生产率与生产效率的区别

生产效率是怎么算出来的？你回答一下，你如果说你底下一个班组长问你啊，哎，老大，哎，你到我们公司待了这个五年了，六年了哈，那你看生产效率是怎么算出来的呀？哎，老大，你跟我说一下呗，你的经验比较专业。 效率不知道啊，管那么多效率干什么，异常那么多。哎呀，天天就饱发货就行了啊，不要管效率哈。做了这么多年生产管理，生产效率怎么算出来的？公司是什么样子的都搞不清楚，你难道继续去误误导别人吗？ 我跟大家讲一下生产效率的通用算法，产品公式除以出勤公式乘以百分之百。 不管你是用设备做什么东西，还是人手工操作做什么东西，做一个这个东西。打个比方说，他的标准产能标准工时是一分钟，一分钟做一个可以吧？现 现在那我们有一个员工上班时两个小时，他应该做一百二十个，对吧？一百二十个才是百分之百的效率吗？他如果只做了一百一十个，这两个小时的效率又是什么呢？ 一百一十个乘以标准产能或者标准公司一分钟除以他的出勤时间，一百二十分钟乘以百分之百。 其他的员工呢？包括他做了什么其他的产品呢？都一样啊，你整个生产部的也一样啊，把所有的员工拉起来就行了吗？你做了多少个产品吗？做了多少数量吗？他的标准产生标准公司是多少吗？除以你整个生产部哪些员工出勤了多长时间吗？ 乘以百分之百吗？这就是呢效率的一个通算法呀，所以大家要把产品公司更多的，对吧？把分子尽可能去拉大呀，你要让员工在上班的这个时间做出更多的产品呢？

下面我们来看一下，从班组长的现场管理角度来说，我们应该如何来提升生产效率呢？ 第一个方面就是人员，人员要注意三点。第一点就是员工的培训，我们在前面也有提到生产线里面的线员工比例比较高，会影响生产效率，但是从我们目前的工厂的用人情况来看， 招人是越来越难，员工的稳定性也越来越低，这是一个不可避免的 事实。那么作为现场管理者，我们只有通过培训让员工去掌握正确的作业方法和作业技巧，缩短新员工的学习周期， 尽快的让员工的效率得到提升。第二个这是员工的积极性，如何提供员工的积极性 要根据员工的实际情况和工厂的实际情况来进行，这里讲一下大致的一个方向，没事，我们作为现场管理者，要建立一个合理的员工竞争机制， 至少你要体现多劳多得，例如实现境界来形成良好的竞争工作氛围，让员工可以知道我付出的越多，得到的越多。你还可以举办一些 奖项评比，例如优秀员工、生产标兵、生产能手等等。要通过物质激励和精神激励相结合 的方法来制定一个适合你工厂的进行机制。第三个是都能工，都能工是不可或缺的， 他的最主要的作用是帮助你消除生产线异常的一些影响，最主要的就是一些学习周期比较长的一些人员的请假和离职。第二个方面是物料，物料同样也要注意三点， 第一点我们要保证生产现场的物料不缺料、不断料，人员和设备没有因为物料不足而导致停工停产， 要做的这一点班组长必须要去提前确认，了解物料的情况，如果产生缺量要 提前做出调整。第二部分是要保证生产现场不混料，不少料混料是生产现场很容易出现的一个问题， 如果生产现场管理不当，进而产生的结果就会产生整批物料的一个反攻或者是一个劈退，这个时候会产生很大的公式浪费。第三点就是控制生产现场的榨汁品数量，生产榨汁品数量多 会导致你频繁的去搬运物料，这个时候会产生一些搬运的工程浪费。第二点就是生产现场的载制品通常都是一些不良品，需要维修的，如果这些载制品没有得到及时的处理，那么 你生产过程当中一些潜在的品质问题没有得到解决，那么你的生产量率也就不高，进而也会影响你的生产效率。第三方面是设备，我们请问提到现在生产现场的设备比例越来越高， 那么我们要注意三个点，第一点就是我们要提高设备的开机率，也就是你这个设备要让他一直开着，而不是你这个设备时而开时而不开，那么通常他是因为设备故障导致的，那么你这个设备开不了了。 还有一种情况就是你的物料没有得到及时的保证，你没有东西给他做，那么设备也是没有开。我们这个地方讲的是指最原能做到的日常点检， 例如你看一下这个设备开机是不是正常，设备有没有产生一些异常的一些响动， 舍不得外观有没有产生一些破损，或者一些其他的异常。作业员在每天开机的时候就要去确认刚刚讲的这些日常的点解情况，如果有异常要及时反馈。 第三点就是要避免批量的不良品导致的反攻。设备的特点是非常明显的， 就是说你一旦把所有的参数都设置好之后，后面所有产品的批量生产，他都会依据你设置好的参数来进行的。那么你的首件是至关重要的，作为生产现场管理的班组长，一定要 亲自去确认，避免出现批量性的不良。第四个方面是产品的生产良率和直通率。产品的生产良率和直通率不仅仅是供应部门或者是研发部门的事情，作为生产现场的班组长， 一定要去监督员工是不是按照科学的作业方法来进行，我们绝对不允许员工去随意自创，可能员工会说，我自己自创的这个方法哎，比你最值得书上面的方法效率更高， 这个我们也认可，你可以把你的方法提出来，通过公益部门的一个评估，然后去修改你的作业指导书，而不是员工随意就直接切换了，因为虽然说我的产品生产数量 提高了，但是可能他会存在一些品质隐患。第二点就是要提高员工的品质意识。可能有人会疑问，这个地方是讲生产效率，为什么又讲品质意识呢？因为只有把要做的事情一次性做，对他的效率是最高的。 那么对于生产的员工也是一样，他必须要有良好的品质意识，做好自检互检，做到品质的三不原则，把你的产品一次性做到位，产出的都是良品，这个时候整体效率反而是最高的。 第三点就是要去切实执行究竟预防措施。这里首先跟大家讲一下这个究竟预防措施的目的是什么？是预防生产线的相 相同的问题重复发生，如果我们把预防措施做到位了，那么问题就会越来越少，你生产线的产品两率也会越来越高，衣长也会越来越少，进而也就提升了生产线的效率。 第五个方面就是生产现场的日常管理。第一个就是说班组长对你生产现场的工作要有计划性也有指导性， 你必须通过一个合理的工作安排，让你整个班组的工作有条不稳，这个时候你所有的人员，所有的设备都被调动起来了，这个时候你的生产效率才会高。第二点就是协调处理生产异常。 生产异常是不可避免的，并且可以肯定的说生产新的异常是整个公司里面最多的帮助者，每天大部分经历都是在协调处理异常，所以帮助者要有方式方法 去主动的汇报协调跟进生产异常，缩短异常的时间，减少异常对生产的影响。第三点是现场数据的统计和分析， 作为现场管理者，你要及时把你生产线的真实生产效率数据统计出来进行汇报，虽然说你这会的生产效率可能不是很高，那么你首先也要知道你现在到底是有多低，要把问题反映出来， 去推动其他部门改善，或者你去寻求领导的帮助去推动改善，下面我们来做个小结，本节视频主要讲了三个方面的内容，第一个方面就是生产效率的概念， 第二个方面就是讲了六点影响生产效率的因素，第三个方面就是给生产现场的班组长从五个方面，每个方面三个小点提出了如何来提升生产效率， 帮助大家找到改进的方向。本节视频就分享到这里，喜欢课程的朋友欢迎点赞、收藏、转发，谢谢！

