qc7工具鱼骨图用法

哈喽，大家好，我是项目管理陈老师，今天我们继续讲项目管理工具箱，今天我们来讲一个叫鱼骨图的工具， 试想一下，你在现实的项目当中，发现项目当中存在着一个问题，于是大家组织起来分析了一下，哎，发现这个问题是由 a 原因导致的，于是呢，你就去解决了 a， 但是解决了 a 发现之后，并没有马上就解决这个问题，于是你又继续找，找到了原因 b， 发现你是一个不断的在追寻我们这个什么问题，根本原因之所在的一个过程。 那么在项目管理当中呢，有个工具叫鱼骨图，大家看这个图像不像一条鱼，鱼头、鱼身、鱼刺，那么鱼骨图呢，也叫石川图，它的一个作用就是发现我们问题的根本原因，比如 比如说你说你这个学习成绩不好，这是一个问题。好，我们往下分。原因一，可能是你学习不努力，因为二可能是你平时的身体状态不好。原因三，老师讲的不清楚。原因四啊，同学之间没有学习氛围。那么原因一，我们又可以往下细分， 你学习不认真，为什么你会学习不认真？我们可以往下分，可能我对这个学科没兴趣啊，或者是其他的原因。 原因二，老师没讲清楚，那是什么原因呢？我们可以继续往下分解，比如说我做的比较远，比如老师的口齿不清等等等等。所以往下几层分解之后呢，我们就能够找到这个问题的根本原因，只有从根本原因入手去解决这个问题，才能最终被 pass 掉啊，所以这就叫做什么呢？根本原因分析鱼骨图，你学会了吗？关注我，了解更多项目管理的相关知识。

问题反复发生，因为你没画这张鱼骨图！大家好，今天我们来学习另一个非常强大的质量工具，因果图，也叫鱼骨图或食穿图， 它就像一把解剖刀，能够帮助我们系统性的剖开问题，找到其根本原因，从而避免头痛医头，脚痛医脚，防止问题反复发生。 本节课将通过场景化案例、实力操作和小组演练，让大家掌握因果图的绘制方法和应用技巧，真正做到听得懂、记得住、用得上。本次课程将分为七个部分，首先我们会通过一个常见的工作痛点，引出学习因果图的必要性， 接着介绍因果图的定义和基本结构。然后也是本节课的重点，我们将学习会制因果图的五个步骤，之后会通过一个具体的案例进行实例操作演示。接下来是小组实战演练环节，让大家动手实践。 最后强调因果图的后续验证步骤，并布置课后作业。我们先来看一个大家都深有体会的场景， 昨天刚调整了设备参数，以为问题解决了，结果今天同样的问题又冒出来了，或者刚换了新刀具产品，划伤的问题还是没彻底解决，这是为什么呢？ 因为我们往往只看到了表面的一个原因，而没有系统性的分析问题，导致治标不治本，问题反复发生。 要解决这个痛点，我们就需要用到今天学习的工具因果图，它能帮助我们像剥洋葱一样，层层深入找到问题的根本原因，从而制定出能真正防止问题复发的措施。那么什么是因果图呢？它 也叫鱼骨图，因为它的形状像一条鱼，它的核心作用就是帮助我们系统性的梳理所有可能导致问题的原因。 它的结构很清晰，最右边的鱼头代表我们要解决的具体问题。从鱼头延伸出来的大骨是原因的主要分类，我们常用的是四 m e e， 也就是人、机、料、法、环这五个方面， 然后在每个大股上再细分出中股和小股，代表更具体的原因。掌握了因果图的结构，接下来我们学习会制它的五个步骤。第一步，明确问题，也就是鱼头，描述一定要具体，比如外壳划伤率百分之五，而不是模糊的质量不好。 第二步，确定大股，也就是原因的主要分类，我们一般用四 m e e。 第三步，头脑风暴，大家一起开动脑筋，把所有可能的原因都列出来。第四步，也是最关键的一步，层层追问为什么，直到找到根本原因。 最后一步，圈定要因，从众多原因中找出三到五个最关键的，作为我们下一步改善的重点。我们先来看一个大家都深有体会的场景，昨天刚调整了设备参数，以为问题解决了，结果今天同样的问题又冒出来了， 或者刚换了新刀具产品，划伤的问题还是没彻底解决。这是为什么呢？