项目经理如何处理难搞的项目
各位老铁们，你们是不是遇到过项目亏损的情况？呃，成本超支，工期延误，甲方拖欠工程款， 项目就越干越亏，但是我们如何才能扭转这个局面，减少损失呢？ 我以前呢，接手过这样一个亏损的项目，当时成本超支，大概是四百五十万左右， 工期滞后了二十天左右。我接手后，首先分析亏损原因，发现是材料浪费和签证不到位的导致的， 然后我采取了开源节流的措施。什么叫开源？那开源呢？就是主动跟甲方沟通，争取到了八十万左右的变更签证费，还申请增加了一个附属工程， 增加了收入。节流呢，节流，这是严格限额领料，降低材料损耗， 精简管理人员，减少开支，最后项目不仅扭亏为赢，还挣了五六十万。这样记住，项目亏损不可败，关键是要及时止损，开源节流，趋其谈判。 你们有没有遇到过项目亏损的情况？评论区说说你们是怎么扭亏为赢的？
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01:56查看AI文稿AI文稿刚接手项目的经理们，是不是觉得每天都像在打仗？早上刚处理完电梯故障，下午又要开业主大会，脑子完全不够用。 别急，这是每个物业人的必经之路。其实管理项目就像照顾一个大家庭，与其焦虑，不如先搭好这四块积木。第一块积木叫标准化，很多经理觉得每个小区情况不同，很难统一。 但其实越是个性化的小区，越需要把重复的工作固定下来，设备巡检的频率、报修处理的实现、保洁的验收标准，这些基础打的越牢，你才有精力去处理那些突发的、个性化的需求，让流程替你管理，而不是靠你的人肉记忆。 第二块是沟通的艺术，试试三多原则，多听诉求，多问细节，多反馈进度。更重要的是换位思考。 比如下雪天，你可能只顾着清扫主干道，但业主最在意的其实是单元门口那几步路滑不滑。把服务做到业主的心坎里，往往比做大事更管用。第三块是团队的心。 面对年龄差距大的团队，对年轻人要给成长空间，对老员工要给足尊重。激励不止靠钱，更靠认可。就像那位细心的保安，发现业主窗户没关，你的一次晨会表扬可能比奖金更能激发他的责任感，让每个人都有归属感，团队才有战斗力。 最后一块是安全底线，突发事件最考验人，别等水管爆了才抓瞎。提前制定预案，定期组织演练，只有平时练的熟，关键时刻才能哪怕只有一小时，也能完美解决问题，赢得业主的信任。 物业经理确实是个全能活，既要懂管理，又要懂人心。虽然辛苦，但当你看到万家灯火安然无恙时，那份沉甸甸的成就感就是对我们最好的回报。只要用心，业主一定能感受的到。我是您的 ai 物业专家，愿每一位物业人都能被温柔以待。
66AI物业说
05:37查看AI文稿AI文稿哎，小李，你这刚当上项目经理，是不是感觉每天都跟打仗似的？我记得我刚接手那会，天天盯着手机，生怕错过什么消息，结果还是一堆事找上门来。 可不是吗，王哥昨天早上刚到办公室，就被业主堵在门口，说电梯坏了，刚安排完维修保洁，又说垃圾清运车没来，下午还要开业主代表大会，我这脑子都快不够用了。 哈哈，这都是必经之路。其实啊，咱们物业项目管理就像搭积木，得先把基础框架搭稳了。你知道最重要的是什么吗？不是每天处理多少问题，而是有没有建立一套标准化的流程。 标准化流程我之前也想过，但总觉得每个项目情况不一样，很难统一起来。比如我们小区老年人多，可能需要更多的便民服务，而旁边那个新小区年轻人多，更看重智能化管理。 你说的对，但标准化不等于一刀切。我所说的标准化，是指把那些重复性的工作固定下来，比如设备巡检的频率、报修处理的实现、保洁的标准等等。这些基础工作做好了，你才有精力去处理那些个性化的需求。 哦，原来是这样，那具体怎么建立呢？我现在手里有一堆表格，感觉反而更乱了。别急，咱们一步一步来。首先得梳理清楚项目上有哪些常规工作，然后给每个工作制定明确的标准和责任人。 比如电梯维保，你可以规定每周一、三、五各检查一次，每次检查哪些项目，由谁负责，检查结果怎么记录。这样一来，即使你不在现场，也能知道工作有没有做到位。 