泰勒，科学管理之父，出身于美国一个富有的律师家庭，他做过机械厂的学徒、技师、主任、工程师。这些经历让他能够了解工人的种种问题和态度，直到一九一一年里程碑，只做科学管理原理问世。 本书主要探讨了管理的本质问题，其如何在有限的时间获得生产率最大化？这些答案在一百年前已经给出，让 我们惊讶的是，即使到了今天，依然能够清晰的帮助我们进行管理时间。本书的思维导图包括四个维度，维度一，科学管理间信什么。维度二，生产效率低下的三个原因维。 维度三，科学管理和通常管理的区别维度四，科学管理四要素本书用搬运、生铁、产运矿石、砌砖、精密铸件四个经典实力论证了 即便最原始、最初级的劳动也蕴含了科学，最高级的工种更需要分工协作与合作。本书也重点探讨了通常管理的最佳模式， 本质上是以提高积极性加激励模式的管理。管理者面临最大问题是，要想取得业绩，必须大规模调动工人积极性，但实际上很难。而科学管理的本质是在更大范围通过协作和体系化来调动积极性。 最后，泰勒得出科学管理的四原理，一，管理要形成科学而非经验。二、科学的选择工人。三，科学系统的培训教育工人，而非工人自我训练。

大家好，我是工厂管理课堂，我们接下来学习第七百块 d i 章节内容。生产效率提升 生产效率一直是生产管理者最重要的指标，反映的是固定投入下实际产出和最大产出的比例关系。我们先来看一下生产效率的基础公式，就比较清楚了， 在这个公式里面有两个重要的指标，一个就是标准公式，另一个就是实际投入的公式。这里的标准公式对应的就是最大产出理想情况下的产出， 实际投入工时对应的是产线实际的产出，是在克服各种问题的情况下的产出。那么标准工时是怎么计算的呢？ 就是用产出的产品数量乘以每个产品的标准公式。产品的标准公式是由 i e 测量的，例如 生产线产出了一千个产品，每个产品的标准公式是三十六秒，那么标准公式的总和就是用一千个产品去乘以三十六秒，等于三万六千秒，也就是十个小时。 而实际投入工时就比较简单，等于生产这一千个产品投入的员工数量乘以员工的出成时间。例如 生产这一千个产品，安排了十个员工上班一小时，那么实际投入工时就是十小时。我们来看一下，生产这一千个产品，标准工时是十小时， 实际投入工时也是十小时，那么得出的生产效率就是百分之百。我们接着来想一下，假如我们生产这一千个产品，生产 安排十个员工上班了两小时，实际投入工时就变成了二十小时，那么效率就是用标准工时十小时去除以实际投入工时二十小时，那么效率就是百分之五十。我们再假如 安排十个员工上班，一小时产出了两千个产品，在员工投入时间相同的情况下，产出增加了一倍， 这种工时就变成了二十小时，而实际投入工时还是原来的十小时，那么效率就变成了百分之两百。通过这个例子大家很清楚了，在 相同的人员投入下，产出的数量越多，则效率越高。在相同的产出数量情况下，投入的人员出勤时间越少，则效率越高。 这里还有一个概念是生产管理者必须清楚的，那就是标准公实。标准公实的准确性会直接影响到生产效率的核算。那么怎样的标准公实才是准确的呢？关键是要抓住这五个方面。 第一个是正常的操作条件。高温环境下，员工汗流浃背，灯光昏暗，看不清楚， 耳边轰轰作响，这些很明显都不是正常的操作条件，员工在这样的环境下也是无法安心工作的。第二个是员工的熟练程度。工时测量的对象 首先不能是一个新员工，员工操作这个测量的岗位要有一定的时间积累，一般我们要求半年以上。 第三个是标准的作业方法。员工的操作必须按照作业指导书的相关要求和步骤来进行，不能让员工按照自己的意愿来操作，员工可能会加入一些无光的动作。 第四个是合理的劳动强度和速度。我们不能在员工的极限操作下去进行测量， 因为这种极限操作是不能持续的，员工或许可以持续一分钟、十分钟，但是他不能持续一小时、两小时，我们也不能在故意拖延、放慢速度的条件下去测量，这两种情况下的测量数据 都是不合理的。第五点是要满足质量的要求。我们测量的前提是产出的产品是符合质量要求的，如果产出的产品不达标，不符合质量要求，那么员工做的再快也是没有意义的， 只是增加了更多的不良品而已。通过上述的学习，我们作为生产管理者，我们就是要通过自己的计划安排，资源协调， 在相同的人员和资源的投入下，能够产出更多的产品，进而提升生产效率，这也是生产管理者工作的价值。

