ltc流程深度解析

与客户的采购流程相对应的是供应商的销售流程，在华为，这个流程叫做 ltc， 从线索到回款流程，这是华为一级业务流程之一。 ltc 很有名，其实他并没有伴随华为很久， ltc 是从二零一零年左右才正式开始逐步导入的。那么 ltc 到底解决了哪些问题呢？归纳一下，共有五类问题。 第一是需求的理解与传递的问题。很多项目客户经理在前端确定的需求无法有效的传递到后端，这几乎是所有大项目的通病。 第二是项目运作管理的问题，通过流程以及工具规范项目运作，提升项目 功率。第三是方案前后不一致的问题。通常来说，项目的前期都是由客户经理及方案经理授权团队提供解决方案，而签订合同后，方案由交互团队来执行， 如果几个团队割裂开单独运作，就难免出现对方案理解不一的情况。第四是交付质量和客户感受的问题。 如果后端部门在项目前期没有接入，前端部门在项目交付期也甩手不管，那就必然会导致信息脱节，既影响销售组织内部的沟通效率，更影响在客户端的交付体验。 第五则是组织管理效率的问题，部门墙的存在势必会增加内耗，跨 部门的统一流程则可以提升组织内的管理效率。 ltc 就是要解决上述几类在业务协同层面中的问题，他把目标聚焦于满足客户需求，并为此打通了所有与销售相关的环节，打破了各个部门之间的部门墙。 从本质上说， ltc 的核心出发点依然是以客户为中心，在通过一系列的流程手段来保证客户的需求和反馈，可以得到最大限度最高效率的满足与响应。欢迎关注、点赞留言转发，谢谢大家。

今天我们来谈谈 ltc 销售流程中的 l， 也就是线索例子，那么线索到底是什么呢？线索是从客户产生购买过奖钱开始的，也就是说客户有了一个意愿，觉得这个地方可能有问题，或者有需求。 那么我们以一个场景来阐述线索的概念，以及在线索阶段我们销售有哪些规定动作。首先明确的是为什么要从线索开始进入销售项目里面，我们在这个阶段要达成什么目的？ 前面我们提到线索式，客户对一个事情非常的感兴趣，蠢蠢欲动的，有强烈的意愿去了解这个方面的内容。 那怎么辨别客户的意愿度呢？举个例子来说吧，客户问，你们公司在向 ai 人面识别方向发展吗？这个是趋势，不是一个线索。那么因为异性的原因， 某个园区需要做人脸识别的项目了，这个时候客户问你，你们有相关的产品吗？我们要搭建人脸识别的平台，这个算是一个线索吗？我们认为不是的。这个时候客户已经想好了要做一个人脸识别的智慧园区了，我们认为这是一个机会点， 因为客户有了具体的想法以及明确的需求，这个客户已经有了预算要启动项目了。那线索到底是什么呢？ 其他园区看到隔壁要做人脸识别的智慧升级，想我们是不是也可以做个这样的智慧化工程，蠢蠢欲动的，可我问你，哎，隔壁是怎么干的呀？ 客户想了解一下这个事情是怎么做的？这个就是一个线索，客户有了念头，但是还没有到立项和预算的阶段，客户开始想要了解他可能面对的问题以及可能的解决方案，但 还没有到申请预算来做这个事情，这个就是一个线索，那么我们从这个阶段介入项目有什么好处呢？回答了这个问题，也就回答了为什么流 tc 要强调从线索阶段开始，而不是从客户已经拥有了预算这样明确的购买意愿的阶段开始。 三个方面，第一个，从线索开始会让你获得更多的机会。第二点，客户在行政预算之前对你没有那么强的防备心。 销售人员呢，在这个阶段是在和客户建立一个没有那么明确目的的链接，不会让客户感觉那么强的功利心。 我们可以把想要收集的客户痛点和相关项目信息在一个相对缓和的氛围里面进行，为最终形成销售做一个前期的准备。第三点，在和客户的沟通中可以建立一个 初始的认知，人对一个事物的初始认知从零到一的阶段是相对来说比较固化和难以被改变的，当然这个认知是符合逻辑及大致正确的。这个时候你可以预埋你的竞争优势进去和呵护相关项目。甘心人，建立一个基础的信任， 这一点是销售项目里面一个重要要素，我们叫他交互记忆。人与人在相处的过程里面不断的产生交互记忆，就像你和你的大学同窗同学毕业分开以后，那部分的交互记忆分别储存在了你们各自的脑海里面， 我们会感觉到失落，因为这部分记忆无法产生共鸣了。而当我们再次相遇的时候，同学会上大家总是忍不住的在聊过去校园发生的趣事，这个就是交互记忆的概念，我们从线索开始，就是在销售项目里面 和客户不同层级的干系人建立交互记忆，一起建立对这个项目的认知和解决方案，构想引导项目成功。总的来说呢，这个阶段你要做的关键任务是建立基础的项目干系人，连接传达一个核心思想。 作为销售，我的目的是促成双方的合作关系，传递解决客户痛点的解决方案信息。欢迎点赞评论转发。

