开始不是90人吗怎么又82人了
遇难人数一改再改，每一次的改动都像一把尖刀一样插在了遇难者家属的心里。山西通州刘神玉煤矿瓦斯爆炸事故遇难人数从一开始的九十人被改成八十二人。 发言人称，由于事故现场混乱，调查统计有误，造成了这样的结果。而央视新闻的记者下井调查时发现，打卡表上写着出勤人数为一百二十四人，但是经过多方面的调查取证，证实当天晚上下井的矿工是二百四十七人， 那么其余的一百二十三人，他们是谁？从哪里来？他们为什么没有被登记在册？定位卡、人脸识别以及智能化的打卡系统，在这一刻为什么会集体失效？为什么会成了摆设？ 更令人气愤的是，刘神玉煤矿已经不是出犯了，在二零二四年，这个煤矿就曾被列为全国灾害性比较严重的煤矿生产企业的一个黑名单， 他的瓦斯标准都是高标准的，而且啊，多次因为违反煤矿企业的一些安全生产标准被罚了款，每次罚款都是两万到三万元不等，这对一个煤矿企业来说，那简直就是毛毛雨呀。 所以，他们根本没有啊，狠下心来去整改，也没有排除隐患，直到这次悲剧的发生。无论是 九十人还是八十二人，这都不是一个数字，这数字背后都是一个活生生有血有肉的人呀。他们是谁的丈夫，谁的儿子，又是谁的爸爸？他们是一个家的顶梁柱，是一个家的希望呀！ 这不是简单的一句道歉或者是统计有误就能说的过去的央视新闻也报道这家企业有着严重的违法违规行为，国务院也专门成立了事故调查专班会，本着较真硬碰硬的态度去挂牌督察，去追查到底。 在这里希望可以还遇难者及家属一个公道，也愿逝者安息，生者坚强呀！
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01:21查看AI文稿AI文稿山西刘神遇矿难，遇难人数从九十人修正为八十二人，很多网友质疑，故意瞒报，但说实话啊，这根本就不是瞒报。官方称，现场混乱，统计不清，但八十二人遇难仍属特别重大事故，超过三十人就是特别重大，没有必要瞒报。 五月二十二日，瓦斯爆炸，当班二百四十七人，初期通报九十人遇难。二十三日发布会改口，八十二人遇难，两人失联，一百二十八人受伤。 官方称，现场混乱，企业统计不清，可按规定，下井必须人脸识别带定位卡，人数必须精准。更离谱的是，二百四十七人里，仅有一百二十四人 登记，一百二十三人隐形。要我说，不是瞒报，却是系统性管理崩盘，蓄意违规，按条例死亡三十人以上就是特别重大事故，八十二人早已达标。企业长期图纸造假，设备失灵，黑下井 统计不清是常年违法的，这修既方便逃监管偷税，出了事又能浑水摸鱼啊！ 八十二个家庭破碎，一句统计不清，卸不掉责任，必须彻查人数变动真相，严办涉案人员，给遇难者家属和公众一个合理的交代。
45通哥说事
01:22查看AI文稿AI文稿你们有没有哪一瞬间发现自己老了？我说的老不是说头上长几根白头发，也不是说脸上长几道皱纹的那种老，而是心理上的，还有生活习惯上的那种老。先说心理上的吧，这几年我特别喜欢清净，就喜欢一个人待着，不喜欢社交，也不喜欢凑热闹， 我喜欢一个人看电影，一个人吃饭，一个人逛街，不觉得孤独，反而觉得是一种享受。再说生活习惯上，以前总觉得外面的饭好吃，现在就觉得外面的饭油大盐大，还不如自己在家煮碗面条吃。 还有就是我居然开始喜欢攒垃圾袋了，现在去超市我都会摘好的袋子回家攒着当垃圾袋用。在大街上看到那种免费领鸡蛋的地方，我也开始蠢蠢欲动了，虽然还没有真的行动吧，但是我心里边已经有好几次这种念头了。 不上班这两年我也开始种花种菜，每天看着他们长不长，我心里边就觉得特别踏实。还有一个特别明显的变化，就是我开始喜欢颜色鲜艳的衣服了，以前在大街上看到那种打扮的花哨的老太太， 说实话我心里边是有一点点鄙视的，但是现在我越来越理解他们了，尤其是那个粉丝，我是发自内心的喜欢。你们有没有哪一瞬间发现自己真的老了？
