大统超市要关闭了吗
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02:28查看AI文稿AI文稿哈喽，大家好，我是小张律师。最近，南阳一家老牌企业旗下的超市因为货架被搬空被谣传倒闭，买了他家购物卡的南阳人民拿着购物卡，起早贪黑守着人家超市门口，等待超市开门，排队进去抢东西。但是注意，南阳往新办今天上午已经发布了 官方通知，网传某超市逼店倒闭为不实消息，造谣的三个人已经全部被行政拘留了。我的天呐， 既然企业没有倒闭跑路，也没有挪用资金，钱还在账上，为啥货架搬空了？问题到底出在哪了？因为有人谣传企业要倒闭跑路了，引起群众恐慌，大家都去抢东西， 供货商也知道这个消息，货架已被搬空，供货商不再补货，所以有些门店都不让用购物卡。一不让用购物卡，好像企业破产倒闭的这个消息都更被坐实了，群众都更加恐慌，从而都形成了一个恶性循环。 那这件事现在到底是个啥情况？接下来应该咋做？小张律师跟你说，根据单用途预付卡商业管理办法，你预付的钱受到法律保护，应当打入到专门的监管账户当中， 只要企业能够正常经营，那么他都没有理由不让你用卡。现在不是企业不让用卡，而是缺货， 所以咱的目标不是向企业讨债，而是要求企业恢复对付能力。所以现在群众应该做的是三点，第一，保留证据，保留好当时购买卡的消费记录、转款凭证、实体卡照片，还有卡内余额明细这些证据。 第二点就是向有关有权的行政执法部门进行投诉。首先打幺二三幺五市场监督管理局热线，向市监局反映有购物卡，但是没有办法正常消费。 其次就是要打商务局的电话，让商务局督促企业尽快恢复购物卡的对付能力。第三点就是不造谣，不传谣，保持理性，关注企业，等待企业的后续恢复。律师告诉你，你要做的不是抢，而是合法维权。 留证据，要说法，向有关的智能部门进行合法的维权，因为你抢的越凶，卡费的越快，企业经营困难，最后要是真倒闭了，咋整呢？只有合理维权，才能保证这个秩序的正常运转。关注小张，法律不迷路！
21律政小章鱼🐙
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00:20查看AI文稿AI文稿上海静安区又一家开了二十年的大超市要倒闭了！大润发大宁店六月一日起关门，此前盒马一家也陆续关闭各个门店。曾经人山人海的大卖场，现在怎么都不行了。 很多电商平台满足了大多消费者的需求。你觉得逛超市和在平台上消费哪个更方便？
291沪上征收百事通
00:32查看AI文稿AI文稿家人们，大桶公司最新施工现场来了！现在我们正在迎客来超市的装修现场，目前整体硬装框架已经全部完成，水电管线铺设完成，前面和地面施工正在同步推进，现场工人师傅们正在 紧锣密鼓作业。同时肯德基、必胜客等超多大牌也即将进场！未来这里吃喝玩乐购一站式配齐，超好逛超好玩！大同都市正在全力换新，一起期待开业等你来打卡！
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01:05查看AI文稿AI文稿万宁超市突然宣布关闭其在中国大陆的所有门店，这一决定引发广泛关注。万宁超市近期宣布全面撤离中国大陆市场，所有位于成都、深圳等地的门店均已关闭或停止运营。 据红星新闻报道，万宁超市在成都的多家门店，包括 f 国际金融中心店、仁和新城店等均已完成撤店程序。这一举动引发了行业内外的广泛关注，外界纷纷猜测其背后的战略考量。 值得注意的是，尽管实体店关闭，万宁超市的线上业务仍在继续运营，试图通过电商渠道维持品牌影响力。然而，万宁超市在中国大陆市场的突然撤退，仍需等待官方进一步解释。 此外，万宁市营商环境建设局也陆续发布了多份市场主体许可证注销公告，涉及食品经营、卫生许可等多个方面，显示出万宁超市在中国的业务正在逐步收缩。