今天我们来聊一下脱贫领域的销售项目运作。首先呢，脱贫销售项目的最大特点呢，就是歧视一亿元类的经济 是客户内部组织医院的体现，我们所说的客户关系好和客户其中某位的关系好，这个是远远不够的。销售项目运作中很重要的一点，在客户内部项目决策链中，从各个维度展开，进行我方的价值呈现。 销售项目有其自己的三大特点，第一个变化性，第二竞争性，第三个关联性。变化性指的是客户在采购的过程中，其购买的构想是随着内部组织意愿而发生改变的， 那竞争性是指我们有竞争对手同时在竞争干项目。关联性是指销售项目是为了响应客户的采购流程而发生的自身的销售行为。谈到销售项目， 我们先来看一下销售的本质究竟是什么。我们认为在销售过程中，客户对我们有一个价值认知，而我们对自己呢，也有一个价值认知，这两个认知之间存在差距，销售就是不断的在拉近这两个认知的差距，最终形成签单。 那销售项目里面应该怎么进行价值呈现呢？我们认为价值呈现包含以下四个要素，我们称之为营销四要素，第一个客户关系。第二个解决方案，第三个商务，第四个交付。 销售项目运作就是围绕着营销四要素展开的，我们总结为以下一个的阶段，第二个制定目标及策略的阶段，第三个，实施计划。首先我们要做的事情是进行信息分析，哪些是值得关注的信息呢？分为三个维度， 宏观维度、科普维度和对手的维度。宏观主要看大环境的变化趋势，政治经济形势、法律法规、政府政策等。我们说势能是一个很大的能量，比方说手机平向指纹和面部解锁已经是大势所趋了， 咱们还卖手机指纹解锁主见给手机厂商，这个就是很难办的事情。第二个重点要看的呢，就是客户，尤其是客户的战略，客户的战略直接影响到其采购的意愿， 他在发展中有什么诉求和变化呢？其目标市场和业务有什么变化呢？举个例子，客户今年的战略是做下沉的低端市场，而我们的产品定位是中高端的。 在项目运作过程当中，要不要先了解客户的战略，再进行项目的运作。这里的重点就是了解客户的采购驱动 因素是什么，也就是客户在发展中的痛点来自于哪里，而我们的任务一定是锁定在解决客户的业务痛点上的。接下来就要看客户内部的采购流程、预算申请流程、项目逆向流程、评标委员会和决策链等等等等。 第三点我们要看竞争对手，首先识别谁是潜在的竞争对手，过去的项目里面，竞争对手做了什么，客户眼中的对手是什么样子的，有什么优劣势等等。分析中我们要得出以下的答案，客户选我们的理由是什么？不选我们的理由又是什么？ 除了客户关系、解决方案、商务和交付的优越师之外呢？这里我们还要强调一个更为深层次的问题，也就是客户的战略诉求和客户对品牌的诉求，我们现在所处在的位置是否能够满足客户的战略？如果不能，我们要尽量寻找 双方战略匹配点去扭转这个劣势。做完了分析，接下来就是定目标了，这里大家一定要注意，目标不是一成不变的，也不是唯一的，罗马城也不是一天建成的， 我们需要根据战场的情况不断的调整我们的子目标、阶段性目标和整体目标，将整体目标映射成营销四要素中的各个子目标，去变成具体的、 可衡量的、可达到的、关联的以及具有时效性的目标，这就是我们说的 smart 的原则。有了目标呢，我们要制定相应的策略去保证目标达成， 这个阶段就叫做项目策划，主要任务是将自己的目标分解下去，形成一个具体的执行方案，要制定这个方案，这样一个项目运动，我们可以以中为史来推倒。要达成项目成功需要具备哪些条件？项目成功往回一步 就是能够引导客户的购买构想，建立倾向于偏向我方的购买构想，客户认可我们的价值。再往前一点就是获得角色店中关键客户的排他支持，我们能够影响关键客户，有良好的客户关系支撑，那就首先要时间。谁是关键客户， 要识别哪些组织和项目相关，从而建立痛苦链。痛苦链中的客户关注的关键要数是哪些，客户的痛点是什么，如何获取信息流，前期接触什么客户可以获得这些信息，这就是以中为使。 以上我们就把项目成功的要素大致做了一个推导，要如何制定相应的计划去达成最终的目标，是我们项目策划的关键。这里面有很多方法可以使用，比方说痛苦练工具了，角色练工具了，鱼骨头了，人类模型 等等等等。最后总结一下，基于销售项目的特点，变化性、竞争性以及关联性，在项目运作的过程里面，我们要识别出角色链各客户关注的关键要素是什么，谁在项目中起到什么样的作用。 建立相应的信息收集、分析和处理机制，就项目的变化做出相应的调整，将目标分解给项目主相关的责任人，并将项目计划稳步推进。一个确定的过程去管理一个不确定的结果，提升项目的应单率。欢迎点赞评论转发！