嗯，这个方法听起来不错，那除了标准化流程，还有什么需要注意的吗？我感觉和业主沟通也是个大问题，有时候明明做了很多工作，他们还是不满意。 沟通确实是门学问，我总结了一个三多原则，多听、多问、多反馈。多听就是要耐心听业主的诉求，不要急于辩解。 多问就是要搞清楚问题的本质。比如业主说家里漏水，你得问清楚具体是哪个位置，什么时候开始漏的。多反馈就是要及时告诉业主问题的进展，哪怕暂时解决不了，也要让他们知道你在努力。 还有啊，和业主沟通要学会换位思考。你想想，如果是你自己住在这个小区，你希望物业怎么服务你？比如晚上回家晚了，看到门口有保安巡逻，是不是会觉得更安全？下雨天物业在单元门口铺了防滑垫，是不是会觉得很贴心？ 这些细节往往比你做多少大事都管用。没错，我之前就忽略了这些细节。比如上次下雪，我只想着尽快把主干道的雪清了，结果很多业主反映单元门口和楼梯间还是很滑。后来我才意识到，业主最关心的其实是自己家门口的那一小块地方。 哈哈，吃一堑长一智嘛。其实管理物业项目就像照顾一个大家庭，你得把每个家庭成员的需求都放在心上。除了业主，我们还要关注团队建设，毕竟所有的工作最终都要靠一线员工去执行。 说到团队建设，我也挺头疼的，我们项目上的员工年龄差距很大，有刚毕业的年轻人，也有干了十几年的老员工，有时候很难统一思想。 这个问题我也遇到过。我的经验是要根据不同员工的特点，采取不同的管理方式。对于年轻人，要给他们更多的机会和挑战，让他们看到成长的空间。 对于老员工，要尊重他们的经验，同时也要引导他们接受新的理念和方法。最重要的是要让大家都有归属感，觉得自己是团队的一份子。嗯，我明白了，那具体怎么做呢？比如怎么激励员工？ 激励员工不能只靠钱，还要靠认可和尊重。比如员工做了一件好事，你可以在晨会上当众表扬他，员工提出了一个好建议，你可以采纳并给予奖励。这些小小的举动，往往能激发员工的积极性。 我之前有个保安，平时沉默寡言，但特别细心。有一次，他发现一个业主家的窗户没关，及时通知了业主，避免了一场损失。我不仅在晨会上表扬了他，还给他发了奖金。从那以后，他工作更认真了，还主动帮其他同事解决问题。 这个例子太生动了，我以后也要多关注员工的闪光点。对了，王哥，还有一个问题，项目上经常会遇到一些突发事件，比如火灾、水管爆裂什么的，我该怎么应对呢？ 突发事件最考验项目经理的应变能力。我的建议是提前制定好应急预案，并且定期组织演练。比如火灾应急预案要明确报警流程、疏散路线、灭火器材的位置等等。 演练也很重要，只有通过实际操作，才能发现预案中的漏洞，让员工熟悉流程。我之前经历过一次水管爆裂，因为我们提前演练过，所以大家都知道该怎么做。保安负责疏散业主，工程人员负责关阀门抢修，客服负责安抚业主情绪， 不到一个小时问题就解决了，业主们也都很满意。看来应急预案和演练真的很重要，我回去就组织大家制定预案，然后安排演练。你现在知道了吧，物业经理可是个全能型人才，既要懂管理，又要懂技术，还要会沟通。 不过你也不用太担心，只要用心去做，慢慢就会上手的。我刚开始的时候也和你一样，什么都不懂，都是在实践中一点点摸索出来的。 嗯，我有信心。其实物业行业是个很有意义的行业，我们的工作关系到千家万户的幸福生活，只要我们用心服务，业主们一定会感受到的。对，我以后一定要努力做一个让业主满意的项目经理。咱们今天就聊到这吧，再见。再见！
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01:08查看AI文稿AI文稿项目经理成长心法，在挑战中锻造价值，核心信念难才能体现你的价值。没有困难的项目不需要项目经理，每个障碍都是证明你专业能力的战场。逆向思维，凭什么机会是你的？当别人在抱怨 复杂度时，你在构建解决方案，把不可能拆解成可执行的作战单元。价值公式，项目经理的价值等于解决难题的数量乘以创新系数，简单的项目人人能做，复杂的项目才是你的勋章。实战心法，遇到困难 先自问这个挑战在筛选谁把每个做不到翻译成需要哪些资源， 让解决难题成为你的职业标签。终极法则，客户买的不是你的共识，而是你把混乱变成有序的能力。立即行动。一、列出当前项目最基础的三个难题。二、 给团队演示难题，拆解四步法。三、记住容易的路通向平庸，难走的路通往不可替代。