因为我们往往只看到了表面的一个原因，而没有系统性的分析问题，导致治标不治本，问题反复发生。 要解决这个痛点，我们就需要用到今天学习的工具因果图，它能帮助我们像剥洋葱一样，层层深入找到问题的根本原因，从而制定出能真正防止问题复发的措施。画完因果图，确定了要因，是不是就结束了？ 不，这只是第一步。我们通过因果图分析出来的原因都只是我们的假设，这些假设必须到现场去验证。怎么验证？ 我们可以用查检表去统计数据，用散布图去分析相关性，或者直接到现场观察和测试。只有通过数据和事实验证的原因才是真正的根本原因，才能作为我们制定改善措施的依据。最后给大家布置课后作业， 请各小组将今天课堂上画的因果图进行整理和完善，更重要的是针对你们圈出的要因，制定一份详细的验证计划， 明确谁来验证，用什么方法，什么时候完成，以及判断标准。请大家在下周一质量例会前提交作业。 希望通过这次作业，大家能真正将因果图的分析和验证流程应用到实际工作中，解决我们身边的问题。课程的最后，我们用一个简单的口诀来总结因果图的绘制步骤，方便大家记忆。 一、明问题。二、画大鼓，三、找原因。四、追根音，五圈要音。记住这个口诀，就能轻松掌握因果图的制作方法。核心思想就是通过系统性的分析，追根溯源，找到问题的真正原因，从而实现有效的改善。本次课程到此结束，谢谢大家！

有个工具叫建条图，也叫 a 图建条图，他又有个名称叫关键路径分析图，他讲的是第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，这一种把路径展示出来。 比如说这是一个例子，某一个 qc 小 组活动成果发表，他要做一个准备，他做准备的时候，我们可以看最早他先要资料整理、发表共享 内容编辑、内容修改、制作 ppt、 修改 ppt、 发表练习、最终报告列，再是发表排练、最后公司大会，整个的大的流程步都是这样子， 但是除了这个大的流程步骤之外，中间还会有一些小的环节，比如说上市确认、成员分工报告的编制、分工调整、送 qc 办报告复印等等这些小的环节。 那所有这些环节除了他的顺序之外，还有每个环节用到的时间是多少，把它分别列出来，最后会得到我们一个最佳的路径，也就最短的时间，最高的效率。是这样子， 所以这个建条图往往用在哪里？用在流程的现状调研和流程优化的时候。也就是说我先用一个建条图，把现在这个流程给他写下来， 现状我是怎么做的，或者说以前别人是怎么做的，我们再来去看以前人家做的现状做的有哪些不足点。比如说他整体的时间过长，流程环节过多，这些都是问题。 那我们的优化方向，按照这个箭头图就可以有两个优化方向。第一是去优化我的这环节的数量，比如说前面的上市确认需不需要，还是说最后一起确认就可以了？ 还有我 ppt 发表练习的一次够了，够不够还是非要练习两次？等等，看看我们这个环节有没有可能去缩小，缩小或者去合并，这是环节的一优化，通过线条图 展现出现状以后，发现问题去改善优化。还有一种优化什么就时间上面的缩短，那有可能我这样子用花的时间是那样子， 我用另外的方法花的时间又是另外的，那就看我要把时间缩短，怎么样的方法可以更好的缩短。所以一旦我定下来了，可以当做一种计划，那后面就按照这种去实施，那个方便。我们有限的资源可以最大化， 所以这里就说这条图可以做动态进度的管理，量化的调整，有序资源的调配，它可以达到这样的目的。那你们知道前面我们讲的管理三要素，结果简称为 y， 流程简称为 f， 资源因子简称为 x。 前面我们很多工具，鱼骨图、关联图、清河图、系统图关联图，这些其实都是从直接结果 y 到流到因子 x 这上面来，那么它中间略过了这个流程 f。 所以前面用那些工具的时候，一般都是聚焦在具体某一个环节，或者具体某一个岗位工序上面。是这样子，不会整个一条生产线，你只用一个鱼骨图，这样的是没有效果的鱼骨图。但是我的这个线条图就不一样了， 它重点针对的是流程 f 的 展示，发现我流程 f 的 现状的问题和流程 f 怎么去优化这种方向 这样的一个工具，这是专门针对流程 f 的。 关注我，解决企业难题，我是杨老师，下期见。