17:07查看AI文稿AI文稿中国超市掀起撤退潮，关店倒闭、规模狂缩，到底发生了什么？中国超市正在集体撤退，永辉关了，大润发卖了， 家乐福跑了，沃尔玛缩了，这不是个别企业的经营失误，这是一个时代的终结信号。我想今天认真跟你聊一聊，中国超市到底发生了什么？不是为了看热闹，而是因为这件事背后藏着一个非常重要的商业逻辑。弄懂了， 你能看清很多行业的未来。先说一组数据，二零二三年，永辉超市关闭门店超过两百家。二零二四年，这个数字继续扩大， 曾经的超市一哥，市值从最高峰的九百多亿，跌到了不足一百亿，蒸发了超过百分之八十。大润发的母公司高新零售连年亏损，最终被阿里巴巴收购，又在阿里手里卖给了别人。 家乐福中国一度拥有三百多家门店，如今已经缩减到几十家，消费者办的购物卡频繁爆雷，引发大规模维权。 沃尔玛在中国持续关店，把省下来的资源全部压住。山姆会员店这一条赛道。你看，这些名字，曾经都是中国零售业的顶流。 他们不是小公司，不是经营不善的街边夫妻店，而是拥有几十年历史，覆盖全国数百城市、员工动辄十几万人的零售巨头。他们怎么了？ 要回答这个问题，我们得从头说起。中国大型超市的黄金时代，大概是一九九零年代末到二零一零年代初。那是一个什么样的时代？ 那是一个中国城镇化加速推进，居民收入快速增长、消费升级刚刚起步的时代，大量农村人口涌入城市，买东西的需求像井喷一样爆发出来。而彼时的城市，小贪小贩、集贸市场是主流，大型现代超市是稀罕物。 你去大润发、家乐福逛一圈，那不只是买东西，那是一种体验，一种消费升级的象征。灯光明亮，货架整齐，品类齐全，有空调，有停车场，可以一站式购齐所有生活用品。对那个时代的消费者来说，这就是现代生活的标配。 于是，超市疯狂扩张。选址逻辑很简单，哪里有人口密度，哪里有消费潜力，就去哪里开店，开一家火，一家开十家火，十家。零售商们拿着大笔资金在全国铺店 圈地盘，跑马圈地，先把规模做起来再说。这种打法在当时是对的，因为那个时代供给不足，需求旺盛，只要你有货，有地方，消费者就会来。 但商业逻辑有一个铁律，任何一个时代的成功打法，都是时代给你的，不是你天生就会的。时代变了，打法不变，你就出局了。中国超市的问题正是从这里开始的。 第一个变量是电商的崛起。二零零三年，淘宝上线，二零零八年天猫成立，二零一二年，京东自营物流成型。从那以后，中国的电商渗透率以每年几个百分点的速度快速提升 到今天，中国是全球电商渗透率最高的国家，超过百分之五十的零售交易发生在线上。 超市卖的是什么？主要是标准化商品，日用品、粮油米面、洗护产品、零食饮料。这些东西有一个共同特点，就是标准化程度极高，品质可预期，比价极其容易。 你在超市买一瓶海天酱油，售价十五块，你打开手机，同款十三块，还包邮，明天到货，你会怎么选？大部分人会选网购， 不是所有人，但确实是大部分人。电商对超市的冲击是系统性的、结构性的，不是偶发的。超市的核心竞争力是什么？是便利，是品类齐全，是一站式购物。 但电商把这三件事都做的比超市更好，比你更便利，送货上门，比你品类更全，全球商品任你挑，比你更便宜，价格透明，随时比价。 在这种竞争格局下，超市靠什么赢？很多超市的管理层在二零一二年前后都意识到了这个问题， 但他们的应对方式大多是错的。有人说，我们搞自建电商，线上线下一起做，结果是线上线下互相打架，线上便宜了线下消费者不满意，线下价格维持住，线上没有竞争力，两头不讨好。 有人说，我们做全渠道转型，学习盒马先生主打生鲜，结果是生鲜管理极其复杂，损耗率居高不下，冷链物流成本巨大，不但没赚到钱，反而把原本盈利的业务拖累了。 有人说，我们做会员制，学山姆，结果是，会员制的核心是精选， sku， 是 供应链溢价能力，是品质背书，这些能力不是学个名字就能复制的。行似而神不似，消费者不买单。这是第一个冲击，来自电商。 第二个变量是消费分层的家具。大型超市有一个底层假设，就是消费者是均制的，你只要把货备齐，定价合理，就能满足所有人的需求。 这个假设在消费分层不明显的时代是成立的。但今天呢？中国消费市场已经高度分层，最顶端的消费者追求品质稀缺体验。他们去山姆、 costco 高端精品超市，甚至直接海淘。他们不缺钱，缺的是稀缺感和品质感。 最底端的消费者追求极致性价比，他们去拼多多，去折扣店，去临期食品超市，一分钱掰成两半花。他们最敏感的是价格，夹在中间的是那群消费降级的中产。 他们曾经去大超市消费，现在开始重新审视自己的每一笔支出，能省的地方尽量省，不能省的地方不随便将就。这三类消费者，用的是三套完全不同的消费逻辑。 