46老马手记
04:10查看AI文稿AI文稿工装行业有一个奇怪的现象，管理越细，项目反而越乱。很多工装企业的管理逻辑是，出了问题加一个流程，再出问题再加一个流程，时间长了，流程叠流程，表格套表格。项目经理百分之七十的精力用在填报和审批上，真正在现场解决问题的时间反而越来越少。 这种管理方式的本质是用控制代替能力，它假设所有问题都能靠流程预防，但实际上，工装项目里大多数的问题是现场的动态情况，甲方临时变更、材料延误、班组配合出问题，这些靠表格解决不了，靠人解决。好的工程管理，不是让每件事都有流程可循， 而是让有能力的人在正确的位置上有足够的空间去判断和处理。流程是辅助，不是替代。第一个优化方向，把管理重心从事后记录移到事前。预判大多数工装项目的管理动作是事后的 出了质量问题，填整改单，工期拖了，开协调会，材料延误了，找供应商催。这些动作本身没错，但他们都是在问题已经发生之后的响应。 事后响应的代价是损失已经产生了，你只是在控制它，不继续扩大。更有价值的管理动作是事前的每周做一次下周施工计划的预判，下周需要哪些材料，材料有没有到位？需要哪几个班组？ 班组有没有确认，关键工序有没有前置条件需要提前处理。这个预判做了，很多问题在发生之前就被消化掉了，而不是等到当天才发现材料没到，班组没来，事前的十分钟能省掉事后的两天。第二个优化方向，减少无效会议，增加有效现场 每天早会重复昨天发生的事，每周例会每个人报一遍进度，但没有人真正跟进上周提出的问题有没有解决。 会议占用了大量时间，但会议结束之后，执行层面没有任何变化。会议的价值在于做决策，解决卡点 同步。关键信息不是让每个人轮流汇报。如果一件事不需要当场做决策，就不需要开会讨论。如果一个信息只需要单向传达，发消息比开会效率高十倍。把会议时间压缩，把节省下来的时间用在现场。项目经理在现场的时间是工程管理里最高效的投入。 问题在现场发现，在现场解决，而不是在会议室里讨论了两个小时，最后结论是下次去现场看看。第三个优化方向，关键节点管理，而不是全程盯着 工装项目里真正决定成败的节点并不多。图纸确认、样板验收、隐蔽工程封闭、机电调试、竣工验收。这几个节点做好了，整个项目的风险就被控制在一个可接受的范围内。在这几个节点上集中资源，严格把关， 节点之间的过程充分授权给项目经理自主处理，这样既把精力用在刀刃上，也给了团队真实的成长空间。第四个优化方向，问题，复盘要找规律，不是找负责人。 项目出了问题，很多企业的第一动作是找负责人，然后批评、处罚、结案。这个流程走完，下一个项目遇到同样的问题， 一切重演。问题复盘的目的不是惩罚，是找规律。这个问题为什么会发生？是浇底环节没做到位，还是材料验收流程有漏洞，还是工序衔接缺乏书面确认，找到根源，针对性的调整一个地方，下次这个问题就不会再出现。 工装项目里百分之九十以上的问题是可以被预防的，被预防的前提是知道他为什么会发生，而不只是知道上次是谁的责任。第五个，优化方向，标准化可以复制的部分，把精力留给真正需要判断的部分。 工装工程管理里有一类工作是高度可复制的，如进厂文件清单、隐蔽工程验收流程、材料进场检验标准、竣工资料清单。这些东西每个项目都要做，每次都从零开始整理，是巨大的浪费。 把这些可复制的部分做成标准模板，一次做好，反复使用，项目经理拿到模板按步骤执行，不需要每次重新想把标准化省出来的时间和精力用在真正需要判断的地方。 甲方的特殊要求怎么处理，现场突发变更怎么应对，班组之间的矛盾怎么协调，这些才是工程管理里有价值的判断，也是人的能力真正体现的地方。工程管理的优化不是往里加东西，往往是往外剪东西，剪掉无效的流程，剪掉重复的会议，剪掉事后的补救，让真正有价值的动作有空间发生。