客户刚发来停线通知，我却连根本原因都找不到，直到我把 p d c a。 用反了。去年某次批量扭矩超差，我的八 d 报告写了七版都通不过。 客户问，你连屁都没做对，做什么？ d？ 很多汽车质量人把 p d c a。 当交叉工具 plan 写个鱼骨图， do 试一下参数 check， 看合格率， act 写标准化。这是自欺欺人的闭环。真正的实战逻辑是从失效后果倒推 plan。 比如那根螺栓，不是先分析为什么扭矩超差，而是先问如果扭矩超差留到总桩会导致什么。答案是路试一想，客户赔照回。这个后果决定了你的 plan 必须锁定过程变差源，而不是泛泛地查人机料法。还 我们用这个后果到 b p。 的 逻辑，三周内把该工序 p p k 从零点六七提到一点三三，同类问题再未复发。 这就是我总结的 p d c a。 三加一实战法，三个检查点，数据时间责任加一个否决项，后果未消除，不许观丹。这套逻辑我已经梳理成课程。 p d c a。 循环汽车零部件质量人的实战逻辑，不讲 iso 条文，只讲你明天就能用的断根方法。 这是聚焦汽车零部件行业的真实场景，教大家如何用 p d c a。 这套逻辑，从每天疲于奔命的救火队员，转变为运筹帷幄的防火专家。 记住，不用 pdca， 你 只是在救火，用 pdca， 你 才是在防火！到底什么是 pdca？ 其实很简单，就四步 屁，计划就是先算后干，别上来就动手。 d， 执行就是按计划一步步做。 c。 检查就是看效果，用数据说话。 a。 处理就是把好的经验固化下来，不好的留到下一轮改进。 记住， p d、 c a 是 一个不断上升的螺旋，每转一圈，我们的管理水平就提升一个台阶。大家对照一下这些场景，是不是很熟悉？问题反复出现，改善全凭经验，设备治标不治本，跨部门协助困难改善成果无法维持。 如果这些痛点你感同身受，那说明我们缺的不是解决问题的利器。这套逻辑就是 p、 d、 c a。 我 们来看 p 阶段计划， 遇到问题别急着动手，先算清楚。就像这个保险杠模具的案例，合格率只有百分之六十五，我们首先要做的不是调参数，而是通过数据找到问题到底出在哪，然后用鱼骨图分析原因，再去现场验证，最后制定出明确的对策。 记住，多花一小时做计划，能省下十倍的执行时间。计划制定好了，接下来就是执行。第一阶段，我们不看 ppt 写的有多漂亮，只看三件事做到没做到。 第一，标准要格式化，让每个人都知道怎么做，把 s o p 贴在工位旁。第二，责任要唯一，一件事只能有一个负责人，班长 p u e p u a， 职责分明，不重叠。第三，过程要写实，做了什么没做什么都要当时记录下来，绝不事后补填。 执行的核心就是做你所写，写你所做，让方案真正落地在产线上。执行完了，效果怎么样？这就到了 c 阶段检查。 检查的时候最忌讳的就是我觉得有效。我们要问三个问题，措施做了没有，效果到了没有？有没有副作用？ 所有这些问题都要用数据来回答。就像这个案例，通过数据分析，不良率从百分之十四降到了百分之零点八五，这才是真正的有效。最后是 a 阶段处理， 这一步决定了我们是只解决了一个问题，还是建立了一套系统。我们要把验证有效的做法标准化写进 s o p， 把成功经验横向展开到其他产线，把没解决的问题放到下一轮 p d、 c a 里。 a 阶段的核心就是把个人经验变成组织能力。最后我们来聊聊做 p d、 c a 最容易犯的五个错误，我称之为五种死法。数据造假、原因分析不到位、对策不具体、执行没人盯、成果不固化， 这五个坑大家一定要避开。 p d、 c a 本身是个好工具，能不能用好，关键在于我们是否认真，是否较真。好了，今天的分享就到这里，这张表总结了 p d、 c a 四个阶段的核心任务、工具和心法，希望能帮助大家更好的掌握。 记住 p d c a 的 精髓不是把简单的问题复杂化，而是把复杂的问题简单化，然后通过一轮又一轮的循环，持续改进，不断提升。谢谢大家评论区打闭环，我把课程发你。

