领导作用的三要素
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01:12查看AI文稿AI文稿真正会领导的管理者呀，都具备三个底层的特征，尤其是最后一个，决定了你能走多远。 第一个特征，你用人的决策是为了让长处发挥最大的作用，而不是为消除他人的短处。第二个特征，在评价人和事的时候，永远把品格植于才华之上。 第三个，也是最核心的特征，把领导力看作是一种责任，而不是一个职位或者特权。所以呢，你会看到这样的管理者，敢于提拔比自己更聪明更有潜力的人， 他最大的恐惧不是某一天他的下手超越自己，而是自己离开过之后啊，整个组织会垮掉， 因为他知道领导者最重要的任务就是持续不断的培养优秀的人。所以我们总结一下呀，一个真正会带人的管理者，用正直的品格作为使人和自我要求的底线， 聚焦发挥每个人的长处，而不是执着于弥补他的短处，把成就下属和组织视为自己一个很重要的责任。这三个点呀，都不是什么花俏的管理技巧，而是一个管理者最底层的心态和选择。
23肖暚
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07:32查看AI文稿AI文稿什么叫做资源性的领导？业务能力不突出，只是胜在人脉广阔和帮团队做一些后勤保障和兜底的工作。身先士卒，冲锋在前。往往很多时候我们起不到个体领帅的作用，所以呢，也常常会被团队的成员视为公司的关系户， 他们对于我们并不服气，也常常对我们阳奉阴违。如果你恰好也是这种资源型的领导，今天一条视频来会教会大家怎么样的迅速掌控好你的团队。 我们接下来分享的所有技巧。为人的核心一定是这句话，你要让员工把你这位领导视作大腿，而不是把你视作救火员或者是救命稻草。把你视为大腿，才会时时刻刻的尊重和忠诚于你。而把你视作救命稻草和救火员，那你就是擦屁股的纸， 用的时候想起你，用完了随手甩掉，你仍然没有任何价值。怎么做？第一个技巧叫做寝室协调的碰壁。 举个例子，如果你部门的员工现在有一些工作协同，需要另外部门的跟你同级别的领导在一份文件上签字，当然这个事他可以去做，你也可以去做。如果你去做更高效，因为大家级别一致，对方的领导不会不卖你这个面子，但是你猜你的员工去做， 对方的效率会不会这么高了？大概率因为级别不够，所以会出现拖延或者迟迟不签字的情况，也会导致 这名员工在这个事情执行的过程当中效率严重受损。但如果这种类似于签字或者是请示协调的工作，总是你这个领导去做，你的部门员工就会觉得理所当然，他们忽略了职级的重要性。 所以第一件事是类似于这种请示协调类的工作，先让你的员工去做，他们大概率是会碰壁的。 碰壁之后指出他们的问题和效率问题之后，你再去解决，才让他们意识到，原来你这个领导并不是花架子，有些事还是得靠你出面。那第二个技巧呢？叫做项目统计的碰壁。 总觉得你能力不行吗？可以，如果我的部门接受到了一个新的项目统计的工作，我们部门的大牛，比如说小 a， 他一直以来都很傲气，对我也不服气。没问题，我们现在有能者居之，我就把整个项目的统计工作全部交给他。 那这个过程当中会涉及哪些问题呢？首先是内部的协调，虽然他接受了项目统计的工作，但是他跟部门的其他员工是不是同级别，他要求其他人放下当下手中的工作来全力配合这个项目，无论是时间还是精力上，甚至无常加班， 这些人心里乐不乐意呢？同样都是同事，你又不是领导，凭什么我要听你的？所以内部配合就会出现问题。那第二个，既然是项目统酬，就少不了兄弟部门的协调工作，财务、人事，甚至是其他的部门， 他只是一个员工，他牵头来弄这个事。其他的部门虽然不说我不配合，但是能持之的，能延后的，能尽量不拨派资源的，他们一定不会去全力配合的。所以一直认为自己是这个能人的大牛小 a， 他 就会发现，他在做项目统计过程当中 到处碰壁，满头是包，到了这个时候，项目推行不下去了，遇到了阻碍了，你作为领导站出来把这个项目接手过去。因为你是资源性的领导，因为你的人脉足够广阔，因为你的级别够，所以 你底下的员工也好，其他跨部门的一些领导和同事也好，不会有人不卖你这个面子。那么你在整个项目统计的效率高太多，领导和所谓优秀员工的差异高下立见。 然后这个时候你再把项目的统筹权销还给小 a， 既能赢得他对于你的尊重，又能赢得他对于你的忠心。收服猎马靠的就是这个手段。 第三个技巧叫做外联资源的碰壁，一些需要外部项目协调的，一些需要找外部的人脉资源的，比如说这个事可能要找到体制内哪个局的一个分管的科长来去签这个字，一般的员工他是没有这个资源的， 你有没有能力解决呢？