生产效率提升进展怎么样？最近老是催尿，其实有些员工用料还有质量问题，反正水都没喝一口啊。领导教你做个改善人，你就各种工作，你要么十个叫你测一个星期吧，总有点进步了吧。测了一个产品，但是不知道怎么定标工啊， 你不知道你不会提前去问吗？我一会会把具体标准，公司的定义，测算方法和步骤，注意事项，以及不同产品，不同工序啊，不同强度以及不同疲劳程度，他的一个宽放率的一个标准，包括描标法 等等等等啊，整个全套都给到你，你过去直接套模板，你总会吗？嗯，会会会。标工是有的，知道，但是异常那么多，效率提不了啊。扯淡，异常多，信阳更多，你就没办法提升效率吗？啊，异常这边不管是我们的切料异常，还是我们物料储量异常，还是连换 发现损失，还是你的房工等等等等，你都给我去进行记录。记录目的是我们要汇总同类型的 top 三 top 五，零零一场去推动相关部门的一个改善。同时呢，你要把我们这些异常里面具体的损失跟影响而把它展现出来。从 词我知道你不会算，没关系，这里面都有嘛。还有生产效率具体要进行怎么方面的一个提升，他的一个方法技巧，带包法，怎么去应用 pc 的工具，以及怎么 通过人员的一个储备，包括我们的一个多人工的一个培养，去应对我们多品种小培养这样的一些订单，以及我们的现平衡，怎么去寻找我们的一个瓶颈工位，怎么去寻找我们的一些浪费点之后怎么去改善？再包括我们的 ie， 其他手法都在里面。这些落地的东西 都给到你，你总能按时输出进度跟结果了吧。有任何不懂有疑问的地方啊，你随时问我不就行了吗？关注叶老师，落地只会帮你。

如何提高生产效率？效率提升是生产管理者最基本的能力之一，也是生产主管经理面试必问问题之一。今天我们来细化展开。一、 生产效率的具体算法。二、生产效率影响的内外部因素三、八大浪费以及具体提升的方式。 首先，生产效率等于产品工时除以出勤工时乘以百分之一百。要核算员工和整个生产部的效率， 就要有标准产能或者标准公式。比如张三用两个小时做出来六十台产品，标准公式是两分钟，那么张三的生产效率就是二乘六十除以一百，二十乘一百，这就是他两个小时的生产效率就是百分之一百，不同员工不同时间段计算的方式 类同。其次，影响生产效率主要分外部和内部。我们先说外部六大因素。一、工位瓶颈。这里切记，任何行业都会持续存在产能瓶颈工位，这是一个持续改善的过程， 而不是说今天识别改善了，某个瓶颈工位就结束了。作为生产管理者，当然要具备识别并反馈瓶颈工位的能力， 之后通过人进料返还的调配自动化工装家具等方式方法来降低瓶颈工位的影响。 二、设计缺陷不防呆，作业难度大。有的公司研发技术部门设计新产品，完全不考虑制成作业难度，图纸一堆的错误造成生产效率低下，这就需要操作员或者班组长去发现。 图纸出版时却发现问题，要求公益研发沟通、协调、评审去优化。三、设备故障精度不达标导致频繁维修和停机。那么可以通过什么方式方法减少停机维修时间就是生产管理者的改善重点。 比如可以在沟通群报备设备不良要求多久改善，事后分析好原因，在休息段彻底解决。 四、物料不良，或者因供应链不完善导致的生产频繁，欠料、缺料，怎么做好物料跟踪。五、频繁插单，造成生产各种等待和换线损失。那我们一方面需要统计梳理 是什么异常，影响了多少产能，多长时间，否则发不了货，效率低下，都找我们生产背锅。另外一方面 也要体现自己做了哪些工作来降低换线损失，降低异常的影响，比如说多能攻线、边库、机动部队等等。六、场地制约。比如说场地完全不够用，导致增加周转和浪费。 所以怎样去排线，哪些可以线下预装，线上多少档位预装物料放置转运等等。接下来是内部的三大因素。 一、员工的薪酬模式不合理，做四百个产品和做一百个产品都是一样的钱，那凭什么让员工做快一点呢？ 所以如何根据标准产能来评估员工的工作量，做到定人、定岗、定时间、定数量，之后制定产能爬坡计划和激励标准就非常重要。二、管理责任。比如说人员安排不合理，管理 者的能力不足，造成各种浪费。出一个简单的势力，某个员工做事粗心大意，但是他速度很快，什么都懂一点，他适合做什么岗位。另外一个员工做事又快又好，但是不善言辞，要不要让他去带带新员工呢？ 下个订单人尽量返还，还没有准备到位，比如说设备的定期维护，物料没有提前上线， 员工不知道作业的方式方法等等，造成车间各种浪费。怎样去提前预知，做好各种准被工作，减少这些浪费呢？最后讲一讲八大浪费，识别和改善。车间现场的浪费是效率提升的有效的方式，也是生产管理者的基本能力。八大浪费包括等待 搬运动作、赶工过度加工、加工过多或者过早库存以及管理浪费。每个浪费具体怎么去识别和改善呢？这也是需要考验一个管理者能力。

人力资源效率指标人力资源的效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观的反映出来人力资源利用的效率。其中有六个指标， at 一定要重点去关注全员劳动生产率、人均销售的收入、人群 的净利润、万元工资的销售收入、万元工资的净利润以及万元人工成本的净利润。六个指标公式相对比较简单，我们拿全员劳动生产率来举例，他 是产值除以人数。这个指标呢，是考核企业经营活动的重要指标，也反映了一定时期内企业生产技术水平、经营 管理水平、员工技术熟练程度和劳动的积极性。回顾下您的企业，二零二零年一月至八月，哪个月的劳动生产率是最高的？哪个月是最低？ 为什么？有什么重要的事件的影响，或者公司的重要举措吗？通过劳动生产率的高与低，我们一定要分析到人的因素，所以 hr 不光要低头拉车，还要抬头看路，人力资源的价值一定要从数据中来去体现。