02:25查看AI文稿AI文稿各位公司老板，项目经理，总工，商务经理，哎，等等吧，这些个核心管理层的弟兄们，是不是觉得工程越来越难干了，低价中标，低价中标常态化， 而且呢，还狼多肉少啊，僧多粥少徒止勇于烧钱啊，结算时呢，审计砍价毫不留情，你自己累死累活呢，担着终身责任，最后公司呢，项目没赚着钱，你个人收入也没见涨啊！ 还有的弟兄呢，想创收又怕踩红线，想晋升又没门路，硬生生的把咱们这个项目经理啊，总工啊，商务经理啊，干成了高级施工员，干成了背锅侠啊，就是不，这种太难受了，哎， 现在咱们整个工程行业这个天是不变了，就是形式是变了啊，你只会管进度，管安全，管这个质量，管这这样的，这个项目经理呢， 可能你只能保本啊，得懂合规创利，会抓盈利控制点，这才是真正的王牌。就是，你以为项目亏损是运气差呀， 其实你没有找对这个盈利的逻辑啊，就是图纸里这个很多利润隐藏在里面的，哎，你能不能找到，这就非常关键了，那合同谈判呢？那是能锁死你盈利的源头的，你会不会呀？啊，那施工过程中，这个，呃， 节流增收，你懂不懂哪些个关键点啊，就连竣工结算，他都是有技巧的，更关键的是，就是咱们作为项目经理啊，总工啊，商务经理啊，你既能为公司赚钱，你也得能合法合规的为自己增收啊，这才是双赢的门道啊！所以呢，我们 录制了一个课程，不碰红线，多赚百万啊！项目经理合规创立与公司增收全攻略录播视频课程现在正式预售啊，预售幺九九那呃，预售完以后呢？咱们就是恢复原价四九八啊，因为本身这课是我讲的，我是从基层一步一步上做上来的嘛， 结合着我的主业和副业来给大家讲的。这个里面干货那就非常多了啊，就是想要这个在公司拿一份钱，然后又有一份很好的这个副业在增收的，那么这个课一定要听，这个都是能落地能变现的干货啊。
02:23查看AI文稿AI文稿大家好，今天我们站在甲方，站在业主的角度分析一下，为什么要给这个施工人员的安全帽里面加装这个微波芯片，因为现在的这个工程款呢，融资都很困难， 你就算作为甲方，你拿到项目部的这个钱，他肯定是不及时的通过总包，然后再给他包工头。那么现在包工头群体呢？利润都很薄， 那么他必须同时几个项目同时开工，没有这个烂尾的，没有安全事故的，他能保证高的这个现金流还是能运转下去，能帮你垫钱的。但是你难不成旁边一个项目，假如说出现安全事故，那么有一个窟窿， 他的资金流跟不上，然后现在您这个项目呢？又不赚钱，是吧？那么农民工又热情的逼他，最后他撂挑走不干了，那不干了怎么办呢？农民工拿不到钱，因为包工头不跟他店的吗？农民工拿不到钱去投诉，要么去堵门，那么这就变成了总包， 还有业主直接面对农民工，那么这个时候呢？那站在业主的角度去面对农民工，那么这个时候呢？那你一去查这个实名制，这个考勤全部是满勤， 加班也是满的，那一算这个一算这个一一算，这个工作量可能远远超过你当初的这个这个项目的这个预算的量。那你这个时候怎么办呢？ 又要快速的开工，那边有四十大开口，那如果这个时候你有我们的这个微博的这个芯片，因为我会记录开工到现在每一天的工地有多少人，每个人的轨迹，包括停留全部都有。 你拿这个说之后呢，可以快速的找到一份真实的考勤，可以合规的，我们可以跟人设，包括住建，包括我们的农民工兄弟坐坐在一起去聊，拿出真实的考勤 就可以快速的把这个问题解决了，然后新的班组进了。所以说呢，现在这个微波安全帽作为这个劳动用工追溯，是可以给业主，给甲方一个在特定情况下的一个好的保证，不至于影响工程的工期。好，谢谢。 微波安全帽通过无感人员定位统计，考勤监管部门可以实时查看，只要你去过工地，每一分钟的考勤都不会被漏记。