今天我讲一下 ltc 的全貌， ltc 包括三个流程，十六个关键点，请看这个图片的上半部分，三个流程分别是 ltc 流程、项目管理流程和直销财务管理流程。而十六个关键节点呢，包含了下面三个部分啊，第一个，通用项目管理的关键点，第二个，项目经营管理的关键点，第三个，项目人力资源管理的关键点。 我们可以看到 ltc 流程非常复杂，他只适合于大型解决方案的销售，而对于普通产品或者是一般客户的销售，他是不适合的。 接下来我简单对三个流程和十六个关键点做一个简单的介绍，其中第一个就是最上面这个 ltc 流程，他就是我们解决方案销售的整个过程，他包含了管理线索、管理机会点以及管理合同的执行。 在 ltc 流程下面是项目管理流程，项目管理流程主要包含分析项目、规划项目建立项目实施项目、移交项目和关闭项目。再往下是直销财务管理流程，直销项目财务管理流程主要包含项 概算、项目预算、项目的经营与分析以及项目的决算。上面所说到的 ltc 流程，项目管理流程和财务管理流程，他是在一个项目从项目开始到项目结束始终交织在一起的。但无论这些流程他如何交织在一起，在每一个时间点，我们也有重点的工作要做，那么这就是下边所写的十六个关键点。 这十六个关键节点，我分别按照发生的时间顺序啊读一下，第一个，销售项目的逆向，第二个，识别客户需求集成方案。第三、概算及投标的角色。第四个合同生成。第五、合同决策。第六、合同交抵。第七、计划集成。第八、预算及审批。第九、客户界面的管理。第十、合同变更管理。第十一、项目的核算及经营分析。第十二、 项目的验收。第十三、项目决算及关闭。第十四、氛围建设。第十五、项目人员的评议。第十六、项目的奖金的分配。

今天讲一个进阶的内容，大客户销售的 ltc 管理。我大概率估计在抖音视频中没有人讲过这个内容，因为只有做大客户解决方案营销的人才会感兴趣。 ltc 全名叫线索到现金利的 two cas， 他不是比特币，更不是莱特币，他是销售过程管理。 ltc 在华为用的很好，现在很多做大客户营销的企业也要搞 ltc。 ltc 是对一个项目从售前的线索发现到签订销售合同，最终到交付并回款的全流程管理。 很多人认为 ltc 的核心是要把一个项目的全过程用详细的流程图画下来，明确重要节点，在这些重要节点上增加详细的表单制度，以管控销售项目的全过程，保证项目运作的规范性。这道理听上去好像没毛病，但 我有不同的意见。我们首先要明白，做 ltc 的首要终极目标是赢得项目并让项目盈利，次要目标才是为了让销售人员的工作更加规范。 所以在建立 ltc 管理机制时，首先我们只需要先把 ltc 的主要过程环节写下来就可以。切记不要去用流程图的思维去思考，因为营销过程中每一个环节都很复杂，营销工作不像生产流水线上的工作那么机械、简单，营销工作的每一个环节都是重策略、清流程的。 第二步，去探讨和识别这个过程中是什么事情，对赢得项目和盈利最重要。一般来讲，赢得大客户的大项目最重要的就是要有一只富有执行力的项目组，所以项目的立项和项目组管理机制很重要。这里关于项目立项，我在前面视频说过。另外要让项目盈利，那么项目的 财务管理非常重要，大项目的财务管理要把概算、预算、核算、决算做好。所以从上面的分析来看， lgc 的核心 其实是项目运所管理和财务管理，而不是去画复杂的流传图，更不是设计出没完没了的表格去让销售人员去填写做大客户解决方案。销售的你听懂了吗？