我发现老 qc 七种工具大家常用，例如鱼骨图、柏拉图、检查表等，但是新 qc 七种工具用的非常少，今天一龙和大家一起盘一盘新七种工具在医院的应用。第一种工具叫关联图法，它用于理清各种复杂因素之间的因果关系，通过图示化的方式，将缠绕在一起的原因与结果、 目的与手段等关系逻辑的连接起来，从而找出核心问题。举个医院应用场景示意，降低门诊患者平均候诊时间 假如一个由门诊部、医务科、信息科、药房等多部门组成的 qc 小 组正在针对候诊时间长这一问题进行头脑风暴，列出所有可能的原因，如医生问诊时间长、患者集中到达、检查预约慢、电子系统卡顿、导诊不清晰、复诊患者插队等。 然后小组成员共同讨论这些因素间的相互影响关系，并用箭头连接。例如，患者集中到达 系统卡顿、挂号慢候诊。对五张通过会制关联图，团队可能会发现，检查预约流程分散且不透明，是许多问题的交汇点。它同时受到科室间信息壁垒、核预约系统功能落后的影响，并进一步导致了医生等待检查结果、核患者反复往返等问题， 从而团队可以将改进资源精准地投入到优化检查预约中心这一核心环节上。第二种工具叫 k j 法，也叫金河图法，它将大量收集到的关于未知领域或未来事实的意见、构思等语言文字资料，按其内在的亲和性或相似性进行归纳 整理，从而明确问题本质，达成共识，以提升住院患者的就医体验为例，医院希望了解患者真正的需求。 团队通过访谈、问卷调查，收集到上百条零散的原始意见，如病房太吵、护士解释用药不清楚、 食堂饭菜不合口味、 wifi 信号差、不知道主管医生是谁等。团队成员将这些意见卡片打乱，然后将感觉上是同一类型的卡片归在一起，并为其命名，最终可能会归纳出几个核心类别，如环境与舒适度、沟通与信息透明、 生活便利性、情感与尊严。这使医院管理者清晰地看到，提升就医体验不仅是改善应检，更重要的是在医患沟通和人文关怀上发力，从而制定出更具针对性的改善策略。 第三种工具是系统图法。为了实现某个目的或目标，将所需的手段、措施系统的展开，并绘制成树状图，上一级的手段成为下一级手段的目的。如此层层分解，直到可以具体执行为止。咱们以构建全院跌倒防范体系为例，顶层目标是将住院患者跌倒发生率降低百分之二十。 为实现此目标，第一级手段可能包括完善评估制度、改善环境设施、加强患者及家属教育、提升员工培训。接着将每一级手段进一步展开。 例如，完善评估制度，可分解为引入标准化跌倒风险评估表，规定入院转科病情变化时必须评估、建立高风险患者标识系统等。 如此逐级展开，形成一个完整的对策术系统图，将宏大的目标转化为各部门、各岗位清晰可执行的具体任务，避免了错失、零散和遗漏，确保了防范体系的系统性和完整性。 第四种工具是矩阵图法，它能从问题事项中找出成对的因素，排成行和列，在其焦点处表示出行与列各因素之间相关程度的图形。通过焦点可以探索问题所在，明确改进关键。 以优化多学科协助诊疗 md 模式为例，我们以不同癌种为行，以所需支持科室，例如如肿瘤内科、外科、放疗科、影像科、病历科、营养科、心理科等为列，制作矩阵图， 在焦点处标注协助的紧密程度、信息流转效率或现存问题。通过此矩阵图，医院管理者可以一目了然的发现，例如胰腺癌 mdt 中外科与营养科的协助紧密程度不足，是薄弱环节，而乳腺癌 mdt 中流程已相当成熟， 据此可以实施差异化的优化策略，将资源精准投入到最需要加强的协助关系上。