销售团队几个人合适
首次拜访大客户，几个人合适呢？如果你第一次拜访一个重要的大客户，往往你见不到太多高层的人员。根据我们这么多年的实战经验发现，一般两个人是比较合适的。 a、 b 角两个角色共同来拜访客户， 让客户觉得第一我们重视他，第二我们会有多个角色共同面对客户。有行业专家或者是售前经理，对客户的行业和业务比较熟悉的人，双方可以共同商量，分析客户的背景，制定谈话的主题和内容。 同时对沟通过程中如果出现一些意外的情况，或者说我们忽略的信息，另外的一个人可以帮助记录和确认，大家可以互相提醒。同时，我们在见重要客户的第一次沟通中呢，我们不会谈及特别深的问题，更主要的是要留下专业的印象，让客户对我们的人产 产生信任和信赖，让客户会有更多的安心的感觉。这样销售和售前人员配合起来共同拜访客户，可以赢得客户的信任，建立客户对我们专业形象的认知和好感。
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03:31查看AI文稿AI文稿你知道如何在三十天内搭建起来一百人的销售团队吗？销售团队的搭建一定是可以做到标准化、批量化的，因为目标很清晰啊，就是单月销售额呀，而且过程也很稳定。很确定就是刻画出流程吗？你的团队的大小就取决于你建立方式是怎样的，但是呢，有很多的团队就一 出在湿气跟人的水平，最大的原因就是他不懂批量化，而只是把自己的眼光盯在那些少数的一两个小说身上，就害怕他们。 我跟你说这一套三四七幺幺系统，它能够解决你快速组建一百人销售团队的问题，我花一分钟的时间就能够给你去讲明白。我这里说到的销售是完全的私域流量 团队的销售模式就是你有大量的粉丝，比如说你是开天猫店的，你有大量的订单，你把它倒进了私域，但是呢，你需要上百后的销售员工来去承接，正常来说，一个销售单月的产出可能就是在十到十五万之间，如果你想单月去做到 一千五百万的销售额，就需要至少一百多个销售吧。那么如何才能快速的组建起来这一百人的销售团队呢？并且他们快 速度带上路。我来说说这套三四七幺幺系统啊，它能解决你的问题。三四七幺幺呢，是一套新人的筛选培训系统啊，在这之前呢，你需要去解决你的大规模招人问题，最简单的方式就是去校招啊，一次性进来五六十号人，不要一个个的去找，而要一轮轮的让他们去来，然后人进来以后呢，就是这套三四七幺幺系统 上场的时候了，我来分别说说三四七幺幺这几个数字分别都代表什么？第一个数字是三，就是第一次入职培训的前三天，这个时候呢，你要去讲公司的发展历程，公司的制度，价值观、文化， 让他们认可公司，认可产品，认可人。因为从学生到职场的转变需要很多很多的时间，然后才会进入到了下一个阶段，所以到了第二个数字叫四四，指的是四天的专业培训，这个时候呢，你要开始培 他怎么去卖产品了？这四天的时间呢，主要去培训产品知识，行业内幕，销售技巧，目的只有一个，就是让员工成为这个专 专业领域的专家。这个阶段最核心的点就在于销售话术的培训，让他们批量化的去学习靠谱销售的聊天记录，这是核心点，让他们找到搞定客户的那种感觉。四天的专业培训之后呢，就到了下个阶段去了，所以就到了第三个数字叫七，就是七天的中 短暂培训，就是经过前面两轮培训之后，经过考核就进入了市上岗阶段。这个阶段呢，会有两个人去陪着，一个是培训老师，一个是主管，有他们带着你去开干，但是呢，你是新手，你的转化率一定是很低啊，如何不让你这个新手对公司的优质资源造成浪费呢？