19阿楠
11:43查看AI文稿AI文稿今天咱们要聊的呢是，为什么企业老是培养不出人才？对，其实这个背后最核心的原因呢？往往是因为中层管理团队的建设没有做好。是的， 这个确实是很多公司都面临的一个问题。对，那我们就开始吧，咱们先来聚焦一下企业在人才管理上面临的一些常见的困境。嗯，那你能说说公司在中层梯队建设上面临哪些困境吗？常见的困境其实很多公司都遇到过，比如老板每年都高薪去外面招人，但是呢，始终还是缺人， 这个焦虑就从来没有断过，听起来确实挺让人头疼的。对，还有别的困境吗？还有就是新人刚进来可能三个月就走了，团队就非常的不稳定，然后管理成本也一直下不来。 如果说核心的骨干突然离职，整个业务一下就断掉了，没人能接的上，老板就变成了救火队员，大事小事都得自己上，天天加班熬夜，然后公司还离不开他，就这种情况，天呐，他这个公司花了那么多钱 去做培训，为什么就留不住人，也培养不出人呢？主要是因为公司花几十万做培训，但是没有体系， 员工能力根本没提升，留不住人。如果出现以上三种情况，就说明中层管理体系已经彻底崩塌了。好，那下面我们就来谈谈这些困境背后的一些数据支持。还有就是公司在培养中高层的时候常见的一些组织盲点。 对，就这几个方面，有没有什么权威的数据可以说明现在企业的人才培养到底存在哪些问题？权威数据还是挺多的，比如麦肯锡做了一个调研，发现有近三分之二，也就是百分之六十三的公司在中高层的培养上面是没有系统规划的。 嗯，然后另外一个是德勤，德勤他们的年度报告里面也指出了，有超过七成的企业虽然投入了很多资源， 但是最后培养的结果远远没有达到他们的预期。哎，看来这个问题真的是比我们想象中还要普遍。对，那这些问题的根源到底是出在哪些地方？其实根源主要是高层，他们忙着抓战略、抓业绩，根本没有时间去顾及这个人才梯队的建设。 然后 hr 呢？他的重心又放错了，就他只盯着新员工的入职和一些基础的培训，对中高层的领导力的发展几乎是没有什么实质性的支持的，所以就导致中层成了被遗忘的断层， 最后就变成了企业的人才体系里面高不成低不就的空白地带。对，我还想再问一个问题啊，就是为什么大部分的老板在找这个企业复制不出人才的原因的时候会找错方向，因为他们很多人都会觉得是员工不行，或者说行业里面的人才不够。其实真正的核心问题是中层不行， 就有七成都花了钱，但是这个钱都白花了，根本没有培养出合格的中层。所以说中层在企业里面到底扮演一个什么样的角色？为什么他会对人才复制和整个公司的运作这么关键？可以把企业想象成一个人， 高层是大脑，负责思考和制定战略，基层是手脚，负责具体去执行这个动作，而中层就是腰， 他要把大脑的指令传递到手脚，对他是起到一个承上启下的作用。这个比喻还挺形象的啊。是的，如果腰不行的话，大脑再聪明，手脚再怎么有力，这个企业也是站不直的，更不要提在市场竞争当中去冲刺了。所以说没有合格的中层，高层的想法就落不了地， 基层的行动就会混乱，那人才复制自然就是一句空话。说的没错，合格的中层到底要负哪些具体的责任？其实中层要干好三件事就可以了。