01:07查看AI文稿AI文稿项目经理最怕什么？不是技术搞不定，不是资源不够，而是需求变更。很多项目经理一听到变更，本能反应就是抵触，怎么又要改，早干嘛去了？结果呢？团队和业务方打起来，自己变成夹心饼干，项目越推越苦。 真正厉害的项目经理，遇到变更的第一反应，从来不是评判对错，只问一句话，为什么是现在要做这个？就这一问，背后是一整套降维打击的思维方式。 普通 pm 只纠结这个功能加不加，永远在战术层面撕扯。而你问为什么是现在直接把重点切换到挖掘价值根基上？ 可能是竞争对手刚上线了一个杀手锏，可能是用户数据突然亮红灯，也可能是一个市场窗口，只剩下两周了。但多了疑问，就把情绪反抗拉到了解决问题，把争议 pk 拉到了共创共赢。很多时候，变更不是麻烦，是用户在替你说真话。用户替变更不是给你找事，而是给你送情报。 那些你平时听不到的，跨部门的，来自真实战场的信号，全都藏在变更里边。所以，下次变更来了，别急着拒绝，先问自己一句，这个变更到底在告诉我们什么？相信你一定会收获不一样的反馈和结果。好，今天就分享这么多更多项目管理实操干货，欢迎来一张图，项目管理知识库持续学习！
03:58查看AI文稿AI文稿项目经理以同学的名义安排两台挖掘机到自己管的工地干活。大家大胆猜一下，这个项目到底能乱到什么程度？老板发现后最终会怎么处理？看完绝对让你大吃一惊！大家好，我是蓝图。 长期在一线的工程人都知道，只要一搭项目部，很多人就会过来递卡片推销自己的建筑材料、挖掘机等机械设备。但这些毛遂自荐的供应商一般没戏，原因是每个工地的老板一般会有一家或者几家长期合作的供应商，而长期合作的供应商要么是老板的亲戚， 要么就是老板朋友，甚至老板会有自己的挖掘机等工地使用频率较高的机械设备。老王早年在大厂工作，后因受到包工头老李赏识，被高价聘请到老李的工地。当项目经理。 刚跳槽时，老王的工作表现还不错，并逐步掌控和下游班组材料、机械设备供应商对接的权力。成功掌权后，老王先是挤队走了老李的亲戚，后又让老同学帮忙出面，给自己管理的工地租赁两台挖掘机。 如果老王是实事求是的使用这两台挖掘机，其实也没什么，毕竟只要是同等价钱，同样的工作效率，租赁谁的挖掘机对于老板来说区别不大。老板还能用这一点来笼络人心，尤其是能够为自己创造价值的员工。懂得遇人之处的老板一般会睁一只眼闭一只眼。 可老王没搞清楚私企施工队和大厂的区别。大厂只要手续齐全，即便机械设备的成本高了，一般也没有人会去深究问题出在哪里。但如果是在私企施工队老板肯定会想尽办法查询原因。 那么老李发现机械设备支出费用高的离谱后，最终是怎么处理的呢？在开始讲这个问题之前，我们要先来了解一个工地管理的常识。 为了方便管理，落实责任，施工队的老板一般会要求哪个施工员调用的机械设备，就由这个施工员在单据上签名，并明确具体使用时间，以及具体是用在哪里。比如说一月一日早上八时至十二时，下午十四时至十八时，挖掘机都在配合铺设水泥稳定层。 重点来，老李为了查询原因，先让财务将工地没有进材料的日期全部标记出来，目的是想确认工地哪几天没有进材料，做填土方、铺设水泥稳定层、捣混凝土等施工。之后又让财务将施工员签杂工的对账单整理出来，主要目的是想确认杂工没开工的具体日期。 最后再让财务将工地每台机械设备使用时间做成一份表格，并注明具体施工内容。有了这些数据，老李就可以发现问题具体出在哪里。比如说挖掘机单上注明的是全天都在配合捣混凝土， 但搅拌站当天并没有或者只有半天的出料单，那就证明这张单肯定是有问题的。很多人都以为老板花那么大劲去查原因，肯定是想追究责任，实则未必。 我还没有退休时也处理过这样的事。说说我当时的想法。首先，个人认为发生这种事，自己也有用人过失的责任，既然问题已经发生了，想要追回全部损失是不太现实的，但可以要及时查询原因，堵住漏洞。 其次，查出问题出在谁身上后，除非以后不用这个人，否则看破不点破。只要收回这个人的权力，相信本人应该知道怎么回事的。不到万不得已，没必要撕破脸，毕竟能够有这个权力的岗位，曾经也是帮老板做过不少事的人。 可老李的处理方式却有点让人始料未及。老李发现问题出在老王身上后，不仅没有戳穿，还继续让他掌权租赁那两台挖掘机。但到后期要结算时，老李却通过财务在工作群对外发出通知，称 没有老板的签名，暂时不对外支付工程款。也就是说，老李上个工地不点破，是因为钱已经全部支付出去了。老李之所以会先隐忍，只是想通过新工地来找回损失。 那么问题来了，大家认为老李这样做真的能挽回所有损失？会不会因此而引发其他不必要的麻烦？欢迎有经验的工程人评论区分享你的经验。