这里有一个技巧，就是把公司里面那些垃圾流量先 导给你去练手，而绝对不是会给你一些高质量的粉丝，如果你还能够撑得下来，就会到了下一个阶段，所以就到了第四个 数字一就是岗中培训，就是有人专门带着去解决一些实际的销售问题了，关键点就在于让他在规定的时间去做规定的事情，比如说早上九点到十点的时候，让你去学习一些产 品的知识点和专业知识，十点到十二点沟通一下客户，下午一定要两点，根据上午沟通的这些情况分析问题，然后下午的两点到五点再去沟通客户，五点到六点呢，咱们来一个话术对垫，然后六点到七点的时候呢，去 去整理数据，然后八点到十点的时候呢，再去制作一下今天的日报，去写写明天的一些计划。这一轮如果你还能够坚持下来，那么就到了新人培训的最后一个阶段，所以到了第五个数字就是一，这个一呢指的就是高阶培训了，你工作一段时间以后，然后根据他们的业绩不同，把人分成三个梯队，你看这个收入观念来了哈，第一梯队，第二梯队和第三， 然后呢，每个梯队都会去做相应的提升培训，那这个意义在哪里呢？就是给他们贴标签了呀，你是第一等，第二第二等，你是第三等，谁都想 往前跑，只要到了这个阶段，你的铁军才算是正式建立起来了。怎么样？如果你想快速建立这一百人的销售团队，这套三四七幺幺的培训系统，咱立刻点赞收藏一下。
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02:301296深圳言术咨询管理有限公司
02:36查看AI文稿AI文稿汽车圈里有一句话叫做特斯拉的销售都买特斯拉，这是真的吗？ 我听说特斯拉的销售都买特斯拉。你开的什么车呀？我开的 model 三。为什么买 model 三呢？因为我觉得它非常好开。哦，它非常好开。 小鹿，你开的什么车啊？我开的是后驱长驱 model 三。哦，那为什么选择特斯拉呢？可以说一下吗？因为买车就要买最安全的车。我，什么？我要回答啥呀？九大皆奖啊。 你开的什么车？ model 三，因为我觉得 model 三它是一个轿跑车子，长得也比较帅，然后又是电车的头牌，所以我选择了 model 三 哦，大品牌有保障是吗？可你难道电车吗？就买这别的车？我也没看过哦。恭喜恭喜恭喜恭喜 牛牛牛牛。英国最强英特，英国最专业的汽车销售最屌的英特。哎，全国哪里销售最强了，哪里销售最专业了？哎，百分之两百达标。开始吧，谁是对不起你是对不起。好，你先坐过来啊。嗯，好， 对不起，我又把你当成是他了，没想到你对那个销售那么好。你们分开了这么久，你还是这么惦记着他，却都一样身不由己。哈哈哈， 我昨天抖音了有不下十个人加我要试驾车。黑色 model y 很 帅了。 呃，宇宙无敌汤达人。对，他是汤达人。给我们观众举出来看一下可以吗？哎，小心啊。对，汤达人。然后呢，配的是这个元气云脚，也是网上的一个吃法 哦。还有我们两桶肥宅快乐水。无糖的不是肥宅啊。啊？无糖的无糖的我们健身人的。是吗？那这汤人好香，早知道我买汤达人了。嗯，完全不一样， 我帮你尝尝，但是我感觉你的搭配这个这个橘子不太香的。嗯，你的那个肯定很香，我已经感觉到了，很香很香。萝卜小姐姐买的咸蛋黄鸡腿，你已经吃完了？嗯， 这个就不用跟大家说了，来展示一下他不错味道。嗯，因为他用汤达人里面这个醋代替了蘸醋。那我下次这么吃。
2130特斯拉-蘑菇🍄