ltc 变革，从 lead to cash 的，从线索到现金流的变革啊，核心啊，无非就是要把这个成功的经验、实现经验总结 成流程，而且固化成为流程，用流程来复制这些成功的经验。答案是用流程来堵住一些漏洞和风险， 还有用流程来冻穿这些部门墙，规定好输入输出，然后使得部门墙没那么深厚。用流程，用横向拉通的流程来冻穿啊，这些部门墙啊。 那我们经常给各个企业做 ltc 咨询辅导啊，我发现就是啊，很多啊，问题是有共性的啊啊，比如最近我们在做一个 ltc 咨询辅导，落地刚刚完成的一个咨询项目啊， 真公司还有一个问题是什么呢？就是有个共同的问题，我发现经常存在这个问题啊，除了这个我前面几个几个视频讲到的一些这个问题，比如说这个方案评审啊，不好 解决，方案没有竞争力这样的这个问题之外，我们发现还这个公司还存在另外问题是什么？就是 交付存在一大堆问题啊，交付的时候会投入大量的兵力精力去做交付啊， 为什么？因为有个环节他没有处理啊，那就是合同交接啊，就是我们这 second 握手的这个环节没有做好， 相当你签完了合同，然后你没有很好把信息传递给这个交付部门，所以使得什么，使得交付部门不太清楚你签了什么东西，所以导致的交 付的时候存在大量的一些问题，比如说不清楚合同的一些细节，合同交接的时候没有把很多的核心信息传递的很清楚，所以导致在生产啊，在交付的时候就存在大量问题啊，在导致，比如说点击问题是，哎，这个生产完发货到现场之后才发现不是客户想要的东西 啊，当然这个看起来很简单啊，就是合同交不完，然后这个后端的交付部门要掌握这个信息啊，对吧？但是恰恰就是没有合同交接这个环节啊， 这个流程中某个环节没有做好啊，所以才导致他的这个信息没有很好传递给后方，所以后方就导致一些很混乱，然后甚至交付存在很大的问题啊，所以才导致客户不满意啊，交付给客户的东西，客户不满意，然后不买账，然后不付款，开始就收 回来，所以我们怎么办？我们要把这个啊合同交接这个环节给堵住漏洞，就我们要合同交接 shake hand 这个这个动作做活动我们要列的很清楚，而且有一定要求，就是 合同你签完的时候，要把它结构成为非常核心的一些信息，然后把这个信息给这个很清楚的传递给后端啊，当然还得附上这合同的这个附件， 然后再加上合同的信息的这个整理啊，然后输出比较完整的这个信息传递，准确无误的传递给后端啊，这样的话，哎，他们发现了，哎，这个解能解决很多的问题， 就再也没有存在以前那种啊，传递合同的时候这个七七八八的，然后不太清楚的啊，就是大家经常 忽略这个问题，虽然可能很简单，但是大家忽略这个合同交接这个的事情的严肃性和这个完整性的事情，所以我建议大家一定要关注合同交接这个环节要做的啊，比以前更好啊，这样的话使得交付会更顺畅。 当然还有其他的问题啊，我们经常做这个 ldc 咨询项目，还发现很多共性问题，还有其他问题，我们下个视频再讲一些啊。

哎，其实呀，这个专题我们越讲我觉得越有味道了，华为公司很有意思啊，做五年的规划，他都按百分之十九增长，那为什么呢？因为过去华为十年了，他的平均增长率百分之十九点三七。 华为公司每年定来年目标的时候啊，其实都是任老板，基本和基本上是他定的，他在定目标的时候，我们各个部门各个业务笔记的老总啊啊，都在想，这么高的目标，我们老板都是拍脑袋啊， 太高了。这个实现可能性，应该说是不应该呀，但是华为每年的目标到年底还都实现了，有时候大家都在下面探讨讲，看到我们的老板 不是人呢，是神呢？其实是老板，他是人，不是神。那华为公司为什么 他的目标这么高啊？大家知道华为是八千九百一十四个亿，是二零二零年的这个销售收入几千个以上的，每年百分之十九十九点几的增长，那他的技术是很高的，那为什么定目标又不能实现呢？ 其实华为是从战略规划到年度战略解码裸地执行的，掌握了很好的一套方法呢。 结合我上一阶段讲的啊，这个做设备的企业定目标啊，我觉得我们应该怎么来定目标？这套方法论是什么方法论呢？假如说二零二一年下半年，我们的签合同的目标是两千 千万啊，两千万元，那我们的商机转化为合同，假如我们的转化率是百分之五十，那我们的商机应该要达到多少呢？我们要达到四千万啊，也就是我们要达到四千万的商机，达到四千万的商机，那假如说 我们的线索转化为商机，转化率是百分之四十，那我们的线索量就应该达到多少呢？我们应该达到一个亿。大家再搂一遍啊，你看我的线索达到一个亿， 我的转化率按百分之四十，那我的商机我就达到了四千万，我的商机四千万，我转化为合同，转化为订单，我的转化率是百分之五十， 那我下半年我就真正的啊实现两千万的合同和订单。大家不会发现啊，有订单倒退到商机，商机倒退到我们的线索，我们就要 找到客户啊，挪到项目中去啊，找到方法模式， 拿到结果。其实阿尔陀斯就是从线索、商机到回管这样一套真正的实现目标的保证体系。

