是成分？这个员工犯的错误是不按照公司的员工手册，是不该到了开除，还是只是给予警告就可以了啊？如果你符合人资就 ok， 支持 这种呢，算是合法的意思，人事的一个决定。但如果人说不行，你不符合公司制度，那么 a 和 b 你 要会诚心的去提报方案 啊，这就是公司的 a、 b、 c 原则，大家一定要理解精髓。 a、 b、 c 呢？核心的是什么？核心的是避免烟塘，避免管理者呢？完全一个人说了算啊，一手遮天啊，一手遮天。 a、 b 非原则设计的精妙之处有二，一是两级审批机制，避免了一个人权力的过分集中， 避免了一言堂事件的发生。二是 hr 的 监督，有效发挥了企业法律维护者的作用，又进一步避免了业务领导 a 与 b 对 于权力的滥用，确保了企业公平公正份额的建立。一个企业的企业文化，实际上就是在一次次的决策事件中建立起来的。 有类似 a、 b、 c 的 决策机制，何愁企业不能建立公平公正的文化？相反，一言堂的机制缺乏 hr 的 有效监督。 尤其在中国这种关系型的社会，人情多了，不公平的事件多了，企业的衰败也就开始了。
04:45查看AI文稿AI文稿你有没有发现，很多公司的直能部门可能正在谋杀公司？很多人以为一家公司的轰然倒塌，是因为遇到了更强的竞争对手，或者核心产品出现了致命缺陷。但绝大多数公司的猝死，是死于内部，死于极度追求专业，极度崇尚规范，却从来没有为任何一个业务结果负过责的直能部门。 我见过太多这样死掉的公司了。有一家做企业服务的，我认识他们的销售总监，那年他们的续费率断崖下滑，销售团队每天在外面救火，回来还要填一堆表格，每张报销单要过三道审批，一个紧急的客户方案等行政盖章要等四天。 我问他，你们 hr 和行政在干什么？他苦笑了一下，说，在搞团建，在优化考勤系统，在讨论新版报销流程。前方都在拼刺刀了，后方还在纠结战士的扣子有没有扣紧。很多人的第一反应是，这是跨部门沟通没做好，或者直能部门不够专业。这个判断完全搞反了 一线。遇到的问题是客户的情绪、对手的动作、市场的突变，这些东西没有标准答案，必须当机立断。这种高度不确定的环境，会让人产生强烈的失控感。直能部门的本能反应是逃回确定性里去。 考勤是有确定性的，扣报销流程是有确定性的，这能给他们一种我在掌控局势的安全感。但这种安全感是假的，他们掌控的那部分，和公司能不能活下去没有半毛钱关系。 他们用战术上的忙碌回避了一个他们根本不知道怎么回答的问题，也就是客户为什么要离开公司，因此丧失了敏捷性，被流程活活憋死在原地。但这还不是最危险的。最危险的是，当这种状态持续下去，职能部门会开始主动制造工作。 我有个朋友，开了家两百人规模的公司。有一次吃饭，他跟我说，他发现公司有个奇怪的现象，业务部门越来越忙，直能部门的人也越来越忙，而且直能部门还在不断扩编。他去看他们在忙什么，忙着把一个两步能走完的审批流程改成五步，忙着给每个跨部门协助制定新的 s o p， 忙着开会讨论这个 s o p 要不要再细化都。 科鲁克说的很清楚，在组织内部，只有成本，成果只存在于外部。不管内部流程多顺畅，不管 ppt 做的多漂亮，只要客户没掏钱，市场没认账，公司里发生的一切，本质上都是成本。 帕金森定律说的就是这件事。一个部门一旦脱离外部，结果就会开始自我繁殖。为了证明自己存在的合法性，他们必须不断制造工作，把简单的事情变复杂，把复杂的事情变成需要他们来管理的体。 结果是，全公司最聪明的人把精力全消耗在怎么对付内部流程，怎么让领导满意，怎么把甩锅邮件写得滴水不漏。这家公司创造的商业价值， 早就被内部成本耗光了，但即便到了这一步，公司还有机会察觉和纠偏。真正让公司彻底失去自救能力的，是第三件事。你去看那些快死的公司，有一个共同的特征，非常安静，不再有销售拍桌子骂娘，不再有激烈的业务争吵，所有汇报表格漂亮的不得了， kpi 全线飘红。 高管坐在办公室里，觉得公司终于步入正轨了。去年，我见过一家公司的 ceo， 他 跟我说，管理越来越顺了，团队执行力很强，数据都很好看。三个月后，这家公司资金链断了。为什么会这样？ 因为下属是极其聪明的，他们知道老板喜欢听什么，不喜欢听什么。如果谁讲真话，谁背穿小鞋，那很快所有人都只给你你想听的消息。 