研发与采购对接流程

新项目启动， sk 应该怎么对接供商呢？如果你在选供商的时候能说话，就尽量去选合适的供商，好的供商会让你后续的工作事半功倍。那如果公司直接给你指定了某个供商，你也只好做好下面的这些步骤喽。 第一步，设计评审。设计评审要你来主导，把研发和供商对接起来，针对项目的特性做一一确认，要供商理解并保证新项目的特性或尺寸等等能满足要求。 如果某些特性有分歧，双方沟通，如果研发说可以让步，就要让研发签署相关文件或者是改图纸，这里一定要签文件不签啊，到时候出了问题，研发真的会和你翻脸不认人，背刺你我就碰到过你只有哑巴吃黄连，有苦说不出喽。 如果不能有偏差，那就要公用方给整改方案，增加工序什么的，反正你要保证双方协商一致，才能开始做这个项目。第二步，产品开发。在这一步中，你应该尽量要求公用商把初始版本的飞马过程、流程图控制计划、产品追溯方案都开发完。 在开发过程中如果有既能让供应商制造方便，又不影响产品功能和特性，也是可以跟研发题设计变更的。第三步， ots 样件认可。所谓 ots 样件认可，就是公司认可供应商的 ots 报告， 就是目前的 ots 硬件是能够接受的，虽然跟图纸标准有偏差，但是问题呢，不大就可以量产啊。第四步，量产前期的生产次品遏制和质量保证。一般新项目可以要求供商全检一段时间，对生产的次品进行， 同时你也要协助工商找到次品的原因，解决问题，保证质量。第五步，保质保量，持续改进。这个阶段供商只需要按照订单按时发货就行了，至于持续改进，是站在供商的角度上，尽可能的去节省成本。 好了，那以上呢，就是我做 sqe 做新项目的时候，一些经验有不足的地方就请评论区大神补充吧，记得点赞关注！

供应商开发的流程主要包括四个方面，供应商开发的意要求、主要步骤与注意事项。 供应商开发是供应链管理中的非常重要的一环，在新产品开发、优化现有供应商组成、降低采购成本等时机，都可能需要开发新的供应商。 很多公司对开发供应商的工作不够重视，没有系统的计划和严谨的流程，要么简单的比价格，要么反被供应商牵着鼻子走，最终找到的供应商总是不能满足价格、质量、交齐等方面的要求。选择一个合适的供应商重要性体现于， 首先，供货商供应的物料顺畅充足，保证公司生产不会因为带料而停工。其次，质量可靠稳定，保证公司产品的 合格率。最后，交货准时，价格合适，能够降低采购成本，增加公司效益。 供应商开发主要有六个方面的要求，一、过硬的技术。二、价格合理。三、交货期短。四、服务好。五、有强烈合作愿望。六、生产能力强，其产品质量过硬。 供应商开发主要有八个步骤，一、供应商开发需求的提出。二、供应商资料收集及筛选。三、供应商资料评估。四、确认是否需现场评估。五、 供应商报价及最终确认。六、提供样品。七、样品检测及确认。八、供应商评价及审批。 供应商开发需求主要是根据需要开发的产品，确定图纸、规格等技术要求，了解物料 在的产品领域，为寻找潜在供应商做好充分准备。收集潜在供应商信息，可以使用熟人推荐、公开广告、展会交流、网络查询等各种渠道寻找潜在供应商一般应该收集三至五家备选供应商，并及时与潜在供应商取得联系， 进行初步的交流和筛选，向其发放供应商调查表、图纸及技术规范要求。如果需要，还将签订保密协议书，同时获得供应商的初步报价、生产规模、质量管理、产品种类、生产设备、测量仪器、主要客户等信息。 对供应商的资质评估应是全方位的，当供应商被筛选出来后，应由跨部门的多功能小组来完成。评估的维度主要包括技术能力、生产能力、质量保证能力、交付保障能力、 客户服务水平、财务状况等。评估的方式可采用调查表、现场审核、背景调查等多种方式。评估结束后，应形成规范的书面报告。 如需要现场评估，则由供应链管理部和技术中心至两部等组成供应商评审小组，对 对供应商现场进行考察，并根据考察的实际情况说出现场评估报告。如果需要，还要与供应商进行技术会谈。技术会谈的主要内容为供应商对图纸的理解、供应商的检查标准及质量控制等内容，或者定义某些检测仪器以及某些关键尺寸， 应要求供应商提供相关的文件支持。对于评估合格的供应商，在现场评估技术会谈的基础上，结合供应商提供的报价，通过内部会议确认最终供应 商。供应商按照先期约定如期提供样品，并对于常规参数和材质要求出具相关的自检报告及第三方检测报告。 质量检验技术中心等人员进行样品确认会签，如有需要，则会同生产人员进行试装确认，将检测结果记录于样品确认单商，并将样品确认单反馈给供应商。如果样品确认不合格，则通知供应商重新送样确认或者重新选择供应商。 对于合格供应商列入合格供应商名册，并将供应商相关资质证明、供应商审核文件等存档备案。 供应商开发时要避免以下三点，一、只认价格就是货币三家，价低者得。有的厂家为了成为公司的供应商，在开始的新项目报价时报出非常低的价 价格，甚至是亏本的价格。在后续的合作过程中，会则会出现交付的产品偷工减料，一、各种理由涨价等问题。二、 先定再改产品研制前期对于供应商资质没有足够重视，在还没有找到比较合适的供应商时就仓促购买，最后很可能耽误了时间，浪费了成本。三、 片面追求高标准有的公司在选择供应商时，将供应商的准入门槛设置的过高，导致可选择的厂家很少，这不然可排除掉很多低水平的厂家，但也可能会导致另外两个问题，一 是成本过高，二是高攀不起。这类厂家往往以自己的技术优势要挟客户，对客户的很多要求经常不会积极配合。最后是我梳理的一个简单供应商开发流程表，以供参考，谢谢大家的观看。