我们今天聊一下解决方案销售从发界、客户、痛点到签单的合作的四个层次。马斯洛需求模型，不知道大家有没有了解，该需求模型强调人的动机是由需求决定的。需求层次分为五个层级，由低到高逐步得到满足。 而人在每个时期都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于重组地位。从生理需求开始说吧，满足基本需求，继续个体生存，这个是人最基本的生存需求，水、空气、食物、睡眠， 然后网上，意思是安全需求到自我实现，从下到上是基础，有了下面的基础才能得到上面的层次的满足。我想我们在进行销售项目的过程中也是一样的，作为销售，我们想给客户推荐我们的解决方案，那解决方案的基石是什么？我们如何像搭建地基一样，一步一步、一层一层的 金字塔的顶尖去促成承担？在销售项目里面的地基是什么呢？我们认为是要有基础的信任，这个信任是基于什么？是基于双方对潜在的痛点和问题有一个共识。共识是需要场景化的，我们希望在了解客户的痛点时，能够和客户一起回到潜在痛点发生的实际情况，到那个场景里面去， 这个是双方经营承担的基础。有了对潜在痛点的共识，对问题发生的场景初步构建一个共识。接下来往上一层就是我们要找到客户的内部承认这个痛点的干细人 和他们确认是否承认这个痛点的存在，探讨这个问题影响和发生的具体场景。只有在前期和客户确认痛点并得到客户认可的基础上，我们才可以初步了解客户心目中的解决方案是什么样的，客户内部有什么样的购买构想，哪个干性人偏向什么样的解决方案去解 解决现在客户正在面临的问题。在充分了解客户内部干性的想法后，这个时候我们可以尝试和客户构建倾向于属于我们的解放构想。 以上是让我们销售和客户初期建立项目合作的基础，让销售人员处在一个心理相对优势的地位，而不是一味的只想要推荐你的产品。

ltc， 我再来讲讲 ltc 企业为什么要导出 ltc？ 这个？今年二零二一年，有一家企业也是南方人公司的客服在进行上半年总结的时候啊，其中有一个部门，一个大区啊，啊，他是这样的， 目标是两千万，实际完成了一千三百六十万元，那目标完成率是百分之七十， 那这百分之七十啊，他是怎么构成的呢？就说企业中标，他是做设备的啊，做设备的中标了二十二个，都是投标的业务啊，中标了二十二个， 那投标投了三十四个，中标率是百分之七十，那平均 每个标呢啊，是六十万，六十万，那这个部门呢？在总结数值上半年为什么只完成百分之七十的时候啊？ 总结了，主要有三条原因，一个公司没有新产品啊，新产品太少，没有产品可卖。 第二个公司的交期慢，交付质量不达标，客户不满意。第三个公司的服务不满，服务人员少，服务啊，满意度不高。 主要是因为这三个原因引发啊，今年上半年没有完成这个实际的目标。那南方的我们专家团队啊，我们就 指出来，你讲的这三点啊，没有完成的原因我们是不认可的。 我们来帮你分析一下，你中你中标是二十二个啊，平均每个六十万，完成了一千三百六十万，假如我们要完成两千万，平均每个六十万，那我们 中标应该中多少个呢？应该中三十三个，那按我们的这个啊，三十三个，那按我们的这个中标率百分之七十的话，那我们应该投多少个标呢？ 我们应该投四十七个，我们认为你没有完成任务，原因主要是一，少投标少了 十三个，第二个中标少中了十一个。假如你投标你投到 四十七个，按百分之七十的中标比中三十三个平均每个六十万，我们就完成了两千万的目标。所以说我们应该这样去分析我们没有完成的原因。