第五种工具叫矩阵数据分析法，它是矩阵图法的定量化延伸， 当矩阵途中各要素间的关系可以定量表示时，即矩阵元素为数据，通过主成分分析等多元统计方法对大量数据进行分析，从而提炼出关键信息，这是新七种工具中唯一需要数据处理工具的方法。 以科室综合绩效评价为例，医院需要综合评价各临床科室的绩效指标众多，如平均住院日药占比、耗材占比、 患者满意度、手术量、疑难病例占比等，这些指标之间可能存在重叠或矛盾。通过矩阵数据分析法，如主成分分析，可以从这些高度相关的指标中提炼出少数几个彼此独立的主成分，例如运营效率、 医疗质量、资源消耗，并计算各科室在这些主成分上的得分，将复杂的多指标评价简化为两到三个维度的综合评分， 使得科室间的对比更加科学直观，便于医院进行资源配置和战略决策。第六种工具叫 p d p c 法，也就是骨科学测成虚图法。为了完成一个任务，事先预测所有可能出现的各种结果，并随着事态的进展动态的调整，方案已达到理想状态。它类似于一个动态的故障模式分析， 以确保高难度手术的顺利实施为例，在策划一台复杂的手术路径 a 零 a 一、 a 二成功还会预先思考， 如果在步骤 a 一 发生大出血， b 一 应启动核种预案 b 二，如果书中发现解剖变异， c 一 应如何应对 c 二，从而制定出从起点到终点的多条可能路径 b d p c 法将事后补救变为事前预判，极大地增强了医疗过程的风险抵御能力，保障了患者安全，也提升了团队应对突发事件的能力。 最后一种工具叫建线图法，又称网络计划技术。他用节点和建线表示整个任务的作业关系，找出关键路径，从而对项目进度进行自由计划和有效控制。 咱们以新医院大楼搬迁项目为例，搬迁是一个涉及数百项任务的庞大工程，如设备招标、信息系统部署、人员培训、物资打包、患者转运等。 通过建线图法，可以清晰地定义各项任务的先后逻辑关系，例如，必须先完成机房建设才能部署服务器，必须先完成员工新系统培训，才能进行模拟演练。 通过计算找出整个项目的关键路径及耗时最长的任务链，这样使管理者能清晰地掌控权，知道哪些任务是影响总工期的关键，必须重点保障哪些任务有浮动时间，可以灵活调配资源，从而确保搬迁项目在一定时间内有条不稳的完成。

什么是鱼骨图？鱼骨图又称因果分析图或石川图，由日本质量管理大师石川新发明，其形状如鱼骨、鱼头表示问题或结果。鱼骨上的大次代表主要原因类别，小次代表具体原因 位置。与谷图通常遵循五 m 一 一框架，人 man 机 machine 料 material 法 method 环 environment 测 measurement。 这一框架确保了分析的全面性。与谷图的价值在于将个人头脑中的隐性知识显性化，通过集体讨论激发思维碰撞，通过结构化分类避免遗漏， 最终聚焦到最可能的原因上。使用场景与谷图适用于质量问题分析、事故原因调查、流程问题诊断、客户投诉追溯等场景。 在 qc 小 组活动中，与谷图是必备工具。在六西格玛项目定义阶段，与谷图帮助锁定可能的原因。在复盘会议上，与谷图引导团队深入反思。 实践。举例，某酒店发现近期客户投诉率上升，特别是房间清洁不彻底的投诉明显增多。召集相关人员会至与谷图分析原因，发现人新员工培训不足，老员工情绪波动，临时工比例过高。鸡 吸尘器吸力不足，清洁布数量不够，工具车老旧。六、清洁剂效果不佳，消耗品补充不及时。 八、清洁流程有盲区，检查标准不明确，清洁时间过短，还客人退房时间集中，房间地毯老旧难清洁。团队梳理出二十多条可能原因，最终锁定两个主要原因，一是新员工清洁流程掌握不到位。二是清洁布数量不足， 员工为省事一块布擦到底，造成交叉污染。酒店针对性加强培训和补充清洁布投诉率迅速下降。需要相关资料的朋友请留言，我们将免费发送给您。