没有标准工时就无法有效的提升生产效率。没有标准工时，你不知道生产一件产品的时间，你也就不知道生产一万件产品需要多少时间， 对应的你需要多少人员，多少设备，多少生产线，这些都不知道。到最后你会发现一个月生产一千件产品，有十个人生产一千五百件产品，还是那十个人，那你们的效率到底有多少？ 发挥了百分之六十还是百分之五十？还是更低？领导每天都要你们提效，因为他们不知道你们还有多大的提升空间，员工每天累的要死要活，因为他们也不知道还要加多少班，只有知道标准工时的前提下，你才能够知道理论产能是多少， 当前的效率发挥了多少，还有多大的提升空间，为你们的生产效率提升提供相应的依据，你实践了吗？

好了，刚才是介绍了这个以人为作业为生产中心的这种情况，那还有一种很特殊的，就是什么以设备为中心，这种其实也不算特殊，是很很常见的，对吧？有些工厂就是以设备为主啊，人占比很少，那这时候 其实你设备为中心是很明确，其实第一个是要设备，其实一定是要服务于抓死银滩的这种角色，是吧？不要想着设备就是能力就这么大，我就动不了了，设备都是要用来改善的，对吧？你买来的设备我敢百分之 百的保证不能全部都适合你的生产的啊，都要想办法去做改善的啊，所以一定要想办法服务于装修一台四十四辆饰品的这样的一种目标。另外一个就是 他的维护是非常关键的啊，维护是关键的提高他的可动率啊，然后另外他的驾动率呢？其实他是开动了一些情况， 他是取决于市场的需求，需求多的时候他才什么开动的越多越好，市场需求少的时候开动少，所以不要想着让设备一天二十四小时都在开，但是你的订单如果不满足的话，实际上你就在做什么，做库存，这是很大的风险啊。 那设备为中心的这种生产线他是怎么样去衡量呢？实际上大家看到这个图跟刚才的人为中心的生产线很类似啊，会有总共十， 另外一个呢？他就有负荷公石，这个是通神，就是一些什么像刚才一样是一些停机的啊，非 计划线停机的就会在里面。计划线停机的还有运转实际运转的公式，但这个你在运转过程中你让他可以做了，但过程中他可能会有一些什么损坏，停机，对吧？异常的停机，这要去想办法去考虑的。停机损失好了，他实际的在运作了十栋的公数， 但是他还有些什么？速度可能没达到目标，会有速度的损失，那接下来还有什么呢？价值公诉， 我们的怎么样啊？我们的真正产生价值的那一部分啊？真正产生价值的部分，其实上你在转的过程中还有什么？继续在运转的过程中，其实你还会有产生不良， 是不是所以跟人为中心的是比较类似啊？那怎么去核算以设备为中心的生产线的公诉这样的一个 生产效率呢？其实大家都很熟悉，像这样的图，我们就用什么欧一一啊，用欧一一实际上就会有什么良品绿性能，家中绿， 两美绿性能加动率，时间加动率和最后的 oee 设备综合加动率，是吧？那两品率呢？通常啊，如果说按时间去看，好像是价值公数除以十栋公数，实际上 我们在这里其实可以转化成产品的个数也是一样的，因为它是成正比的嘛，因为跟时间是成正比的是吧？啊，那所以这一个是 ok 的。那另外一个性能加动率呢？是十驾动的 公数除以运转的公数啊，这样看他的一个对性能上、速度上是不是有损失啊？另外一个呢，就时间加动力来看，时间的利用上有没有损失？就是运转公数除以复合公数 啊。最后 o 一一就是三个指标的一个相乘啊，三个指标项门，这个我相信在一些呃，管理比较成熟啊，有几年改善的工厂其实都特别是设备为主啊。设备为主都是用 o 一一是比较好用的一个指标工具啊。 那设备通常会有什么六大落实，我相信这个大家非常之熟悉啊。六大落实，那六大落实呢？哎，故障、停止，你肯定 三个区分，对吧？停止速度和不良的落实，那首先是故障停止，你有故障停止，这个是对于设备为主的企业，这个是吗？喜欢意见的是吧？喜欢意见的还有什么作业调整，哎，有时候你什么做产品的切换，你可能你的设备不只生产一种产品，你的产品切换之后，这种 他也会停下来，所以要把它区分开，就就作业调整的。另外一个就是一些空转，你在转的过程中你没有产，没有产生价值，没有做进行加工的动作，空转的一些什么瞬间停止，这些小停止，对吧？这些其实很多时候在企业里面这种小停止是 忽被忽略不计，实际上你把它累积起来，这是一个非常可怕的一个数字啊。还有个嘛，速度低下，速度低下的就是什么我们想要这个设备 的速度，实际上他没能达标啊，没能达标，这是一个，也是他的第四大 ros， 另外一个就是不良， 这个不良大家已经一看就知道，第最后一个呢，就是初期生产，就是启动的时候啊，启动的时候你的一些停止，你要做准备调整，升温加热啊，这些浪费啊，这是一部分好， 你要设备的落实方面的话，其实我们要去做 tpm 啊， ttpm， 你要想办法说把你的生产效率提起来，一定要有一时的一些转变啊，一时的转变，然后让这个什么呢？设备 觉得设备一定要出故障的这种思想啊，要把转变过来，要思考什么呢？要 设备不要这么容易出故障，不要出故障，所以就要提前做很多改善的工作，做很多什么准备的工作，对不对？那就这些活动其实就是什么 tpm 的一个彻底实施，是吧？ 所以呢，设备的这个公诉管理啊，会有用到这些表格， oe 的分析表啊，我相信大家都应该有用过啊，有用过，其实就是要把 三个指标，把世界交通，两品、两品绿，还有这个现成交通率，把它算出来，然后来看 oe 的多少，对吧？那这个跟刚才的那个，呃，人为中心的那个价值率的一个收集的表格是一样的啊。那要看一天的上班过程中整个 过机器在干嘛，要解决这个问题，是不是？所以要把这个时间记录清楚啊？ 所以公诉管理呢？在丰田里边对效率的管控是有 一个完整的一个系统的，可能他们或者是大家觉得好像没什么，其实像这是一个非常完整的一个系统，首先你要有物和量的管理，就是你的产品数量，对吧？对产品的一个基本资料的一个理解啊，一个 pq 的一个 分析，要有这样的一个东西，那相应的一个什么几种别的这个标准时间啊， st 十天搭探啊，标准时间的一个测定，缩短管理，这也是基本情报，你要知道这个产品公益吧，你要知道做每个东西的时间吧，是不？这些都有， 另外一个就是人啊，人在里边的这些时间，对吧？你先你要有 人在里边的时间，你要有记录，要很清晰的知道 这一段时间你的时间投入到哪里，是不是是投入到身制造浪费呢？还是在投入到等待，还是投入到正式的生产里面，这些都是吧？关键点啊，那浪费的管理你要有啊，设备的一些情况，对吧？换某、 换线缺料，这些都要有，历历在目啊，都要有，这数据里面等于说你一天的所有的上班时间都要有， 都把这个栏目里面填满去啊，都要是，呃，说句很很难填的话，就是有些工厂可能会有人工去计时的时候，人工在记录这些报表的时候呢，可能会要去凑数据，其实大家其实不用在乎这些事情啊，当我们把这个 这个活动其实变成一个定长的，变成一个循环的一个活动中之后，我们再慢慢的提高他的精度，再慢慢的提高他的准确度，这是一种办法，不要一开始就非常吹毛求志的把这个事情做好会特别难，一步到位的事情总是特别难，对吧？我，我们 公诉管理其实就是这样啊，我们要去做的其实就是什么样呢？今年要比去年好，明 年要比今年好，要每次的这个时间往下降，每次的浪费都缩小，对吧？自己跟自己比那就 ok 了啊，一次做到位是特别难啊，所以这是一个 公诉的一个管理系统啊。跟大家稍微介绍一下这丰田对于生产效率的思考，就是这样的一种方式啊，一样方式啊。