00:46查看AI文稿AI文稿团结起来的一群人，他才叫团队，不团结的那一群人，他就叫团伙。啥是团伙？就是一群人凑在一块，各怀心思，互相拆台，互相抢功，出了问题就甩锅，有了力气大家就争抢。就这种队伍，个人能力再强，所有的精力全耗在那个内斗上了，怎么可能成事那啥叫团队？我跟你讲，就是 西游记里的那个取经队伍，那就是一个顶级的团队，你想想，如果他们各自为战，会是啥下场？唐僧早就被妖怪吃了，孙悟空顶多就是一个占山为王的一个猴子，猪八戒还在高老庄当他的那个上门女婿沙和尚呢，也就是在流沙河里面还当了那个水怪，他们谁也成不了正果。 所以说在这个世界上，他没有完美的个人，只有完美的团队。每个人都有自己的长板，也会有自己的短处，只有团结起来才能够取长，不断发挥出最大的力量。
08:12查看AI文稿AI文稿今天聊一个很多销售团队都有的现象，团队越来越依赖几个高手，你发现没有，很多公司都是这样，有那么两三个销售特别厉害，客户愿意找他，复杂项目他能推进，价格谈判他能拿结果。老板遇到重要客户，第一个想到的也是他， 对，这种现象太普遍了，但问题是随之而来，新人来了学不会，普通销售遇到难题不知道怎么处理，重要客户没人敢接，高手一忙，整个团队转化率就往下掉。 错，最后公司就变成一种状态，强销售越来越忙，普通销售越来越依赖老板，越来越不敢放手。 很多管理者就开始想，是不是团队能力差，是不是新人经验不够，是不是应该再招几个厉害的销售？但其实真正的问题往往不是人，而是高手脑子里的成交经验，没有变成团队可以执行的标准动作，说白了就是个人能力带来业绩，标准化能力才能带来规模。 这句话很关键，今天我们就来拆解销售团队如果长期靠几个高手撑着，通常说明哪三个地方没有标准化？第一个，客户开发没有标准化。 这个问题其实很多团队都有，但大家不太注意。很多销售团队第一个问题不是不会成交，而是前端客户来源就不稳定。你想想高手为什么厉害，因为他知道什么客户值得花时间，什么客户有真实需求，什么客户值得重点推进。 但普通销售没有这个判断力。于是就出现这种情况，销售 a 每天联系很多客户，但有效机会很少。销售 b， 数量不多，但成交率很高。销售 c 一 直跟低价值客户聊天，占用大量时间，最后团队看起来都很忙，但结果差距巨大。 为什么？因为大家对什么客户值得跟，没有统一标准，高手靠经验筛选，团队靠感觉推进，这就是第一个断点。那怎么解决？要建立统一的客户筛选标准， 不是只记录客户名称、联系方式、沟通过这些信息，管理价值很低。你要记录三个维度，第一，客户是否匹配行业，是否匹配，是否有对应需求，是否有采购可能。 第二，客户问题是否明确。客户说先了解一下，和现在确实遇到了某个问题需要解决，这完全是两回事。第三，客户是否具备推进条件，是否找到关键联系人，是否有明确时间计划，是否愿意进入下一步沟通？ 对，所以销售主管应该问的是，这个客户为什么值得重点跟，而不是这个客户聊的怎么样，因为聊的不错，不是成交标准。说的好。接下来第二个没标准化的地方，成交过程，这也是很多团队最大的痛点。 你想想，销冠成交的时候看起来很自然，客户提出问题，他马上知道怎么接。客户犹豫，他知道卡在哪里，客户问价格，他知道什么时候报价。客户沉默，他知道什么时候推进。旁人看起来就是他很会聊天， 但实际上高手不是靠聊天，而是脑子里有一套成交路径。他知道客户现在在哪个阶段， 比如刚认识客户的时候，重点不是介绍产品，而是建立沟通基础。客户表达兴趣了，重点不是马上报价，而是确认需求，客户认可方案了，重点不是继续讲优势，而是推进内部决策。客户开始比较了，重点不是攻击竞品，而是帮客户建立选择标准。 但很多普通销售没有阶段意识，客户刚认识就开始发产品资料，客户刚问价格就马上报价，客户还没理解价值就开始催成交。所以同一个客户不同销售跟出来的结果完全不同。 这就是为什么需要把成交过程拆成标准阶段。