大家好，我是零零，专注分享有四个码知识理解、简单质量工具的灵活应用和弥泰文软件操作技巧，教你们如何灵活的应用简单质量工具解决实际问题， 提升逻辑思维与报告表达能力。本人发布的视频都有编号，请大家按照编号顺序观看，就能了解入身的，掌握好六七个码从入门到监控的全部内容。本期视频编号零零六， 主要内容是 k 和 c。 七功底子鱼骨图的原理与灵活形用。鱼骨图有日本石穿心首创，又名石穿图，鱼骨图中的主干中 之小之细之表示原因的意思。展开鱼骨图，因形式鱼骨而得名。鱼骨图又名因果图或特性要音图。鱼骨图可分为三类，第一类，原因追求型， 问题在右边，请求问题发生的原因。第二类，对策可以修行 目标在左侧寻求达成目标的措辞。第三类是主干和细词，上面的内容没有因果关系，以结构关系分类的整理混题型。 本视频重点讲第一类，原因追求型、原因追求型与不足，在整个问题分析中， 这至关重要的作用。咱要想让鱼骨头起到应有的作用，并注意以下几点，第一，脑力激荡法，也就是头脑风暴，使鱼骨头和无外的气出。要开好头脑风暴回忆。 怎么开好头脑风暴回忆呢？首先，会议主持人必须保持不贬低任何构型的会议氛围，鼓励自由奔放、异想天开的意见， 鼓励成员改进合并别人的想法，提出新的构想。其次，要注意信息的分享，确保会议前所有成员对问题都有清晰的认识。 最后，同样重要的是，成员接受过创造性思考 方法的培训，一共有八种创造性思考方法，包括五 w e h 法、四 m 英语法、三多原则、 ecrs 法、改善十二要点法、缺点业绩法、希望业绩法、逆向思考法等。创造性思考方法的具体内容会在另一视频中仔细讲解， 让鱼骨图起到应有作用。用主意的第二点是，鱼骨图至少要有四根大骨，确保根系的全面型。 第三，善用五歪，确保分析深度到可以直接向对侧的程度，否则就自动做出像这样的一幅图，遗漏大量的因子，且分析深度也不够。 五歪并不意味着至少我一定要问五次为什么，而是说，一般经过五个层次的剖析，就可以找到问题的根源。实际上，根据问题的复杂性，可能多于五个层次，也可能少于五个层次， 以找到根音为准。无歪的问和答也不是随意的，否则容易让无歪进行不下去或陷入死胡同。有下边两个例子，第一个例子， 病人跌倒。这次原因请分析。第一，问，为什么跌倒？因为没有看到地上有水，为什么没看到地上有水？仰头走路没有防范意识。为什么仰头走路没有防范意识？因为 这样的无歪肯定是进行不下去的。为什么呢？因为这些回答都是在找借口。什么是借口？就是不可控的因素往患者、顾客的身上推，所以多无外分析。 伟大的理由必须是受控的，这是基本原则之一。第二个例子，同样是病人跌倒引起原因，这里没有找借口，说的都是事实。 你为什么跌倒了？因为地面滑。为什么地面滑？因为地面有水。为什么有水？因为病人喝水，水洒了。为什么水洒了？因为水杯掉地上了。为什么水杯掉地了？因为病人自己拿水杯。为什么病人自己拿水杯？因为护工休息了。 为什么护工休息了？因为护工感冒了。为什么护工感冒了？虽然没有找借口，说的都是事实，但分析却离问题越来越远。 为什么呢？因为问和答没有把握好方向，我们的提问和回答，所有应往解决问题的方向靠。比如第三问，为什么有水？地面上的水从哪里来，和病人跌倒还有一定的关系， 但既然知道了水是病人洒的，那么产生原因属于不可控因素，就不要再继续追问下去。第四问，就可以从发现和预防层面进行提问，为什么水洒到地上后没有人及时清理？ 这是发现层面。或者这样问，为什么地板不用油，水也不滑的材质，这是预防层面。 使用一股图找出所有的可能原因之后，就是因此，筛选等确定真因。方法也很多，我们在其他视频中仔细讲解。 下一视频，我们讲解无助确认因果关系的三点图。如果你喜欢本视频，请不要忘记点赞、关注与转发，本期视频就讲到这里，再见！