这张图画了一个很长周期的美国，其中有一个比较重要的问题和现象，就是一九二零年到二零二零年这一百年的美国分成两段。第一段的这个二十年，美国的全要素生产率提高的速度 大概是第二个二十年高了两倍多，接近三倍。换句话来讲，跟大家想的不一样的地方是什么呢？因为第二个二十年是我们知道的互联网周期。原来我们认为互联网的在美国极大的提高了他的生产效率。可是事实上，我们从统计数据上来看，正好反过来 是所谓工业革命的时候，美国的生产效率提高的极其快。在进入了互联网周期之后，最少暂时或者在前几十年还没有表现出生产效率的高度提高。虽然在互联网上美国 额算是最领先的之一。啊。那原因是因为什么？就是因为在第一个周期里，我们发明了大部分东西，不管是发动机的广泛采用，电力的广泛采用等等。在美国的上一个工业周期，因为被各行各业的广泛使用， 同时促进了生产效率的提高，所以那个人叫 tf， 叫全要素生产效率在前一个五二十年提高的非常快， 从九十年代之后到现在，那事实上那条线变得比较平了。那原因就是因为当时美国已经开始陆陆续续把他的工业体系挪到了全球，而主要集中在了所谓叫消费和服务行业，也包括金融行业的发展。所以说在 互联网广泛使用之后，他的实业相对变得少了很多，尤其制造业变得少了很多，能用到互联网的变成了娱乐、通信和金融这些行业，那这是美国的情况。

作为门窗的生产效率来讲，大家是怎么样认知的？什么是效率呢？生产 效率其实反映他的产出与投入的比值，也就是什么呢？就是他的产出量去除以他的这个投入的这个量。那么产出和投入是不是仅仅指人呢？其实在这个呃生产效率的这个表现的这个过程当中，我们产出呢，其实可以用生产量 或者说生产的金额来表达。那么投入呢？我们生产要素有很多啊，有我投入人，有的这个生产可能我需要人去做的，但是有的呢，可能他需要设备来做的啊。 所以我们投入生产要求有人有设备，也有材料，比如说我一根材料我可以产出多少平米的窗，还有包括比如说我们的一度电我可以产出多少门窗，这个都是 可以表达这个效率的这个一种呃投入的这个生产要素。那么为什么很多人的这个认知当中说这个门窗啊，要用人效来表达，也就是我们说的劳动生产效率呢？是因为我们门窗现在其实大部分的还是以人为中心的， 人工作业为中心的这个啊生产。所以呢，呃通常来讲，我们用的更多的就是人均生产效率，也就是人效。一定要呃一个前提，就是在标准的工作的这个时间，标准工作时间是多少呢？就八小时吧。 标准的工作时间下面一个人供他的产出量，通常呢我们就叫做这个生产效率。生产效率他是其实是管理绩效能力的这个衡量指标啊。同样呢，他也是反映了我们如果是你是人效的，那么他反映的是生 的要素是人啊。如果你是设备的，比如说我们以后都是自动化设备，都没有人了，可能是一台设备他产出多少量。所以呢，就是人，设备、材料、能源等等这些生产要素的。这个啊，有效活用程度啊，他也是生产效率来反应的。

拉线的线频率越高，那生产效率就越高吗？这是很多朋友可能存在的一个误解，其实线频率和生产效率是没有直接的关系的，线频率它是一个用来衡量拉线上各个工序的平衡程度的一个指标。 那我们评估生产效率的话，一般会用哪些指标呢？我们会用呃 upph， 也就是人均每小时产出，又或者我们会用单支人工成本来表示，也就一个产品他的人工成本折算是多少钱？下面我用一个简单的例子和大家说明一下 这条生产线现在的线平衡率是百分之六十三，是一个比较低的水平，然后它生产线的效率怎么样呢？我们往往会看它的人均每小时产出，也就是 u p p h 现在是六十。那如果我现在调整一下拉线的数据，如果我这里第三个工位他是十秒钟，可以看到线频率其实就变成了百分之七十二。 线平衡率提升了，但是我人均每小时产出并没有提升，还是六十，那说明拉线的效率并没有提升，但线平衡率就提升了。所以这个地址就很清楚说明了线平衡率和效率其实没有直接的关系。