比如第一阶段，初步接触，目标是让客户愿意继续沟通，关键动作是确认客户背景、场景和关注点。第二阶段，需求确认，目标是搞清客户真正问题，关键动作是问清为什么需要，影响是什么，现在怎么解决，希望达到什么结果。 第三阶段，价值建立，目标是让客户理解为什么选择这个方案。关键动作是不要讲功能，讲问题，如何解决，风险如何降低，结果如何改善。 第四阶段，决策推进，目标是推动客户内部形成共识。关键动作是确认谁参与决策，谁影响结果，谁需要看到什么信息。第五阶段，成交收口，目标是拿到明确的。下一步我们确认一下方案细节，您安排哪位同事一起参与， 你看高手成交就是因为他知道每一步应该做什么。团队复制就是把这些隐性的判断变成显性的流程。那第三个没有标准化的地方是什么呢？复盘训练这个问题很多团队都忽视了， 对，很多企业都有一个通病，客户丢了，大家复盘一次，然后结束，下个月继续犯同样的问题，为什么？因为复盘只是总结，没有沉淀。 你想想高手为什么成长快？因为他每次成交以后都会在脑子里复盘。客户为什么买，哪个节点推动了，决定客户最大的顾虑是什么？哪句话改变了客户判断？失败的时候也会想为什么没有推进，卡在哪一步，下一次怎么调整。 但普通团队没有这种机制，于是高手积累越来越多的经验，普通销售一直重复踩坑，团队差距越来越大。所以解决方法就是建立销售复盘标准。每个重要客户结束后，都固定回答几个问题。 第一个问题，客户为什么选择我们？找到真正成交因素，不是客户觉得不错，而是客户认可了什么价值。第二个问题，客户为什么犹豫找到真实阻碍？是价格风险、决策链竞争还是需求不足？ 第三个问题，哪个动作推动了项目找到有效动作，比如一次关键拜访、一次方案调整，一次内部协调、一次案例展示。第四个问题，哪个地方可以复制？把个人经验变成团队方法？第五个问题，下次遇到类似客户，应该提前做什么，形成新的标准动作。 你看复盘的目的不是找到谁的问题，而是让下一次少走弯路。好，我们把这三个地方串起来。第一个，客户开发标准化，解决的是不知道跟谁，不知道谁值得投入的问题。 第二个，成交过程标准化，解决的是每个人靠自己感觉成交的问题。第三个，复盘训练标准化，解决的是经验只停留在高手身上的问题。 很多老板最大的误区是看到高手业绩好，就让新人学习高手。但问题是，高手真正厉害的部分，往往不是他说了什么，而是他为什么知道，什么时候说为什么知道，问什么，为什么知道，下一步怎么推进，这些才是需要复制的东西。 最后说一下销售团队标准化最容易踩的五个坑。第一个坑，只复制话术，不代表他知道什么时候用。 第二个坑，只看结果，不看过程，月底看成交多少已经晚了，要看客户在哪个阶段卡住。第三个坑，把高手经验当成个人能力，高手不是不能复制，只是还没有被拆解。 第四个坑，培训结束就认为落地完成，真正有效的是训练、执行、检查、复盘。 第五个坑，所有销售用同一种打法，标准化不是让所有人一样，而是让关键动作一致。 所以你看销售团队越来越依赖几个高手，本质不是高手的问题，高手只是提前形成了一套自己的成交系统，只不过这套系统还存在于他的脑子里，没有拆出来，没有记录下来，没有训练团队。 说的好，真正优秀的销售管理，不是培养更多天赋型销售，而是把高手的经验变成普通销售也能执行的路径。记住这句话，一个高手可以创造业绩，一套标准化系统才能创造团队。 当客户开发、成交过程、复盘、训练都被标准化，销售团队才真正具备复制和增长的能力。
271知禾有术