一句口诀帮你搞定 qc 七大手法，有图有真相，记得先点赞收藏，以免找不到检查及数据层。别做解析，柏拉抓重点鱼骨追要硬，直方显分布控制找异常。检查表是用来收集各种原始数据。 横撇法用来对数据做进一步的解析。柏拉图用二八原则来抓重点鱼骨图，从人机撂法环几个角度去寻找根本原因。直方图可以很直观的显示数据的分布状态。控制图用来寻找过程中存在的异常状况。你记住了吗？别忘了点小红心！

各位观众大家好，我是品质营销玩家杨景瑶，分享是我的乐趣，传承是我的使命。今天要跟各位分享 q c 品质的小煎饼，也就是勤贼勤王的柏拉图法，以下是我的联系方式， 我们现在直接告诉各位，柏拉图要怎么用，怎么用是最有效的。 q c 七大工具呢？是上是一个整理制造的一个技法，有柏拉图陈列图、特性邀音图、切克里斯的散布图、脂肪图跟管制图。 这些图表呢，你可以单独使用，也可以混合使用，但是千万要记住，工具呢是方便我们分析原因，做出改善方向，所以千万千万不要拘泥于形式，好像学武功秘籍一样，第一招要布拉图，第二招要检查表，第三招来个要硬， 不需要这样子，各种图表好用有效是最重要的，上回我们有介绍过检查表法，检查表法是什么呢？就是要你照表抄课。那今天呢，我们要分享什么是柏拉图法？柏拉图法就是擒贼要先擒王，就是找重点， 王都被擒住了，下面的小兵当然会跪顺。所以整个七大守法是想什么事情呢？就是透过 不良或有问题的数值来整理，然后透过这些工具手法来解决问题。好，那怎么样做最有效呢？我想回归到我们最最原始的需求来， 品质就是要符合顾客需求，所以先把客户端的问题给解决掉，其实这也是老板希望我们最想做的一件事情， 只有把客户抱怨降低了，让客户满意了，公司的产品才会销售顺利，才会有盈利进来。所以第一件事情回到品质，就是符合顾客需求，解决顾客端的问题。好，怎么解决呢？ 我们要收集跟陈别顾客生产线不良数字或文字口语的抱怨，把它转换成图表，一图表进行因果分析，然后进行改善，最后来监控。 那其实这句话呢，我就把 qc 七大工具呢融入到字体行间里面去了， 这自己行间所表达的是什么？就是我们一个企业在日常操作的一个活动。我简单的说明一下，收集是靠检查表，检查表的内容设 技能是靠陈别出来的，陈别什么呢？陈别顾客的抱怨或顾客的需要，让我们转换成图表以后呢，让我们一目了然。所以波拉图跟脂肪图是让我们看出问题点的大小，先后顺序跟重点 在预计这两个图表的重点反应呢，来做原因的分析。所以鱼骨图是做药音分析，散步注，散步图是做因果的关系，他们的是正相关还是互相关。最后呢会进行整个活动的管制，就是常听的 spc 管制图。 所以这一段话呢，其实就是我们企业的日常操作，希望大家能够把我的经验真正的能够继续，然后用在你现在的日常工作生活当中，我相信对 各位是非常有帮助的。做完这件事以后呢，我们要做第二件事情，就是要去进行比对，比对什么呢？我们以生产不良为例，好了 比对客户端，他的 i q c， 他的 f q c 跟我们自己工厂里面的 o q c f q c f q c i q c 这些不良的数字项目到底有没有什么改变？ 我一向非常的讨厌吸来吸去，因为吸到最后就是苦兮兮，一点用都没有。 如果说不良的现象在工厂还有在客户端都看得见，这表示什么？这表示大事不得了，因为品质不良我们拦不住，这个，拦不住就会造成非常严重的后果，所以呢，怎么办呢？第一个就加强检验了， 当加强检验，一减，二减，三减，最终你派十个人连续十四减，相信可以把不良降到最低，但是你耗费的成本太过庞大，太过巨大，而且整个品质观念倒退了三十年， 因为这时候品质是靠检查出来的，所以该怎么正确的去做这个事情呢？就是要去做制成的改善，想办法把不良降到最低，甚至把它消除掉， 那做了自成改善，这时候至少品质观念回到正轨来，品质呢，是制造出来的， 那当然如果说制成制造改善了半天，还是没办法把不良大幅降低，这时候可能就要靠设计来变更了，那当然这是我们期待的，品质是 设计出来的，不过跟任何客户做生意都会要求设计不能乱变更，所以要按照披肩的变更程序来来做设计的改善 啊，千万不要自己随便改改，然后产品不良一样再让客户接受，那这是非常不好的，一定要按照客户的要求程序来用设计品跟 好。