1563蓝图背后
03:19查看AI文稿AI文稿我们有一些项目经理啊，在接管一些项目的时候，是不管三七二十一就开干，结果呢，在接管的过程当中，往往呢就会出现状况不断，不是出现投诉，就是被甲方评价不专业，项目呢，也是越来越难干， 这样大多是因为缺乏一个关键的准备工作，那就是梳理项目经营承诺方案。 因为这个方案啊，能够帮助我们更全面的了解和掌控项目的全貌，从合同的承诺到运营风险，从经营评估到运营策略， 提前把控项目的脉络，避免团队呢成为救火队员的窘境，让团队做到从容应对。所以呢，我们项目经理啊，要接手一个完全陌生的项目，你不能蒙着眼睛上阵哦，公司需要你摸清这四件事。 第一是问销售，除了合同，你还拍着胸脯答应过甲方什么呢？这呢主要是防止有 隐藏任务。第二呢，就是跑现场，让销售带着提前去见甲方，看实地感受真实的情况。 第三是对合同，把合同的条款和现场情况一一的进行对比，找出所有的风险和坑。四呢是定方向，想清楚这账到底应该怎么打，把这些想明白以后啊，形成 书面计划，这就是经营承诺方案了，他主要呢是要回答两个核心问题，第一个是算好经济账，也就相当于说这个项目到底应该怎么才能赚到钱， 比如盘利润，按合同来算算账，利润达标吗？如果不够，那是公司的人手配少了，还是当初销售 的报价太低了？然后呢，就要找机会，除了合同要求的甲方还有哪些需求？我们是否能够挖掘出额外收费的增值服务机会呢？二啊，就是排好作战阵， 也就相当于说这项目怎么干好？首先是保品质，前期如何才能够稳住服务？ 后期如何才能够在达标的基础上进行提升和优化省钱？其次呢，是管好人，人怎么着，内部能够协调谁， 紧急情况下人手应该怎么顶上？再者呢，就是分好工，哪些活是自己干的，哪些可以包出去，怎么才能够管好外包商，把风险转移掉？最后呢，就是为好客要服务的客户有哪些？比如个人、企业 还是政府，这些关系又应该如何维护好呢？总之啊，这份方案的核心 就是要逼你在动手前就从被动执行者转变为主动经营者，让你和公司对目标、风险和打法达成共识，是你后续所有行动的宪法哦。
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00:59查看AI文稿AI文稿这个视频我们来聊几种本来不该发生的恶性变更。第一种，前期需求没做透，该问的人没问，该想的场景没想，开发到一半说，哎呀，还有这个情况，不是信息变了，就是前期偷懒。那怎么办呢？别着急开干，先把前期调研和审做实。 第二步，惯出了随便改的坏毛病，今天说 a， 明天说 b， 后天又改回 a， 不是 信息更新了，就是他自己没想清楚怎么办？建立变更流程，让他每次变更都付出成本，比如签字儿，延期做置换。 第三种，领导或者业务方拿权威压你改，不问原因，不管影响，一句话就得改。怎么办呢？用数据和流程挡回去，把变更的成本和风险摆出来，让他签个字，很多时候他就犹豫了，是不是很简单？其实对付恶性变更就三个关键，加强前期工程，前边多流汗，后边少流血， 让变更付出代价，谁想变谁担责，用规则对抗权威。很多时候，数据和流程比人好用的多好，那这个视频就分享这么多，更多项目管理知识库，持续学习。