嗯，第一个呢，是要把公司的年度目标拆解成每个部门，每个人，每个月的具体的可衡量的任务， 然后还要让团队的每一个人都非常清楚的知道自己要做什么，以及为什么要做。听起来这三件事都很重要啊，那其他两件呢？第二件事是中层要自己亲自下场， 用自己的实战经验去带新人，帮助团队成员不断的去纠正错误，沉淀一些方法，让大家知道该怎么去做。 嗯，那最后一件事呢，就是要去识别每个员工的优点和不足，去做好人才储备， 还要搭建起从新人到骨干到中层的这样一个持续发展的通道。我有一个疑问啊，现实当中这样的中层是不是特别难找？错，能把这三件事都做到位的中层真的是万里挑一。对，那我们来做一个对比啊，就是 有好的中层的团队和没有好的中层的团队，他们会有哪些区别？区别还是很明显的，有好的中层的话，新人会很快的融入，团队的氛围也会很好， 目标清晰，大家沟通也很顺畅，骨干会不断的冒出来，然后老板也可以把精力放在更重要的事情上面。嗯，那如果没有好的中层的话，新人就会很迷茫，团队就会很混乱，大家的士气也会很低落，最后老板就会每天陷在各种琐事里面，根本腾不出手来做长远的规划。所以说 企业如果没有好的中层，会陷入什么样的恶性循环，会对公司的运营造成哪些具体的损失？有好的中层的话，首先新员工进来没有人带，他就很难很快的胜任工作，然后业绩也不好，他就会流失，那他走了之后，这个岗位又要重新招， 那企业就会一直在招人流失，再招人再流失的这样一个怪圈里面，时间、资金、管理成本全都耗在这个上面， 一年忙到头，但是业务就是没有进展。对，就像有人说的，一年到头啥正事没干，光在招人补窟窿啊。那为什么说中层是人才复制链条当中的关键环节呢？因为中层是要扮演人才孵化器的角色，他要传帮带， 如果他没有这个培养人的能力，企业是没有办法批量的去生产人才的，也没有办法去搭建一个可持续的人才梯队， 所以人才复制就会在中层这个地方断掉。没错，那我们来深入分析一下在中层管理培养当中，老板最容易踩的三大误区。嗯，第一个误区就是很多老板会把业务尖子直接提拔成中层， 这种做法到底有哪些问题？问题还是很多的，最常见的问题就是老板会把一个人业务干的好，等同于他可以带团队。 嗯，但是其实这完全是两回事。业务骨干，他的关注点是在于自己把事情做好，他是一个个人贡献者，但是一个中层管理者，他要关注的是整个团队的产出， 他的核心是要让所有人都干好，而不是自己干好。哎，这么一说的话，确实这两者的要求是完全不一样。对，如果说你把一个销售冠军直接提拔成经理， 他还在那拼命的自己跑单，他手下的人都没有人管，那你就相当于损失了一个业绩高手，然后又没有得到一个合格的管理者。嗯，那团队的整体表现肯定也上不去，最后就会造成一个双输的局面。嗯，为什么有很多老板会觉得管理完全靠天赋，根本就不用教， 这种想法会给团队带来哪些麻烦？这种想法其实挺普遍的，有不少管理者都是觉得管理嘛，就是靠自己去悟， 我带团队只要我自己业务强就可以了，他根本就没有意识到管理是一门科学，是要系统的去学习的。看来很多新晋的中层，其实他们都是在自己摸爬滚打。对，那他们肯定会遇到很多难题啊。对啊， 很多老板就是把业务骨干提拔起来之后，就直接丢给他一个团队，就说一句，我相信你，好好干，然后就不管了。嗯，那他就只能靠自己的经验去管， 他又不会定目标，又不会激励员工，又不会复盘，最后就会导致团队内耗很严重，新人也留不住，那整个团队的发展就会很受限制。好的，那很多企业大把大把的花钱让中层去上课， 为什么最后管理水平就是上不去呢？