传统大型超市做的是什么？做的恰恰是中间那块，品质不如精品超市，价格不如折扣，渠道便利不如小区。楼下的便利店和外卖平台，夹在中间，上不去下不来，四面受敌。 这就是营销学里一个经典的陷阱，叫做中间地带的死亡。当市场两端都在快速生长，中间那块就会被快速侵蚀。你现在去看哪些零售业态活得好？两端都活得好？ 山姆盒马 x 会员店，高端活得很好，奥乐奇好特卖折扣零食店，低端极致性价比也活得很好。活得最难的，恰恰是定位模糊的传统大型综合超市。 这是第二个冲击，来自消费分层。第三个变量是人口结构的变化。超市这门生意有一个高度依赖的条件，就是人口密度和人口增量。你在一个五百万人的城市开店，和在一个一百万人的城市开店，生意规模差距是巨大的。 更重要的是，人口要增长，消费才能持续增长。但你看今天的中国人口数据，二零二二年，中国人口首次出现负增长， 出生率持续下降，年轻人结婚晚、生育少，甚至不婚不育。三四线城市人口持续向一二线流失，大量小城市出现实质性的人口收缩。这意味着什么？意味着超市在很多城市的客流会因为人口减少而自然萎缩，与经营好坏无关。 更深层的影响还在于家庭结构的变化。过去超市的主力消费群体是什么？是三口之家，是父母带着孩子，一家人周末去超市大采购一周的菜，买一堆零食饮料，推着购物车在超市里逛上一两个小时。 这种家庭消费场景，曾经是大型超市最重要的收入来源。但今天的年轻人越来越多，人是独居，是丁克，是单身 一个人住，买东西买多了吃不完，更倾向于少量多次随买随用。你让一个独居的年轻人推着大购物车去超市采购，那更可能的选择是打开手机，要什么点什么，半小时送到家门口。 家庭结构的小型化，直接冲击的是大型超市赖以生存的大批量采购消费模式。 这是第三个冲击，来自人口与家庭结构。第四个变量是及时零售的崛起。这一点我觉得很多人还没有充分意识到它有多重要。 及时零售就是美团闪购、京都到家、饿了么这类平台，配合便利店前置仓，承诺三十分钟，最快十分钟把商品送到你家。这件事在二零二零年之前还是小众业态，但疫情改变了所有人的消费习惯， 大量消费者在那三年里被迫学会了线上买菜，线上买日用品，发现这件事既方便又划算，于是习惯就留下来了。 及时零售解决的，恰好是超市原本引以为傲的那个优势，品类齐全，随到随买。过去你需要某样东西，要么去超市，要么等电商快递，但电商快递最快也要次日达，急用的东西没辙， 超市的价值就在于当下就能拿到。但现在，及时零售把这个最后的护城河也给填平了。你要什么？三十分钟到，不用出门，不用找停车位，不用排队结账， 大型超市，你还剩下什么理由让我专门跑一趟？你可能说逛超市有体验感，可以慢慢看，发现很多没想到的商品。这个说法有道理，但能支撑逛超市的，只有那部分真的享受这种体验的消费者。 这个群体存在，但在萎缩，而且支撑不了一个需要大体量客流才能维持的超市业态。即时零售加便利店的组合，正在把超市的高频次小批量购物需求彻底瓦解。这是第四个冲击，来自即时零售。 四个冲击同时到来，没有任何一个大型超市能够全身而退。但我还想再深一层跟你说一件事， 超市的溃败，不只是外部环境变了，他还有一个内部的结构性问题，一直没有被认真讨论过。那就是超市的盈利模式从一开始就埋下了危机的种子。传统大型超市赚的钱主要来自两块， 第一块是商品零售的差价、进价和售价之间的毛利。第二块更重要的是通道费，就是供应商要想把商品摆上超市的货架，要交入场费、堆头费、促销费、节庆费，各种明目的费用。 超市本质上是在卖货架位置，卖的是流量。这个模式在超市客流旺盛的时候没有问题， 你有客流，供应商需要，你的流量自然愿意交费。超市和供应商之间是一种相对平衡的共生关系。 但当客流下降，问题就来了，客流下降，超市的流量价值下降，但超市的固定成本不降， 租金、人工、水电、仓储全部是刚性支出。超市为了弥补利润缺口，就开始加大向供应商收费的力度，压低进货价，强行摊派促销费用。供应商扛不住，要么减少在超市的铺货，要么把费用转嫁到商品定价上，导致超市的商品价格越来越高， 竞争力越来越弱，客流进一步下降，超市进一步压榨供应商，供应商进一步退出，超市品质进一步下降。这是一个死亡螺旋。 家乐福中国的崩塌，很大程度上就是这个死亡螺旋的结果。