不是信息传递的问题，这是一个系统性的过滤机制，每一层管理者都在把让自己不舒服的信息挡在外面，等信息传到最高层，早就面目全非了。 管理者以为自己掌握了大局，其实他掌握的只是一份经过层层筛选，专门为他定制的现实。前线早就溃不成军，客户早就跑光了。而他还在看那份 kpi 飘红的周报，直到现金流断裂，危机彻底爆发。他可能还会问，为什么之前没人告诉我？ 没人告诉他，是因为他早就把敢告诉他真相的人，一个一个挡在了视线之外。把这三件事放在一起看，你会发现一个共同的根源，只能。部门之所以会走到这一步，不 是因为他们能力不够，恰恰是因为他们足够聪明。他们找到了一条在组织内部生存的很好，但对公司毫无贡献的路。这条路的逻辑很简单，只要我的流程无懈可击，只要我的汇报数据好看，只要领导满意，我就安全。至于客户有没有续费，市场有没有认账，跟我有什么关系？这种生存逻辑，在一家公司的早期是不存在的。 老七，所有人都盯着同一件事，公司能不能活下去，但公司一旦长大，只能部门一旦成型，这条路就会自然出现，而且越走越宽，越走人越多。想打破这个局面，只有一个办法，让只能部门重新对业务结果负责。 不是让他们去参加一线的团建，不是让他们去客户那里走访一圈，而是把他们的考核直接和业务结果绑在一起。 hr 的 考核不是招了多少人，而是招来的人有多少在一年后还在创造价值。财务的考核，不是账做得多准，而是他们的资金管理帮业务多抢了多少时间。窗口 行政的考核，不是流程多规范，而是一线反应的效率。问题有多少被真正解决了。当一个职能部门的人知道自己的绩效和前线打没打赢，直接挂钩，他看问题的方式会立刻不一样。这不是管理哲学，这是利益结构的重新设计。
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01:20查看AI文稿AI文稿妈的，原来刘强东啊，早就看透了，听听啊，他是怎么说的，不干活的，干活呢，只有基层员工，那一般人在干活上面一般就是那 动嘴皮子，因为人太多了之后，这些管理员进来之后，因为他没事做，其实他没事做本身应该是他抖人的，他不应该存在，但他既然来了，他不能做呢？天天就是看报纸啊， 这么发现的话，也知道这家公司不能容忍的，所以没有必要需要的管理人他存在了，他会做什么？他会没事找事，没事要找事，他为了体验他的价值， 为了让他看起来时候我也很忙，你看我每天做了这么多事情，怎么办呢？就是你这不行，那不行，哎，这给你挑挑刺，那给你挑刺，这给你制造点麻烦，那给你制造点麻烦。本来就是三分钟开配就能研究一次做完的事情，他非给你折磨，折磨个五次六次，三十个小时。因为他有事干， 他不能闲着。所以当管理层多的时候，局就对，不是当官的越多越好，管 人越多越好，不是假的，多了之后一定是灾难。深有感触吧，多做多错，少做少错，不做不错。那管事的呢？他不干实事就会挑毛病，这叫干活的呢？累死累活还要挨骂，不干活的呢，指手画脚，最潇洒的。
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01:34查看AI文稿AI文稿david 尤里奇说，人力资源的终极价值不是做了什么，而是创造了什么样的业务成果。他把人力资源的角色分为四个，第一个战略伙伴。第二个改革的推动者。第三个员工的支持者。 第四个行政专家。二零二六年，这四个角色正在被重新定义。美国的科技公司艾普图拉最近迎来了一系列的高管的转变，同时达到了一个里程碑，百分之五十的财富，五百强客户 成为他的核心客户。他们为什么能做到这一点？因为他们在人工智能创新上持续的投入，推出了技术员助手、互动助手等人工智能的助手，优化现场运营和混合工作的调度。更重要的是，他们启动了 埃普图拉的创意，就向客户反馈机制，确保产品路线图始终 反映客户的真实需求。这就是戴维尤里奇所说的由内而外。人力资源的价值取决于你听懂了多少业务的语言。 请检查你的人力资源团队有多少的时间是在和业务部门打交道，有多少的时间在研究客户的反馈。如果答案是不多，你可能还停留在行政专家的角色上。戴维尤里奇说，人力资源不是人力资源部门的事， 是业务的事。听懂了这句话，你就懂了人力资源的价值。