在做应零件撤销时，如果你的第一目标是想要获得更高的生产效率，通常的反应是直接提高切销速度。但是更高的切销速度意味着会使切销人温度升高，导致加工的刀具极具磨损。 这个时候，提高晋级率反而是更好的选择。在这个案例中，我们在连续切销工序中降低晋级率并提高切销速度。由于刀片切削任的温度过高，经常会出现较深的月牙湾磨损和认口破裂，我们现在反其道而知。降低切销速度同时提高晋级率。测试表明，刀片上的磨损更均匀，并且降低了泵人的风险， 其结构是更加一致，且刀具寿命更均衡。无论我们是否提高切削速度或晋级率，金属去除率都是一样的。所以对于高效率的硬零件车销，提高晋级率比提高切销速度更有益。可以获得相同的金属去除率，且刀具寿命更为一致均衡，获得更可控的切削过程。

最后我们来看提升生产效率的第四个方面，人员管理。我一直强调人力资源是生产现场最重要的资源，所以单独进行讲解主要是三个部分。第一部分是员工技能提升， 我们经常发现相同的产品、相同的设备，不同的人员产量有差别，老员工和新员工的产量有明显的差距。为了解决员工技能差距导致的生产效率的损失，这四点要注意 一点，员工在上岗前要进行技能培训和资质考核。所有的员工在正式上岗独立作业之前，必须进行岗位的技能培训，并且要通过上岗资质考核，考核的内容要包括理论和实 实际操作两方面，考核必须由生产技术和品质共同完成，最后取得上岗证，没有取得上岗资质就上岗，会产生产品松减，不合格导致返工， 不良品维修导致物料报废，导致生产线的整体效率下降。第二点， 要进行员工技能在培训。员工的上岗证必须有有效期，要定期的进行培训考核，因为有新产品导入、生产工艺优化、克数问题的纠结、预防措施落实等等， 也可以组织临时的培训，在线在岗的培训。第三点要培训多人工。多人工的作用不需要再重复，主要是对于关键岗位、 瓶颈岗位、学习周期比较长的岗位人员做好储备，不能工就是一个非常实用的办法，要推行一人多能，一人多岗，出现人员离职请假的时候，可以顶下去，减少生产效率的损失。第四点， 组织技能评比大赛。我们要鼓励员工去提升自己的能力，改善自己的作业方法，通过技能比武去激发员工的积极性，让员工相互交流，相互提高，营造你追我赶的学习氛围。第二部分是激励制度的建立。 第一部分解决的是员工的能力问题，现在要解决的是员工的态度问题。第一点，选择适合公司的薪酬制度，是采用计件还是计时， 这个不绝对要看自己的产品和要求，但总体来看，采用基建星球制度的企业，员工的积极性会高很多，还是要体现多劳多得，付出才有回报的原则，在公司推勤实干精神。 第二点，员工的薪资要和员工的效率挂钩。我们不能只靠班组长用嘴巴喊，还是要和员工的切身利益挂钩，员工才会去关注自己的效率，想办法提升自己的效率。 第三部分是员工的一时培养。员工的思想是最重要的，正确的思想和观念会产生正确的行为。一时培养也不是一蹴而就的，要经过一段时间的持续培训，才能形成新的思想、新的习惯。 一点，员工质量意识培养。要组织质量意识的培训，像常见的自检、护检三不原则，第一次把事情做好等等，要把质量意识从口号深入到员工的脑海里，变成潜意识的行为。 第二点，员工的成本意识。生产成本的降低，关键是生产现场员工的执行主要是浪费的概念和消除浪费措施的落实，让员工减少等待、减少返工、减少物料报废等等来提升生产效率，降低生产成本。 第三点，员工的主人翁意识培养。要让员工认可公司，让员工以企业为佳，主动提升效率，踊跃提出好的建议，需节约生产成本，这就需要加强班组文化建设、企业文化建设。

我们在经营生产过程中，有很多人认为生产线平衡率提升就代表了生产效率的提升，其实不来生产线平衡率他只代表每一个工序的时间是相降的。 要证明一条生态线改善成功与否，要用两个数据来体现，第一个就是生态线平衡率是否提升， 第二个就是总共是西格玛 ct 是否下降。举个例子就是，第一，这条生产线在改善之前，生产线平衡是百分之八十，在改善之后，生产线平衡是百分之九十。 在改善之前，希哥望 ct 是三百五十秒，在改善之后，希哥望 ct 是三百秒，就证明这一个产品在生产过程中缩短了五十秒的时间，他在生产线的流 速更快，证明他的生产效率是提升了。还有一个数据能够独立的体现一条生产线改善的优劣，就是 upph。 upph 是由两个定量人员时间以及一个变量数量来组成， upph 能够代表一条生产线在单位时间、单位能力的情况下，生产的一个数量是多少。所以说改善前后只看生产的一个数量就可以。 从以上的逻辑来看，提升生产线平衡率只是我们改善生产线的一个方法，而提升 upph 才是我们最终的目的。

生产线遇到了瓶颈怎么办？今天我们通过三个实验小游戏给大家讲解生产线效率提高的关键方法。 渣渣梦蜘蛛 生产线效率提升第一步，我们通过秒表测试法识别出瓶颈岗位，瓶颈岗位保证它满负荷生产，不要让瓶颈岗位停下来， 那么这个时候瓶颈岗位就是我们的实际生产效率。第二步，当瓶颈岗位成为我们的生产键盘以后，通过第二种手法给予他一定的压力。通过对生产线的限速的调整，比如说 你的平均岗位作业前排是十二秒钟，那么生产线流过一个产品的限速是十秒钟。 这样子。通过限速的拉动，给瓶颈岗位以及所有的作业人员一定的压力，让他们的效率更高，做的更快。第三步，提升产线瓶颈岗位增值作业的占比， 同时提高整个产线的循环作业率，产线的作业饱和度，最终提高增值作业流动的速度，达到缩短生产周期，提高效率的目的。 轻易改善更多的是技巧和方法。非应届的改善，你学会了吗？关注我，下期更精彩！