到最后，他连给供应商的货款都付不出来，甚至消费者预充值的购物卡也无法兑现，引发信任危机。 这是内部的结构性问题。一个依赖流量卖流量的商业模式，一旦流量下滑，就会自我加速崩塌。 说到这里，你可能会问，那超市就没有未来了吗？准确的说法是，传统大型综合超市的时代结束了，但零售本身没有终点，只有进化。 你看今天还活的好的零售业态有没有规律可循？他们有一个共同特征，找到了一个清晰的用户心智定位，并且把这个定位做到了极致。 山姆的定位是什么？是精选的高品质商品，为会员省心省力。他的会员费模式把自己的利益和用户利益绑在一起， 我不靠卖货价给供应商赚钱，我靠会员费，所以我天然有动力去帮会员选最好的货，这一点从根本上和传统超市区分开来了。 奥乐奇的定位是什么？是极致精简 sku， 保证每一个在价商品都是该品类最具性价比的选择。它的 sku 数量只有传统超市的十分之一，但每一个 sku 都经过严格筛选，让消费者不用费力，比较直接买就对了。 好特卖、嗨特购这类折扣超市定位是什么？是临期尾货、过季商品的折扣渠道。 他把一个消费者本来觉得尴尬的事情，买快过期的食品，变成了一种精明消费者的自我认同。他的消费者不觉得自己在占便宜，而是觉得自己很聪明，不浪费。这个心智定位非常聪明。 你再看盒马先生，尽管这几年也经历了调整，但他的方向是对的，用餐饮体验带动生鲜购买，把超市变成一个你愿意在里面花时间的地方，而不只是一个取货的仓库。这个思路是在跟及时零售和电商打差异化，而不是正面硬碰 这些活下来的、活得好的业态。有一个共同的底层逻辑，他们都在回答一个问题，就是消费者为什么要特地来你这里，而不是用其他方式买东西。 这个问题传统大型综合超市从来没有认真回答过，因为过去不需要回答，消费者没有其他选择。但现在消费者选择太多了，你必须给他一个来你这里的理由。这不只是超市的问题， 这是所有传统零售、所有传统线下服务业都必须面对的同一个命题。我经常说，商业进化有一条基本规律，每一次技术革命 都会消灭掉一批把中间环节作为核心价值的商业模式，并催生出一批新的把深度价值作为核心的商业模式。超市曾经的价值就是一个中间环节，承担了选品、陈列、仓储、销售的功能。 这些功能电商做的更好，集时零售做的更快，折扣店做的更便宜，会员制超市做的更精准。传统超市的中间环节价值被多方同时侵蚀，走向衰落，是一个历史的必然，不是谁的错误，而是时代的选择。 但零售业的深度价值依然存在，而且越来越重要。什么是深度价值？是信任、是精选、是体验，是你和消费者之间建立的真实连接，是消费者愿意为之支付溢价的那种感受。 谁能提供这种深度价值，谁就能在这一轮零售重构中活下来，活得好。最后，我想跟你分享一个更大的视角，中国超市的撤退潮其实是一个更宏大蓄势的缩影。 我们正处于一个消费市场深度重构的历史时刻。旧的消费假设消费会持续升级，人口会持续增长， 中间渠道会越来越值钱，这些假设正在一个接一个被打破，取而代之的是一套新的消费逻辑。 消费者越来越理性，越来越精准，越来越不愿意为无效价值买单。供给端越来越丰富，竞争越来越激烈，没有独特价值的商业模式会快速被替代， 技术进步在不断压低流通成本，任何靠信息不对称、靠流通垄断赚钱的模式都在被技术消解。在这样的环境里，哪些企业能活？ 能活的是那些真正搞清楚了自己的用户是谁，自己提供的价值是什么，自己的核心竞争力是什么的企业活不下去的，是那些靠规模惯性、靠市场红利、靠先占地盘活着的企业。 当惯性消失，当红利退潮，你发现自己根本不知道为什么消费者要选你，那一刻才是真正的危机。中国超市的故事，是一个关于时代更替的故事，也是一个关于企业必须不断自我审视的故事。不管你是做零售的，还是做任何其他生意的， 都值得问自己这个问题。如果今天我做的这件事有更便宜、更快、更方便的替代方式出现，我的用户会不会毫不犹豫的离开我？ 如果答案是会，那你现在需要认真思考的不是怎么优化现有业务，而是你的护城河究竟在哪里？超市们没有及时想清楚这个问题，所以才有了今天的撤退潮，你想清楚了。
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