因为他们把培养简单的理解成了让中层去听几门课，去参加几次讲座，他们以为听完课就完成任务了，其实他们忽略了，能力的真正提升是要靠实践的。 对，他没有任何的落地，没有任何的考核，没有任何的复盘，那他的管理动作肯定是不会有改变的，最后就是花了钱也没有效果。下面我们要讲的这个主题呢，是打破这个困局的一个实操的方法，就是三步，打造可复制的中层梯队。 嗯，那我想问一下，为什么要想真正的改变中层管理者的行为和 mindset， 首先要做的就是要彻底的改革他们的考核方式。这是因为考核其实就是一个指挥棒， 你考核什么，中层就会去关注什么。那如果说你还是只看他个人的业绩，那他永远都不会把团队发展放在心上。对，所以我们要把考核的权重 重新分配，就是个人业绩和团队管理以及人才培养要各占一半。对，那这个具体会有哪些考核的指标呢？比如说团队的人均产出， 新人三个月的留存率，年度骨干的培养数量，这些都要纳入考核。嗯，那这样的话，中层才会真正的去投入精力在带团队和培养人上面，他才会从自己干变成带着大家一起干， 那育人这件事情也会变成它的一个核心的职责。是的，很多企业都在讲要赋能中层，那到底要给中层管理者提供哪些实用的工具和标准化的流程，才能够让他们真正的提升团队的执行力呢？其实有几个关键的领域是必须要标准化的， 比如说目标拆解，你要有 okr 或者 kpi 的 模板，让大家的目标设定是非常清晰的，可执行的， 那这样的话就不会出现大家方向不明确的情况。确实是这样，那还有哪些领域是可以通过标准化的工具来提升管理效率的呢？还有就是新人代教，嗯，你要有一个七天新人融入计划，让培养新人是有章可循的，然后包括高效会议的模板，一对一沟通的话术， s b i 的 反馈模型，这些都是可以帮助管理者去跟团队成员沟通更顺畅，然后管理更专业， 那整个团队的执行力和稳定性也会大大提升。对，那为什么企业一定要提前去储备中层人才，要建立继任机制呢？这是因为人才培养绝对不是说等到这个岗位空了之后， 你再去救火，你必须要提前去布局，对每一个核心的管理岗位都要提前去准备一到两个继任者，然后把他们的人才梯队的图谱画出来， 这样的话你才能够避免出现关键岗位断层对公司带来的危机。是的，那在挑选这些未来的中层的时候，有没有什么特别值得注意的？在挑选的时候，要去找那些 绩效非常突出的，然后又跟公司的价值观非常契合的骨干，把他们作为你的明日之星重点培养，然后给他们一些实战的机会，比如说让他们去独立的负责一些项目，或者是说让他们去练习一些管理会议代教，新人轮岗，去拓展他们的视野和能力 啊，这样的话既可以让他们内部有一个良性的竞争，同时也可以让组织一直保持活力。那我们来进入最后一个环节，今天我们聊了这么多关于中层管理和人才复制的话题， 大家肯定都很关心到底应该怎么去落地，怎么去行动。对，其实大家可以先把今天讲到的这些方法点赞收藏，然后回去之后就立刻开始着手去做。比如说 你现在就可以去调整你们中层的考核指标，或者是说你可以去梳理一下你们现有的管理工具，看看哪些地方是可以标准化的。嗯，然后你也可以把今天的内容转发给你们的中层，大家一起来学习，一起来讨论。是的，其实大家可以在评论区里面聊一聊， 你们在培养中层的过程当中遇到过哪些难题，或者是说你们有哪些成功的经验。好的，那今天的内容咱们就到这里了，感谢大家的收听，咱们下期再见。
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