从这个角度来看，丰田的生产现场对标我们国内的一些企业，在效率提升和质量稳定方面仍然很有启发。首先，工人效率高并不是因为他做的快，而是稳定的环境让他可以更加专注于他的工作。第二，内部的物流设计，结合线边超市 支出以及现场的物料定制定位，相互配合，时常让现场可以腾出更多的空间，物流更加的顺畅。 第三，这些并非遥不可及。把汽车生产线换成你自家产品的生产线，想明白这样的现场管理以及物流补充的方式，你的改善也就自然出来了。 wes 管理找福瑞就对了。

大家好，我是工厂管理课堂，今天为大家分享专栏的第二章第三节内容，员工的生产效率提升。 本视频为专栏的第二部分，第三章节讲解跟班组长息息相关的生产效率， 每天都会要求班组长对于现体的效率进行统计，生产效率跟员工每个月的工资绩效息息相关，所以班组长一定要把生产效率这个重要的指标搞清楚，搞明白 什么是生产效率呢？我们先来看一下生产效率的概念。效率通常是指一个笔直，是指你的 实际值和你的标准值两个的一个比值，反映的一个情况，是指说我们现在生产线的一个实际情况和我们的目标值之间的一个差距。 效率越高，说明我们实际达成的值和目标值越接近。我们可以看生产效率的这个计算公式，它是等于你标准的公式和你投入的一个时间之间的一个比值乘以百分比。 假如你投入的工时比标准工时要更多，那么你的效率就是小于百分之百的。 如果你投入的工时比标准工时还更少，如果你投入的工时比标准工时还更少，那么你的效率就会大于百分之百。生产效率越高，说明 整个生产过程的各个环节运行良好，比如产品两率高，生产过程异常少，员工的作业效率高，可以从结果上反映出来你所管理的整个生产线的一个整体情况。下面我们来看一下 有哪些因素会影响到我们的生产效率这个指标。第一个就是新员工的比例和员工的流动率，帮助人在管理的过程当中很怕出现了一个问题，就是员工他是不稳定的， 新人工比例很高，绝大部分的新手在产出的数量上面比老员工要少，并且所生产的一个产品两率也会比较低，比较容易出现 些作业上的问题，这种现象在比较复杂的工序上面会体现的更加明显。第二点就是设备的故障率。我们可以发现现在的工厂和以前的工厂相比，有一个很明显的特点，就是现在的工厂使用设备越来越多， 很多的关键工位或者是瓶颈工位被设备所取代，这个时候设备的故障率越高，就会影响整个产线的一个效率。 第三点就是产品的良率和直通率，这一点有的班组长重视度不够，班组长感觉自己所有的员工每天都是很忙碌，也没有偷懒，都很努力，但是为什么效率又很低呢？这个时候你就要注意了，是不是你的产品重测率很高， 或者他的返修率很高，如果产线近期一直在做两率低，重测率高，返修率高的产品，那么整体生产线的效率肯定是比较低的。 我们接着来看第四点就是员工的作业方法，这一点也非常关键， 因为你的标准公式的测算是根据一个科学的方法来进行的，如果你的员工没有按照规定的标准作业，而是采用一个自创的方法，那么他可能带来两个隐患， 第一个就是他这个方法会产生一些品质问题，第二个他产出的数量会变少，当你有些员工也会跟你说，我这个方法产出的数量比较多，这个时候班组长就要警惕。 员工说这句话的目的是在于说他产出的数量多，可能他这个月得到的收益会比较高，但是有时候产出数量多不一定是好事，因为员工他关注的点可能只是在素产。第五点是线平衡率， 这一部分内容在前面的班组长经营思想里面也有提到，如果你所负责的这条新产线里面有明显的瓶颈供位，那么你就要特别注意了，你要求供应部门必须测算线平衡率， 一般来说百分之九十五是一个合理的指标，如果你的芯片和率很低，那么你生产线的整体效率也是很难提高的。第六一点是员工的 公主积极性，我认为这一点是考验班组长管理能力的时候，但是这一点也是最可能给班组长带来惊喜的， 因为一个湿气高涨的班组和湿气低落的班组在效率下面是截然不同的，所以班组长要重视员工的工作积极性。