华为的 ltg 核心要点，我总结的是一加二加三，什么叫一加二加三呢？一就是一个端到端到拉通的流程，横向拉通，纵向整合的这样的流程。二 是我们所核心目标是什么？第一我觉得就是，哎，获得更多的合同，扩大线索，喇叭口，对吧？我把喇叭口破大，这个是核心 之一，就是我们获得更多的合同。第二是我们获得一个高质量的合同，然后顺利回款，让客户满意，这是第二核心目标， 不仅要获得合同，而且是我们要强调第二个目标是合同质量要高啊，要顺利为款和我满意顺利为款啊，这是两大核心目标。三就是三大核心的 这个变革，一个就是我们所说的刚刚讲的就是基于流程的组织建设，后面我们讲了一些更具体的东西，基于流程的组织建设，打仗组织建设就是铁三角， 华为现在铁三角这个是怎么建立起来呢？然后怎么运作呢？这是很多企业，我经常给大家给很多企业讲这方面的特长，就是华为铁三角作战组织怎么形成，怎么运作啊，这是一个 非常关键的一个要点啊。第二就是，哎，我们讲了强调就是我们线索要提前培育，往往以前就是我们没有更多的是强化这个，这个重要性， 所以说导致什么？往往以前很多人做项目都往往是到投快投标的时候才得到这个信息，然后匆匆忙忙做方案，然后匆匆忙忙去投标，最后 有可能是这个标注有可能被别人引导过啊，所以往往是失败告终。我们在做 fc 变革的时候，我们把很多好的先进的 销售方法论啊，是我们已经嵌入到这个变革的头绪。比如说我们把 spi 的销售方法、解决方案，销售的一个方法融到这个 ltg 变革的头绪，我们强调第二点，要强调的是我们做项目就必须要提早介入， 你越提早越好啊，客户还开始有了想法的时候，你就开始要接触客户，要把这个引导啊，要把这个需求引导好，我们叫培育现状，提早的是介入，我们强调就行， 提早是介入这个项目培育线的，千万不要等这个标桌发出来的时候才去介入这个网了啊。第三点就是我们讲 我们要这个强化评审角色要设一个控制点啊，评审和角色分开啊，这样的话使得评审的人啊，提供专业意见，那角色是基于项目竞争格局啊， 以及他的市场的意义来进行角色我们要交给这一件专业人啊，比较解决方案的评审啊，合同评审 啊，商务评审，现在的评审法院说把这个评审一件归荣，然后让前任打仗的人角色，但角色他也分不同级别啊，比如说一些小的， 一些一定范围内的项目是前线有权势，角色说好有一句话讲要听得见陌生人呼唤胖虎，就是尽可能让前线有这个决策权利，这个就是我们所说的核心，要得是一加二加三。

最近不少的企业家朋友们问我说，哎，华为的营销管理 ltc 变革适不适合我们？我说我们应该用怎么样一个 销售管理方法或营销变革方法来指导我们的营销体系变革，以提升我们的这个营销组织能力啊？其实这个问题很简单，如果是你们公司，是啊， 图币的，我图小 b 的，也就是有一个个项目去运作了这么一个公司，那毫疑问，华为营销 ltc 变革一定适合你们， 因为 ltc 是从 lit to cash 是整个横向拉通的这么个流程，就是有一个要基于这个客户线索，基于客户的一个个项目，按项目的这个推进啊，以项目为核心， 那么横向拉通，然后项目的推进，然后不断的去往下推，然后最终啊，一直到这个回款回来啊，那整个过程， 那这样的这个公司突币或突小币的，那一定是需要这个啊， l t c 变革这种方法来提升你的组织的啊，营销能力的。但如果是你说面向 to c 的，就卖手机啊， 或者卖这个化妆品啊，或卖其他这个东西，就面向消费者，直接面向消费者或卖医药啊之类，那那么有可能， 那你就不是适合 ltc 这个变革的一些这个方法了啊。关于营销变革，然后如何打造一个啊，具有这个强大的战斗力，这么个营销组织体系，那欢迎切磋交流。