16:07查看AI文稿AI文稿今天我们要聊的呢，是企业里面不同类型的人才，嗯，比如说有冲锋陷阵的将才，有运筹帷幄的帅才，还有巩固后方的象才。 只有把这三种人才放在合适的位置上，企业才能够走得更稳更远。没错没错，这个话题很有意义啊，那我们就直接开始今天的讨论吧。咱们先来分析一个常见的问题啊，为什么很多企业老板一激动，把销售冠军提成了销售总监， 最后反而搞得团队业绩下滑，人员也散了？这种情况确实不少见，其实就是老板在做决策的时候太冲动了，就觉得销售业绩好的人，管理能力也一定强， 直接就把人提拔上来了。但往往忽略了这个人可能根本就不具备管理的能力和视野。听起来是挺可惜的，本来是团队里的一个顶梁柱，最后反而把大家都带散了。 是啊，更麻烦的是，很多老板分不清将才、帅才、相才，经常把将才当帅才用，帅才当将才使，导致整个团队全乱套了。 其实，只有搞清楚这三种人才的定位，才能把合适的人放到合适的位置上，企业才有可能做大做强。说的太对了，那我们接下来就具体讲讲， 将才、帅才、相才这三种人才的核心特质和区别到底是什么？好的将才就是那种能独挡一面，执行力非常强的人，他是团队里面攻城略地的一把尖刀，他的作用就是要把公司的战略变成具体的成果，专注在某一件事情上，并且把它干成 拼上去。将才是那种冲在最前面的猛将，那帅才和相才又分别负责什么呢？帅才是要为企业定方向、聚资源、开拓新版图的。 他的目光要放在中长期的发展战略上面，要为整个团队指引方向。而相才就是要定规矩、理内务、稳底盘。他是企业的大管家，要让所有的内部运作顺畅，避免团队出现内耗。如果我们把企业想象成一场战役，这三种人才是怎么配合的？ 缺了其中一个会怎么样？将才就是负责冲锋陷阵的，帅才是在后面运筹帷幄的，相才是稳固后方的，他们三个必须要互补，才能让企业走得远。将才解决怎么干成事，帅才决定往哪走，相才确保走得稳， 缺了任何一个企业都很难平衡发展。了解了，那我们首先来说说将才，他的核心特质是什么？他一般会在哪些岗位上出现？将才就是那种特别能打硬仗的人，他的目标感极强，面对压力也不退缩，只要把任务交给他，他就一定想尽办法完成。所以他特别适合做销售主管、项目经理、 车间主管这种一线带兵打仗的角色。确实啊，这些岗位都需要很强的执行力。那将才在大局观和战略思考上会有短板吗？对， 将才的短板就是他可能缺乏对大局的把握和长期的规划。他更擅长的是把已经定下来的事情高效的执行好，而不是去判断哪些事情是值得做的。如果让他脱离了具体的操作环节，他反而会找不到方向。既然如此，将才在企业里面到底扮演一个什么样的角色？ 将才是直接为企业创造营收的人，他是连接公司的战略和实际成果的桥梁，如果没有将才去把事情落地，那再完美的战略也只能是纸上谈兵。所以，用对了，将才可以帮企业打开新局面，用错了可能就会带来灾难。 这么说的话，那帅才的核心特质是什么？他一般会在哪些岗位上出现？帅才是企业的领航员，他要为企业设定中长期的发展战略，给团队树立前进的方向，成为大家的精神旗帜。所以像创始人、 ceo、 事业部总裁、首席战略官这种岗位都是帅才要带的位置。 看来这些岗位确实需要很强的大局观。那帅才在具体的执行和细节管理上会有短板吗？会的，帅才的短板就在于，他可能不太关注一线的执行细节，精细化运营也不是他的强项， 有的时候会因为太想扩张而忽略了组织根基的稳固性。所以他的战略虽然看的很远，但是落地还是得靠将才去推进。我明白了，那帅才在企业里面到底扮演一个什么样的角色。帅才其实就是企业的指南针，他决定了企业往哪个方向走，能做多大的规模。 他跟将才的风格是完全不一样的，是不能混为一谈的，只有方向对了，团队的努力才会有意义。 