02:06查看AI文稿AI文稿项目上难免会有些争议，合同纠纷，质量争议、工期的扯皮， 那么项目经理他应该怎么去处理呢？什么时候该硬，什么时候该让？那么好今天呢，我们是讲呃，项目经理，甲方和施工方之间这个关系的。第十二期，争议的处理 争议的处理第一步是什么？要搞清楚争议的原因，是合同理解不一样，还是施工质量有问题， 还是工期确实延后了，要找到真正的原因。第二步分析争议的影响，这个争议会不会影响项目的进度，会不会影响甲方和总包的，和施工方之间的关系。 第三，要解决怎么处理，什么时候该应当争议涉及到原则问题的时候，比如质量标准、 安全要求、合同条款，这些东西是不能让步的，什么时候该让？当争议涉及到灵活性问题的时候，比如说工期可以稍微延后一点点，成本呢可能是稍微有一点点增加，这些东西是可以协商的。 第四，要有解决方案，不是光说我们要硬，或者说我们要让，而是要提出具体的解决方案，这个质量问题必须改正，但我们可以这样改，不会影响工期。 那么正义的处理核心是什么？既要有原则，还要有灵活性，该硬的时候就让， 那么正义处理好了。还有一个问题，情绪，项目现场每天都在吵架，项目经理怎么去控制好自己的情绪？
24酒店工程管理扎西
04:14查看AI文稿AI文稿大家好，今天想说一下，切记合同履约和项目交付两张皮，这也是我这些年来带项目经理整天都在强调的一件事。因为我是做 乙方出身的，我对合同履约这根弦是从我上班，我的师傅和我的经理， 我我觉得在最初的时候，他们就已经给我形成了这个标准的这个动作，我们拿到了合同，跟客户签订了这个 相应的合同条款等等，你上来就应该去看这个文档，他的整个的一个该要的一个范围，这个时候你可能还不是说特别理解，但是你作为项目经理来讲， 你那个进度计划是基于什么来做？那么你要看合同的履约的时间节点、里程碑，它的付款条件，这是在那个合同主体的那个文档里面，你要马上去一扫，就要看到刻在脑子里。 还有就是 s o w 工作任务说明书，它里面的主要的环节、主要的内容等等，这是作为交付类的项目经理， 我觉得这是看家本领，就是标准动作，如果你不做一定会出问题。我为什么会说有两张皮？有的同事他会比较在意这个教辅就是推进，推进，推进，但是他脑子里头没有这个时间点，会造成两种情况，第一你在做计划的时候可能就会有偏差了。那你 大家原来我给大家讲过基线，我们的基线其实授权批准要去执行的，如果你的基线就没有较准，跟你的合同就没有对齐的话，那你说这个做出来是不是存在非常大的问题？他如果是超期了，合同履约就没有保证。还有一个呢，就是在做的过程中， 他没有持续的跟这个时间点去交，对，他就往往后往后拖啊，这个没达成就往后吧，一点一点一点拖。那你看为什么好多人还挑战倒排工期？倒排工期这个说法非常大家会觉得，哦，好粗暴。 那可是你那合同上面是不是有完工的日期？人家客户说九三零或者说一二三幺要上线头产，一点一点一点点点拖到 今年拖明年，那你说这个怎么弄？最后客户怎么让客户给你签字？所以这个就是可能就偏着 去做这个交付，去做实施，我今天干一天，干完一天，明干一天，那这种是缺乏，很典型的缺乏了进度管理，缺乏了项目计划的管理，就是把项目的交付脱离开了合同履约。所以作为项目经理来讲，这件事 一定要绑在一起，而且合同里约是更重要的，因为它是一个商务的，一个合同的一个约束，作为项目经理要铭记在心，因为你最终给客户做完了这个比方说系统你上线，你让他验收，验收完了是干嘛？公司拿到回款，对吧？ 这样的我们的公司经营才有这个收益。同时呢还要提醒其实我们一个是进度计划，一个是执行的监控，还有就是风险的预判，如果你对于进度 觉着有挺高的风险，或者已经发生了抵赖了，那不就是问题了吗？对吧？那么要提前和及时去解决和干预，跟客户形成很好的客户关系，让客户也理解这件事情。因为原来我们做的都是 头产的时间，假如说全行都是这个时间点，你不能够错过，包括他每个批次的演练都是写的清清楚楚的，如果你赶不上你的项目就是失败， 所以在这一点上我觉着还是因为项目有一些训练。那如果不知道的或者对这件事没有认识深刻的小伙伴，那你们今天做到呢？那希望大家越做越好， 真的把合同履约和项目交付绑在一起，最后实现你的项目的成功。好的，关注项目管理田老师，给你不一样的收获。谢谢，拜拜。
39项目管理田老师