今天呢，跟大家聊一聊我们公司销售团队自己使用的 cm 的案例。我们团队当中需要使用到 cm 的部门包括了商务销售、服务商授权和外包同学等等。 那其实呢，在使用我们团队搭建的 cm 套件之前呢，公司销售团队也曾经使用过市面上其他头部的 cm 系统，但是发现呢，应用场景呢比较有限，最多只能实现销售加商务的管理。 如果想要配置一下系统的权限，新增向项目实施申请，授权申请这样的模块呢，都是需要实施来介入或者说研发二开的， 那使用成本呢也比较高，一期时项目报价在五十多万，使用过程当中遇到的问题呢，也需要提交工单去处理，很难做到问题的快速响应。那面对这些问题呢，我们的销售团队就开始 找新的突破口，最终决策就是使用剪刀云 cm 来实现剪刀云自己的 l to c 流程。我们的 l to c 流程主要包括了三个部分，线索管理、机会点管理和合同的执行管理。 首先呢，将市场部门和销售部门之间的线索指标打通后呢，通过线索分对用户进行分层配置，自动的分配规则 和自动化的回收规则，保证线索能够被及时的有效跟进。如果线索跟进之后呢，客户意向比较高，并且得到了客户的企业税号，那么销售就可以把线索直接转换为客户，并且补充客户挂像等等的关键信息。 当销售人员从一家客户身上识别到比较明确的销售机会之后呢，就可以创建一个商机，并针对商机进行后续的销售推进，这过程当中 销售必填的是预计成交时间和预计成交金额，那么这样呢，就在仪表盘当中去查看预测的承担的情况。在订单管理的回款模块呢，我们直接使用 api 去对接银行的流水数据，实时获取到客户的汇款信息，自动回填到回款单当中来。 销售团队呢，还基于剪刀云的知识库，汇总了业务流程学习销售知识学习个人团队周报、日报等等多方面的内容，通过知识库来沉淀业务知识，从而呢让团队的业务管理更进一步。 那么以上呢，就是公司销售团队使用剪刀云 cm 的经验分享，如果你想了解更多落地 cm 的经验，可以私信我，或者打在评论区跟我交流。

大家好，我是只能喝二两酒的二两小酒啊，在上场课呢，我们讲到了呃， 基于 l to c 流程的一百零一个 tob 销售场景的第七讲啊，是客户关系的开发到建立。那么在客户关系的开发到建立的有一个非常关键的内容叫做客户期望值管理， 而客户期望值的管理的核心是基于平衡啊这个词的，客户的期望值偏高的时候，我们要给他调低， 客户的期望值偏低的时候，我们要给他调高，而这个调低和调高的先决要素是首先客户对我们基本的认知和认可，以及相应的技术和产品，以及舍路上的信任 啊，同时又基于他在选择群体里，比如说有我们的友商啊，有我们的这个其他的一些竞争对手，共同的这个群体里面，他更倾向于我们啊，那么这个期望值的管理才有意义，才有意义。 那么在管理客户的期望值呢？实际上是基于对客户期望值的一个动态的平衡管理。在这个平衡管理里面，大概其分内外两个逻辑，内是指的我们在管理客户期望值的时候，对公司内部资源的一个整合 啊，对公司内部的跨部门，对公司内部的高层领导的一个期望值的管理，那么对客户外部的就是对外部的，对客户期望值的管理呢？其实基于 客户本身的期望值动态平衡的管理，而在这个管理的过程当中，我们需要对我们的友商，对我们公司内部的资源的匹配要做一个相应的优化和调整， 而在这个调整的过程当中，才真正是实现对客户期望值管理的一个啊过程，或者说是管理的一个预期啊，管理的一个预期，这个是我们对期望值管理的一个基本的核心的点， ok。

就是我们以前只知道做大客户，他不知道他大客户在整个业务发展当中他的作用是什么。呃，是否真的这个大客户做了以后带来的是可持续的收入或者是影响？一个行业没有真正的转化成我们不常的实战当中去。现在作战能力 可能以适应以前的那种高度增长的时代，但这两年以后发现我们整个的作战的能力就太单一化，有没有面向我们的客户的改变去做改变？呃，一些实战过来的人，他很难改变他的 很多认知和习惯的，因为他认为我只要能把这个山头打下来，这就是我硬道理。你不要跟我讲这一大套思想，还是根深蒂固的。 这四个月下来对我的认知好多的，对我的触动还是特别明显。以前 相对可能更自信，那通过他识别下来以后，发现整个团队的问题的确很多很多，那需要改变很多。那到现在可能相对有更清晰的一块思路或者方案是怎么去做。现在我们也很明确，就是说区域加行业线，而且行业线他 必须要有这种大客户的能力来支撑。不管是他在市场上的这种增大效应，还是说在研发上面起到的一些啊，这个作用啊，他都是很多小客户没办法去期待的啊。 不管是销管部还是我们的作战参谋部，中间的这层的就是我们叫承接运营这一块的能力要加强，才能让我们公司所有一系列的策略或者战略方面的东西能去以后的往下去传递。第二个呢，就是做这个 大客户的啊，这个能力的提升，上面啊，运用整个 ltc 流程啊，环环相扣，通过这种科学最佳的这种成功的实践来保证啊，整个他的一个生意的成功率。 每个大区都有一个一到两个点作为一个试点，这样慢慢的去推动，然后慢慢的去影响，边推动边完善。我们一些一些策略或者一些工具的导入，一点到面的去影响整个整个团队。实际上这个课为什么从原来上， 这次又来上啊，就是我觉得还是要大家去打面这种认识啊，拿下大客户。这个能力既要构建起来又要什么呢？就是把它建立在组织上，把大家的思想啊，再次就是凝聚一下，达成共识。