如果方向错了，跑得越快，反而离目标越远。哎，对了，那象才的核心特质是什么？他一般会在哪些岗位上出现？象才是企业的大管家，他的职责是定规矩、理内务、稳底盘。 他要专注于内部治理、流程梳理，让企业高效有序地运转，避免出现团队内耗。所以他经常出现在 coo、 cfo、 hrd、 风控和行政管理这些岗位上。听上去相才是那种可以让团队变得井井有条的人，那他在创新和应对市场变化上会有短板吗？错，没错， 相才的短板就在于，他可能会比较保守，对市场的变化不够敏感，不太愿意去冒险尝试新的东西。 而且他有的时候会太看重流程，这可能会束缚团队的创新能力。所以他需要帅才和将才一起去带动，才能够实现真正的突破。 哎，象才在企业里面到底扮演一个什么样的角色？象才是企业发展的压舱石，他会不断完善管理体系，优化工作流程，让组织健康可持续的发展。只要有象才在，团队的运作就会很流畅，管理也会很规范。 前方的人在冲锋陷阵的时候，有了相才在后方坐镇，企业才能走得更稳更远。懂了懂了，那我们下一个要讲的话题是三才识别法，就是怎么通过行动、视野、 细节来辨认将才、帅才和相才。将才其实是非常容易辨认的，他就是一个天生的行动派，你一给他任务，他马上就开干。嘴里经常说的就是目标、搞定、完成这些词， 他的业绩永远都是最亮眼的，遇到困难，他不但不怕，反而更有动力扛得住各种压力。这种人在团队里面就属于那种人，特别放心的。 那怎么辨认帅才和相才呢？帅才看的是视野和决策力，他会去洞察行业的趋势，思考商业模式的变化。嘴里经常说的是战略、布局、生态这些词，遇到关键的节点，他敢于拍板，并且愿意为这个决策的后果负责。 而相才特别注重细节和秩序，他对数据和规则非常敏感，喜欢说流程、制度、风控这些词。他的团队永远都是井井有条的，他很善于化解内部矛盾，让大家协同工作。明白了为什么很多企业老是觉得缺人才，其实真正的问题是出在老板身上，很多时候不是没有人才， 而是老板没有识别能力，经常会把将才当帅才用，结果两头都耽误。只有把行动、结果、格局、决策、秩序协调这几个方面看清楚，才能把人用对， 让团队发挥出最大的效能。那咱们接下来就具体说说，企业在不同的发展阶段，这三种人才应该怎么搭配。企业在初创期的时候，最重要的是有帅才来定方向，再有将才去冲锋陷阵， 这个时候效率第一。所以组织架构也非常简单，就是靠核心人物的快速决策和超强执行力来杀出一条血路， 最怕的就是方向错了，或者是没有能打的人，那基本上就很难撑下去。听起来初创期真的就是在玩命赛跑啊， 那到了成长期和成熟期，这个人才搭配又会发生什么变化？企业进入成长期之后，就必须要引入象才了，这个时候是帅才、将才、象才三个人组成一个铁三角。 相才的作用就是帮你建立管理体系，平衡扩张和稳定的关系，不然的话就会出现管理混乱。 等到企业成熟了之后，就不能再靠几个关键人物了。这个时候要让三种人才形成一个团队，分层管理，梯队建设，这样才能既保证效率，又可以持续创新。说到这我有个疑问啊，企业在不同阶段的人才配置上 有哪些常见的错误是一定要避免的，常见的错误就是很多老板不懂得随着企业的发展去调整人才的搭配，要么就是一直靠几个能人打天下，要么就是所有人都要按照一套固定的模式来管理。 其实初创期是要靠个人英雄，成长期是要开始分工协助，成熟期是要构建完整的体系，如果不跟着变，企业就很容易遇到瓶颈。我们再来讨论一下， 企业从初创期到成长期再到成熟期，这三种人才的配置分别会遇到什么风险，或者说会有什么典型的问题。