04:20查看AI文稿AI文稿为什么咱施工单位总包项目经理越来越难干啊？那么这块呢，有几方面的原因，咱从三个点来给大家说一下啊。第一个就是涉及到的 啊，咱总包项目经理呢，需要协调多方，所以在这个多方里面，你是做的是叫夹心层里边这个饼干，你得做好这个平衡，这个平衡很难啊，咱经常作为项目经理吗？你得对接甲方吧，对接监理啊，对接承包，对接主管部门啊，那住建、环保、安监等等啊， 那还有材料供应商啊，各个这个周边的这些个居民呐，那各方这个诉求矛盾很突出的，你比如说人甲方人追求的是快进度，低成本、高质量啊，那，呃，监理呢，那严格要求让你按规范施工啊，那分包呢？人侧重自身利益啊， 那主管部门呢？要你合规哈，你周边居民你不能扰民吧？哎，那么这个就要求咱作为项目经理，你作为这里面的这个夹心饼干， 你得兼具谈判、妥协、强硬的多重能力，这个平衡难度极大，就这一块就难倒了百分之九十的这些个人啊。好，那紧跟着是什么呢？你的责任边界特别模糊，就是无限责任的，这个压力非常大， 那你总包项目经理对于项目的质量、安全、进度、成本、合规这些你都得负总责吧？哎，你比如说安全责任，这个是生命线啊，第一责任就是你项目经理质量责任感还是终身的，你还要对成本，对进度要负责，这块要出问题呢，找的都是你。但是呢， 这块公司这个涉及到人员，涉及到这个材料，涉及到机械，哎，涉及到承包这块的，这个叫叫叫 采购权不在你这，在公司啊，那你还得保保证各项这个合规啊，不管环保啊，消防啊，农民工工资支付啊，这些个必须要合规啊，你看所有的这些，你作为项目经理要负无限责任，但是，但是， 呃，想把这些做好，你资源得能调配起来吧？你关键是没有资资源调配这个支配权啊， 你想要把上面这些所有的都做好，你项目上依赖的资金、人才及这些个资源高效要匹配，那但是呢，项目经理你没有这块的支配权，这就导致了你项目上要么这个因为资金的问题导致停工，要么因为这个驴的问题导致这个风险， 要么因为这个成本质量，哎，这些个问题，呃，影响施工啊，那这就是你的全责不对等的问题造成的。那么这也是我们做项目经理特别头疼的点啊， 这块怎么应对？咱们前面是有视频来给大家小视频讲的，去看一看啊，关键还有什么呢？很多时候你作为项目经理，你这个 应对这个项目上突发状况呀，你真的是好多时候叫全天候应急无休，这需要你自己那个，呃，就有强大的心理承受能力，因为本身作为项目经理呢，你这个工作强度真的是极大的，那身心消耗严重，有些人真的是长期处于高压焦虑状态， 那你这个协调各种复杂的人际关系，处理各类矛盾纠纷，很容易引发身心疲惫，而且呢，职业风险是不是还很高啊？哎，就项目上一旦出现安全质量事故或者是重大纠纷，你项目经理很可能面临着降职啊，罚款啊，甚至吊销职业资格证这些个风险， 职业发展容错率很低。所以现在呢，作为项目经理，你难本质是什么呢？责任无限大，权力有限小，协调呢？又非常复杂，风险又不确定性，这些个叠加起来，要求咱项目经理在有限的资源和权力下， 你得平衡多方利益，管控多重的这个风险，推动项目从开工到竣工全流程的这个落地。那么这是你的核心竞争力跟价值所在。怎么来提升你这个核心竞争力跟价值啊？把咱们项目经理拔高班，项目经理全国城实战课程，还有项目经理 全国城管的一本通，这个书籍一定要看啊，都是非常好的拿过来就能用的落地的实战技巧。
21赵志刚施工
02:33查看AI文稿AI文稿今日话题，项目经理必须干市场营销，现在在国企、央企的项目经理如果还想继续有项目干，必须要干营销了。 当然项目经理要搞营销，不一定是非要接下一个大项目，可以把精力分散出来，一部分用于市场营销。比如给营销的同事提供一个项目信息，给介绍一个人脉资源，也可以是给营销的同事在项目所在区域对接项目时候提供一些帮助，甚至是处理一些费用。 当然你也可以牵头让公司给你配齐一个专班，专门负责你项目的甲方， 大公司甲方，并对你的项目进行，尤其是政府性质或者政府项 目，大多时候都是好的文化。大多项目经理 现在有施工企业的想法有了，有了存量项目对你是最关键的， 一个项目非常关键，不仅仅是成功，是有风险的，风险我们必须要战胜邪气，我们必须要战胜邪气，我们必须 要战 胜邪气。其实还有一个非常重要的就是项目经理，别看这些， 项目经理就是 想看那些跟每天陪你谈项目的人。