一些 app 变革需要个好的 it 来支撑承载落地，否则的话，一些变革理念、思想可能就变只是个口号，没法落地了。 但是很遗憾的是，我们做了很多质疑项目，我们发现这块 ltcit 领域 it 支撑承载这块是比较弱的，很多公司他是搞反的，他是先上了虾 n， 先上了其他 it 系统，再来找我们做 ltc 咨询，这相当于搞反了。我们强调啊，就必须要先梳理好 ltc 的流程、方法 啊、方案，然后才能够很好的用这个 it 来承载，搞反了之后啊，那就是混乱了，那相当于你做了 it， 你要做更改变化，那是很麻烦的。所以我们再强调一下，就是你要做 it 变革，必须要先做流程梳理、完善、优化，甚至再造，然后再找 it 厂家，再找 it 如何来定制化，来实现承载落地这些流程，这是很关键。 ltc 变革这块，我们总结个方法论，是四位一体的 ltc 变革 啊，包含这个 ltg 的拉通，由横向拉通，纵向整合，还包含组织销售能力提升，还包含这个啊。第三个就是我们说营销体系、营销人才梯队的构建啊。还有第四块是我们 it 的承载， 其他的是咨询变革经验的总结啊，欢迎关注，切磋交流。

很多人理解了客户关系，无非就是陪客户吃喝玩乐，或者说是吃喝嫖赌，哈哈哈，这只是非常粗浅的阶段。客户关系永远是第一生产力。那怎么做客户关系管理呢？很多人理解了客户关系，无非就是陪客户吃喝玩乐，或者说是吃喝嫖赌，哈哈哈，这只是非常粗浅的阶段。 段位最高的客户关系，哈哈哈。扩展是你要通过自己的品行来感动客户，让客户来相信你，信任你，而且你能够帮助客户成功。然后客户就把你当做可靠的伙伴，互相帮忙，相互成就。如果客户愿意和你吃喝玩乐 啊，甚至是有时候他吃喝玩乐以后叫你去买单，哈哈哈。但是呢，关键时候你让他提供一些信息，他又不肯来帮你忙。这是我们说你的客户关系是不到位的。那如何通过细致的规划 来执行来提升客户的关系啊？其实是有章法可循的。比如说华为要求客户经理啊，把客户关键决策人的各种信息都掌握的非常清楚，比如收入啊，价值观啊，然后编号啊，然后学历背景啊， 过往的经历啊，家庭成人情况啊，包括子女及配偶的生日和编号等等，都摸得很清楚。然后呢，努力帮助客户，然后感动客户。那华为立体的客户关系分成三个层次，第一个层次就是大家非常普遍在做的一个 层次，就是关键客户关系。除了这层，还有其他两层。一层是普遍是客户关系，就是让客户的上上下下对你非常的满意，对你非常认同你啊，都愿意来帮助。 另外一层当然是最顶级的，对最顶层的客户关系叫组织客户关系，也就是说形成企业你企业与客户之间的这种战略合作伙伴的关系。到了这个城市之后啊，就是我们所说的最理想的客户关系，也就是说不依赖于个人关系， 然后组织与组织期间，他的合作伙伴关系已经形成了，然后这个啊，大家一起来共同的成长，相互的 啊，成就彼此。那形成过组织与组织的客户关系，这是非常的顶层的客户关系。这当然是我们做客户关系的一个非常啊，重点啊，关键的啊，然后终极的目标啊。欢迎切磋交流。

大家好，一起洞悉书本质，一同探寻生活美好。今天和大家一起讨论交流。 l t c 从线索到回款 营销工作啊，是一种创造性的工作，也是一种提高概率、提高转化的工作。 所以，如何获得更多的目标市场、目标客户的线索是营销工作的关键。 没有足够的线索，就不会有更多的签约，更不会有更多的回款。对于线索目标， 要敢想，有更大的线索目标，就会有更多的捕捉途径。 现在的网红啊、达人啊，本质上是获取线索的一种新方式。 有了线索，要通过过程的标准化、标准的流程化、流程的有效化的方式来提升客户的认知和客户的体验，从而促进有效的转化。