初创期的时候最大的问题就是资源有限， 这个时候如果帅才的战略方向错了，或者是没有得力的将才去落地，基本上这个企业就很难撑下去。 到了成长期，业务扩展的很快，管理就会跟不上，如果没有相才来建立规则和流程，这个企业就会陷入混乱，效率也会下降。 到了成熟期，组织很容易僵化，流程很容易变得繁琐，创新能力也会减弱，所以这个时候就必须要靠团队的梯队建设以及持续的激发活力，不然的话企业就很难适应市场的变化。对，对了，那咱们再说说初创期的尖刀模式， 在这个阶段企业的人才配置有什么讲究？在初创期，企业最重要的就是活下来，所以资源都要集中在最关键的方向上，这个时候需要一个帅才来把方向， 然后配上能打硬仗的将才去快速的执行，这个时候是没有多余的资源去搞复杂的制度流程的，必须要靠核心团队的果断和高效，先把业务跑起来，后面再慢慢的去完善。没错没错， 那这个阶段最大的风险是不是就是方向走错了，或者说团队不给力？是的是的，一旦帅才的决策出现大的偏差，或者说没有得力的将才去冲锋陷阵，那基本上这个企业就很难挺过初创期。 所以在这个阶段，选对方向和选对人比什么都重要。好，那咱们再来看看，企业进入成长期之后， 为什么要从一个非常简单的结构变成一个更加平衡的铁三角模式。因为企业一旦开始快速的扩张，管理的复杂程度就会急剧的上升。这个时候如果只有帅才和将才，没有相才来建立体系和流程的话，企业很快就会失控。 所以这个时候引入相材来做体系的搭建，平衡好创新和规范，是确保企业可以持续成长的关键。也就是说， 企业在成长期如果只追求速度，忽略了管理的话，会有哪些隐患？隐患太多了，很多企业就是在这个阶段，因为冲得太快，导致内部一片混乱，企业文化也被稀释，效率也越来越低，最后业务是上去了，但是内部管理已经千疮百孔，反而拖慢了发展的脚步。 确实啊，那企业在从成长期迈向成熟期的时候，这个人才配置要怎么变？企业到了成熟期之后，规模已经很大了，业务线也很多，这个时候不能再靠几个关键人物了，必须要把将才、帅才、相才都组成团队，分层管理，并且每个层级都要配全这三种人才， 这样的话，企业才既有稳固的运营，又可以不断的创新，还可以把成功的模式复制到各个业务单元里面去。如果企业在这个阶段还依赖个人的话， 有什么风险？如果还是靠个人的话，组织很容易僵化，流程会越来越繁琐，创新的动力也会下降，到最后就是对市场的变化反应很慢，错过转型的最佳时机。那企业怎么知道什么时候要引入相才， 什么时候要走向团队化管理呢？一般来说，当团队人数超过二十人，或者业务线有两条以上，老板自己已经没有办法面面俱到的时候，就是引入相才的最佳时机。 而当企业跨区域、跨品类或者跨客群发展，一个帅才已经没有办法管过来的时候，就必须要建立分层的团队培养梯队，把责任下放。所以说，如果没有及时的调整人才结构，会给企业带来哪些麻烦？ 如果在初创期没有及时的引入相才，企业就会陷入混乱，效率低下。成长期如果不走向团队化，组织就会僵化，失去活力。只有在关键的节点上把人才的配置调整好，企业才能够顺利的进入下一个阶段。聊完了前面的，我们再来说说 怎么快速的诊断出企业到底是缺将才，缺帅才还是缺相才。如果是缺将才的话，最明显的就是企业的战略目标总是落不了地，市场方案做的再漂亮，也没有办法真正的打开局面， 大家看起来都很忙，但是最后没有什么拿得出手的业绩，因为缺少那种能带头冲，能把结果做出来的人。看来缺将才的话，整个团队就会像没了牙的老虎啊。 那如果缺帅才会出现什么情况？缺帅才的话，就会出现各个部门各自为战，资源分散，甚至互相抢资源。 