到了练习三，你看我这个层次啊，是不是都一定会把这四个都讲完，就分数，百分数，倍数，比例数我都会讲完先倒水了，先倒倍数了，我们看一下啊。啊，我站在旁边啊，这闪来闪去，容易耽误你们去看这个题目啊。 说到某国厂呢，有假两个生产车间啊，每个工人的生产效率都是相同的啊，假车间的总生产效率是以车间的一点五倍啊， 一点五倍。然后从甲车间呢调派三十名工人到以车间之后啊，甲车间的生产效率是以的一点二倍。问你啊，需要从甲车间调到多少人，怎么怎么样怎么怎么样怎么样啊。那么先不管这些事情啊，我们看一下，把倍数变成十几倍的分数啊。 题目里面说呢，每那个每个工人效率相同啊。一定要记住这个。我后期在工程问题里面，这边还是要有些强调，该强调还是要强调一下， 每个工人的施展效率都相同。我会后面在工程问题里面会告诉过同学，我们一般呢让每个人呃效率相同且复制为一 啊。这是一句话。另外一句话就是啊，这句话有很多题没有，都是默认的啊，都是默认的。所以说这块你是考试时不要去纠结的啊。好，往下去看这道题本身了，不再结外生殖了。好看这道题。 假生产车间的总生产效率。说白了，这块相当于就是总效率，就是总人数了，对不对啊，就总人数了啊，因为旁边有个一嘛，我们班有五十个人啊。那就是五十衬衣。那效率是五十份，不错吧。我们没没错吧，他们有七十个人，七十衬衣，说白了七十个人效率就是七十份 啊，一样的啊。好了，那么甲车炎总的生产效率是乙车间的一点五倍加。嗯，一点五倍，一点五倍。我是你的一点五倍，要把它换成二分之三，二分之三啊。嗯 啊，甲是乙的一点，我不要。甲多一些，乙少一些，三份两份啊。那么从甲车间呢？啊，调派三十年宫呢，到乙车间内部交流，内部交流总人数是不变的啊。 啊，调派了三十个人。这个是记住啊，板书里面体验不出来，体验出来会很乱，就会往车上划个箭头，乱七八糟的。好了，那么假车间的生产效率就调完之后啊，假车间的生产效率是以升这个车间的一点二倍。我是你的一点二倍，一点二。翻译成分数就是五分之六， 五分之六，五分之六。那么他就变成了换个颜色。换个颜色 总体是多少啊？十一份。那么这面的老师是必然要强调一个事情，为什么要换颜色？因为很简单啊，这是一个比例，这是 另外一个比例，我跟你之比是二比三，你跟他之比是什么？七比九。好了，那么我们能不能直接就这么相加呀？是肯定不能的吧。一定要统一分数的吧。然后一定要记住啊，我们在这个整出思想分数线里面经常会说到统一分数这个事情啊， 在负责和比例里面也会经常去说，因为他们是一块的啊。那么每次遇到统一分数学生就有点抓不住。抓不住这个关键点。一定要记住，想统一分数，他的目标是什么？目标就是让他们之间能够加加减减，说白了要化成一份，所对应的实际量是相同的。 目标明白，这是第一个事情，第二个。那么我们怎么操作呀？我们我们操作关键在哪里？操作的关键是在于那个不变的 我们。这面看一下，甲是在变的，乙也是在变的，而谁不变？刚才我为什么加上内部交流这几个字，因为总， 因为有了内部交流，总量才不变。总量不变，我们才能够统一分数。哎，才能够统一分数。说白了，原来是五份啊。这画的有点过分了。原来是这个什么五份，后来是十一份。整体是多少？五十五份 啊，整体是五十五分，所以他就可以乘以十一，他就可以乘以五，乘以十一乘以十一乘以五乘以五。而一定要切记啊。老师现在是为了让各位同学呢，看起来更加的清晰明了，考场上这么来就直接就完事了，不要再去抄一遍了。老师要抄一遍的啊。加， 主要是让你们看起来清晰啊。五十五，然后之前就是三十三，就是二十二，五十五，这就是二十五，这就是三十。这回每一份就都一样了。哎，就不用换颜色了。 所以你会发现，其实从甲掉出三十人到乙，是不是相当于甲会少三份啊？这三份对应多少人呢？三十个人呢？那么一份就对应的是 十个人吧，一副就对应十个人，对不对啊？你看这块是从三十三到三十，这从二十二到二十五，一个少三份，一个多三份，正好符合我们的内部交流啊。然后他们在问你说咋车间呢？再掉多少名？呃，工人到与车间两千人数才能相同啊。下面是非常非常简单啊，各位同学， 一个呢是三十，一个是二十五，那么五十五直接除以二，是不是二十七点五啊？下面我相信我不动笔都可以了啊。 五十五除以二是二十七点五，就相对平分。那么最终假是二十七点五，一也是二十七点五。三十到二十七点五减少了二点五 份，二十五到二十七点五增加了二点五份。不管怎么样，就是里外里就调换二点五份就好了。或者内部交流二点五份，内部交换二点五份，一份是十个人，二点五份就是二十五个人。 答案选四 d， 答案选四 d。 或者你直接进面就是二点五份，直接找一个二点五的。这种倍数关系啊，倍数关系啊。 当然了，这二点五的倍数关系呢，确实啊，这个有些时候说不清。所以这道题呢，我也不跟你硬刚啊。我也不跟你硬刚，你说二十五的倍数这种还是很给力，二点五的倍数里面本身就有小一点啊，就很奇怪了啊。好了，那么这道题其实你会发现，老师又来了， 前面题我们该秒还是得秒，而这道题我们是通过整数思想，分数思想让你做题更加的快一些啊。其实反观一下你自己，列方程解方程啊，列方程解方程， 你在解题的过程之中，其实跟我这道题整个的思维一不一样一样，但是我就是比你快一些。原因有几点呢？我们看一下 这块习惯了之后，我们是不是就会在这句话前面标上加就是三一就是二二 总。这块是不是有总就写在后面好了，直接在题目里面标六五十一，只有五十五一出来之后，一层一层 ok， 发现变了三份，对应十个人， 然后下面再变，就是二点五分，二点五分就对应的是二十五个人，打九选四。 d。 发完发现慢慢就怎么样不动比了，一分钟以内就可以结束了啊。好了，那么此时此刻我还要再加一句话，一句题外话。 而这个题外化呢？是对于我的支点而言，是题外化对你们夫妻对口非常重要。有一些老师呢，特别喜欢干一件事情，就是教学生列方 方程解方程。那么这个在期望就是 pass。 当然了，你说经济问题，一元一次方程，荣誉问题，一元一次方程，荣事问题，通过方程用尾数法去秒算，这些可不可以啊？这些老师是永远都不反对的。 但是遇到了比较复杂的，比如容易问题，里面有一些比较复杂的，那么咱们就得用什么呢？就得用死掉插了。所以一定要记住啊，简单问题我不管，你，复杂问题我们尽量就用技巧方法，不要成天列方程解方程太麻烦啊，太麻烦，愿意四方除外啊。好了，这是一个，另外一个 各位，还有一部分老师呢，会怎么去上课？会给你讲，来各位同学，我教你们怎么去练方程， 然后列完方程之后，我们不要着急去解，我们观察一下，用最快的速度把这方程给他拿下，或者给他秒掉啊，或者给他带入凑数给我。拿这个字怎么 带着个凑数给我，迅速做出来，我觉得挺好。说实话，那原来我也尝试过，后来我发现我把学生大多数都带跑偏了啊。我就当时我就反思自己，哦， 其实你忘了你自己的最开始的一个。这个怎么说最开始的那种状态了。因为我是考试过来的 啊，我是考试过来的。所以说我当时在考试的时候，我从来都不列方程。为什么？因为只要列了方程，你再怎么跟学生去强调列完方程不用不要去接，不要着急接啊，观察就好了。不好意思，考场上我好不容易都列出方程了，我还观察吗？ 我肯定赶紧解呀，哪有时间墨迹了，不想闹那个什么耗费我的脑细胞了呀。没事吧。说这块我也是反对的，因为不符合考场实际的情况。平时做题每人心态都超好， ok 吧，好了过啊。