这时候我们回过头来再谈一下柏拉图，他怎么来的好了，那柏拉图呢？其实就是普拉多 chat， 又叫排略图，又叫主主音词连锁图，那是意大利呢，经济学家普拉多普拉多， 他的名字来命名的主要是什么？用来识别重要的少数跟次要的多数，也就是 vital field， trivial many， 简单 来说就是擒贼先擒王，抓重点。那柏拉图的八十二十原理就是这个说明，也就是说呢， 一般产生造成百分之八十错误的主要因素呢，是只有百分之二十，也就是说，我把这百分之二十少量重要的因素改善了，那百分之八十的不良错误就可以消除掉了。这就是柏拉图的精神，抓重点。 日本品质管理专家十三星也曾经说过，企业九十五趴的品质管理问题，可以通过全体人员活用七大平板工具来得到解决。 所以全面品质管理的推行呢，是离不开企业各级或各部门人员对这些工具的掌握跟灵魂应用。那布拉图的制作跟绘绘图 过程我就不再说说明了，因为网络上有太多的资料告诉你怎么做，那其实他基本价格就是这几个，两个图，越注状图，越折线图，注状图就是你先数字出现的频率的数字，折线图呢，就是累积的百分比。 那三个轴呢？有横轴，横轴代表你类别，左边的中轴代表你的次数，右边的中轴代表百分比。那有三个数字，一个是次数，一是频率百分比，一个是累计的频率百分比啊，那中轴呢？通常我们希望表达什么？表达？ q c d s m p 啊，这是品质，价格交齐，还有安全相关，还有士气，还有生产力等等。那这些呢，都会有代表的数字， 最好转换成金额，唯有用金钱金额来表示成本，经营者才会感动，心动而后行动。 那横轴呢，就是要做成。别啊，这些不良跟人基料法、时间现象有什么相关？所以一个柏拉图要展现的好有意义，有代表性，要做到众轴跟横轴，要思考用什么样的方式来表达。 那柏拉图你要注意什么事情呢？这些都是我的经验分享，希望对各位有帮助。第一个呢， 不要因为是 q 七七大手法，又被品质的两个字将顾住了，他是给公司全体同仁用的，不是只给平管部门质量同仁用的。第二个呢，表 根图重点如果说放在阴，你可以超前部署，就可以达到预防的效果，而且能够育硬处理。 但是如果说你图表的重心是放在果，那这时候你只好见招拆招，被动去反映。 第三个呢，对于问题的现象、状况或原因要陈别分类，因为你分类没做好，你归纳出来的结论有时候很难澄清问题点，这时候你可能需要再去做进步的分析，造成浪费。那第四个呢， 数据收集也要分得清楚，甚至呢，你要用说明的方式定义他的范围，免得数据收集是错误， 造成错误的事情大家跟着做错。第五呢，资料收集的旗舰哈，一定要收集到足以代表整个产品制成的数量， 所以通常以月在短，要以周为单位。那同时在收集数据的时候呢，负责的人要随时监控，可以随时被询问，这样才确保你收集的分类跟计算是没有问题的。 那第六个呢，柏拉图呢，只反映出现的平度，多少次多少普生提取，最好是可以加足些，这样的不良可不可以被侦测到，还有他造成的严重后果， 尤其是跟产品不良好像会爆炸等等，或者跟有信赖心疑虑的这些不良项目你可以特别注意。 另外第七点呢，柏拉图是找出不良的前三项，也就是说不良比例达到百分之八十以上。然后呢，我们也都知道问题好找啊，但是真正男人是怎么去纠正改善 那表格不良项目呢？最好把它转换成金额啊，也就说把这八分百分之八十的不良造成经济损失有多少？这样子的话，让高管领导受到惊吓，你才会痛下治本的决心呢，而不是得过且过。那柏拉图最好呢， 刚才有提过，加上严重度，那严重度高的不良呢？即使数量少，应该优先解决。 以上是简单介绍普拉图法，后续呢，在露露学校一些基本的 qc 其他工具跟各位分享啊，今天非常谢谢各位！