团队里面虽然有一些能人，但是整体没有统筹，大家都只看眼前的那点事，没有人去管公司的长远发展，最后导致企业裹足不前。这么说的话，企业缺了相才会有哪些具体的表现？缺相才的表现也很明显， 公司会随着规模越来越大，管理越来越混乱，流程没有人梳理，导致效率越来越低，成本失控，利润被蚕食， 部门之间互相扯皮沟通，成本越来越高，最后出现规模不经济的亏损。那如果企业想要自查到底缺哪一种人才，具体应该怎么做？其实很简单，就对照着这些表现一条一条的看，如果有两条以上都中招了，那就是明显缺这种人才。这个时候最重要的就是要对症下药， 执行不行就补将才，方向不清就补帅才，内耗严重就补相才，千万不能病急乱投医，不然的话只会越搞越乱。好的，那企业要怎么系统性的盘点现有的核心团队，并且明确每个人的角色和发展方向？第一步就是要对核心团队做一个全面的盘点， 识别出每个人身上具备的将才、帅才、相才特质和潜力，然后再根据这个盘点的结果，给每个人清晰的定位，并且规划他未来的发展路径， 这样才能够让团队的每个人都清楚自己的方向，也方便企业去做针对性的培养。对的对的。那针对这三种不同类型的人才，企业在引进和培养的时候要注意哪些不同点？将才一般是从内部的业务骨干里面去提拔， 着重培养他攻坚破局的能力。帅才的话，可能就需要从外部去寻找一些高端的人才，或者是在内部去长期的孵化。相才一般是从优秀的职能负责人里面去选拔，重点去打磨他的系统思维和大局视野。 这三种人才的培养方式不能一概而论，要量身定制。明白了，那企业要怎么调整组织结构，才能让将才、帅才、相才，各展其长，最重要的是要根据企业的发展阶段，动态的去优化组织架构， 打破部门之间的壁垒，减少多余的层级，让这三种人才都能够有明确的职责和权力， 只有这样，团队才能够上下一心，高效协助，形成一个真正有战斗力的整体。那企业在激励将才、帅才、相才的时候，要分别注意什么？激励将才的话，可以用业绩提成、计时奖金，让他更有动力去冲锋陷阵。 对于帅才就要用股权激励，长期分红，把他的利益和公司的长远发展绑在一起。相才的话，可以用运营效率、绩效奖金，让他专注于保障后方的稳定运行， 用错了激励方式，人才也留不住，用不好对。我们再来说说企业掌舵人的核心任务，就是怎么让将才、帅才、相才真正的协调起来， 共同推动企业的长远发展。企业掌舵人其实最核心的任务就是要精准的识别将才、帅才、相才，把他们吸引到团队里面来，然后悉心的去培养他们，科学的去任用他们，让将才去冲锋陷阵，帅才去把握方向，相才去扛起基础。 只有这三种人才通力合作，企业才能够走得稳，走得远。说的太对了，那今天咱们把将才、帅才、相才这三种人才在企业里面的作用，怎么去识别他们，怎么去搭配他们都聊得很细了， 相信大家对于怎么让自己的团队更有战斗力也有了一些新的想法。好了，那这期节目咱们就到这里了，感谢大家的收听，咱们下期再见，拜拜！拜拜！
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213youmunomu
00:28查看AI文稿AI文稿搜索抖音号应搜不出来，搜不到对方抖音号的原因是有很多的，首先看手机网络是否正常，检查一下我们搜索的 id 有没有错，特别是 id 中有数字和字母的，哪怕是字母的大小写错误，也可能导致搜索不到。 还有一种可能就是我们搜索的 id 因为各种原因可能被封号了，违规抖音社区规则的会被封限外里，这样我们肯定是搜索不到对方的 id 的。
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