你当然有能力解决，但是为什么你要先站出来把这个事解决了，让他们理所当然的觉得很多事情就应该是这个领导出面搞定这些替他们擦屁股的工作，他们只做舒适圈内的事情就可以了。当然不是因为足够信任他们，所以你才需要放权， 但是放权并不意味着他们真的有权，他们意识不到跟你这个资源型领导的差距，所以他们认为很多事情你能完成的，他们也能完成， 当他们外出的时候，可能连别人的大门都进不了，千方百计的找资源，最终也可能联系的这个科室，这个科员也还是没有办法够得上这个科长位置，需要找一些很重要的供应商资源，你会发现他的级别不够，他的话语权也不够，供应商为什么要卖他这个面子？好了， 外联资源上也是到处碰壁之后，这个时候轻拿轻放，你再站出来，出其不意，轻轻松松把这个字签了。 一个电话，供应商就卖面子过来帮忙呢，他们才会发现你这个领导并不是无用，你的优势从来就不是这些冲锋陷阵上，这些业务能力的事情，整个部门谁都能做，但是这种关键节点的人跟事情的资源调配上，只有你这个领导才能做， 所以时间久了，他们会会养成一个什么样的习惯？他们会凡事都来问你。哎，张总，那我明天要去找营销部的李总签一个字，但是担心他不帮我们签这个字，你能不能帮个忙，你不要马上答应，什么叫大腿，一定是没关系，我跟李总也熟，你先去做， 如果不行了，你再来找我。所有的事情都是支持你的员工先去做，如果他做的顺利了，他也是认为你的面子起了作用，你的级别和你的人脉资源起了作用， 如果他做的不顺利，他也知道有你这根大腿在，你还是能够帮他去把问题在关键节点解决掉。为什么很多资源性的领导不被重视， 把自己看的太亲了，总觉得自己是服务团队的上来了，先把一些很难的问题自己先解决了，自己跑去先把字签了，先把资源调配到了，然后让团队的人按部就班的去完成就好了。 一个事如果不是很有难度的完成，永远不会有人意识到这个事的重要性，我最后再举个例子，大家就更清晰了，之前我们有一个评论区的人架空看不起他自己， 其实我就在想，你一个分公司难道不受总部集团的潜质吗？你一定有些事情一定要求总部来完成的呀，你既然能从总部空降下来，说明在总部你肯定有自己的靠山和人脉资源的。很多事哪怕不是刻意的情况之下，你也可以让集团的人 拦一拦，给他们设置一些障碍，他们完成不了的时候，求你的时候，你再来完成，才能意识到你的重要性，他们自然这个团队就会分崩离析，才会有人站到你的身边，而不是上来就傻乎乎的仗着自己在集团公司的人脉，想要去虏获人心，先把集团公司的各种福利便利 无条件的帮到分公司的人。你这样留给别人的感觉就是，你这个领导就是贱，你来了就是为我们服务的，我们就是不鸟你，你还得讨好我们，活该。这就是技术型领导和资源型领导掌控团队最大的区别，各位领悟了吗？
284骆老师说
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02:19查看AI文稿AI文稿你别看你的领导好像能力不怎么样，其实很多时候一个领导不是因为有能力才在那个位置，而是因为有作用所以在那个位置。很多人说我的领导就会搞关系，一天到晚 没干什么正经事，很多事情他也不会干，一天就在办公室不停的打电话，一会这儿走走，那儿晃晃， 在大领导跟前那叫一个鞍前马后，苦活累活都一股脑的丢给咱们，他简直是一个溜须拍马屁的超级典型。 但是你可能不知道，很多时候打电话才是解决问题的关键，大领导怎么评价你们部门，怎么跟大领导要更多的支持几个领导的关键，有矛盾的时候该怎么周旋？ 这个事要是得罪人，该怎么处理比较妥当，怎么样处理好各方面的关系？ 领导真正依靠的是他发挥的作用，这个作用才是担任领导的必要条件。 不是说完全符合业务能力，而是说发挥作用往往是另一个更为重要的软实力。 所以啊，想要与领导搞好配合，你不要评价他的能力怎么样，这样没有任何利益，你应该去发现他在那个位置起到了什么作用，是团队的稳定器还是协调者？是传声筒还是打箭牌？ 是一个符号象征还是一个资源库？一旦看清楚了它的核心作用，你就不会用技术专家的标准去要求一个协调者，从而减少不必要的失望和冲突。 所以不要纠结他会不会要洞察他为什么要这么做。当你能够真正的帮助你领导 扮演了他这个角色，你才能够利用领导的作用为自己保驾护航，看透他为何而战，才能够明确自己何以可为。
49风自然醒
01:02查看AI文稿AI文稿无纸化办公你不明白吗？就是纸质版留一份，电子版的留一份，盖章上传， 扫描版的留一份，然后打印出来，把盖章的扫描件通过 o a 飞书发给我就行了。王总，洛阳纸贵这个成语您听说过吗？ 你这个算法不对哎，你怎么整的？没了刚才的数字为什么不实时保存？这次就不扣你钱了，下次注意啊。
706哏都养老院的哏事