大家好，欢迎使用奥斯云 erp 进销存管理软件。下面我们来学习一下如何实现销售和采购人员的无缝对接。 客户需求。某公司的业务流程为销售采购、采购入库、销售出库。客户要求销售人员无权查看供应商资料， 采购人员无权查看客户资料，且采购人员要根据销售单来采购货物。具体流程图如下 针对该种情况，可通过客户关系管理下的客户访问范围的权限设置和询价报价中可变通的业务流程， 满足了客户的需求。第一步，销售人员接到订单后做采购申请和销售合同。具体操作如下以销售人员账号登录进系统， 点击导航询价报价销售机会，增加新机会。 选择客户。选择客户的时候，我们可以看到销售人员只能看到销售部的客户资料，其他部门的客户资料不会显示。 填写机会主题、名称等等。选择产品 填写数量，确定、保存、确定。点击销售机会后的询价，填写询价主题， 修改申请类别为采购申请，保存确定采购申请完成。点击销售机会后的合同，完善客户资料等。选择提醒日期 修改单价确定、 保存确定销售合同新增成功。点击导航销售合同，审核销售合同。 第二步，采购人员根据采购申请做采购合同。 具体操作如下咦？采购人员的账号登录进系统，点击导航询价报价采购询价， 点击需要做采购合同的询价主题后面的确认、保存确定，再点击后面的合同。 选择供应商。选择供应商的时候，我们可以看到采购人员只能看到采购部的供应商资料，其他部门的客户资料不会显示。 点击产品后面的修改，可修改产品数量、单价等。 点击确定、 保存、确定、审核采购合同。 第三步采购交付，增加交付记录。具体操作如下点击导航采购交付，增加交付记录，选择交付的采购合同， 选择仓库，选择支付方式、挂账等。如果数量或价格有差异，可点击产品后面的修改进行调整。点击确定、 保存、确定、审核、审核确定。 第四步销售交付，增加交付记录。具体操作如下点击导航销售交付， 增加交付记录，选择要交付的销售合同，选择仓库，选择支付方式、挂账等。如数量或价格有差异，可点击产品后面的修改进行调整。 点击确定、保存、确定、审核、审核 确定。这样就完成了从销售到采购到采购入库再到销售出库的整个业务流程，且每个业务流程点在系统中都有相应的单据已被查验。

今天有一个我的学员问了我一个问题，他是研发型的采购，他的主要的工作职责是配合研发部门的工作。我把他问的问题的原话找出来， 他问我的问题是请问新产品开发，研发部门要求提供样品，有些样品都是口头说，而且反复修改，每次都催的很急。一般的情况下，针对研发的需求，给采购部门合理的时间是多少？ 而且他似乎对研发部门催出的一句话有一个小小的意见。研发部门的原话是这么说的，他说希望采购部门养成进度只许超前，不于随便延后的态度。时间不等人我觉得 作为研发型的采购，十年前针对研发部门提出来的一些需求，要求有要有一些合理的采购准备时间，我觉得问题不太大。 但是如果今天我们研发现在采购针对研发的需求，我们还是在提出要有合理的采购准备的时间。我会认为这个采购不合格。为什么呢？因为这个时代最大的特点就是一个字快。 研发部门的同事那句话说的真的很有道理，时间不等人。 一个采购，如果研发部门叫你干什么，你就干什么，研发部门叫你买什么，你就买什么。我觉得这是严重的劝缺工作主动性的一个表现。这是我认为 作为研发型的采购，在当下的时代不合格的最重要的原因之一。 这让我想起在二十多年前我的老板跟我说的一句话，他说要表现跟别人不一样的优点，工作除了造作之外，还要有完善和创新的精神。 我觉得作为一个研发型的采购，没有创新的精神或许能够被接受，但是如果只会造作，真的让人不能接受。 所以一个研发型的采购如何去做到主动的工作呢？我觉得我们完全可以根据我们研发的一个产品的大致的范围，去做一些主动的、无需求的采购的工作。 这样的话就避免了研发部门叫我们干什么，我们就干什么，研发部门叫我们买什么，我们就买什么，这样就避免了工作的被动。

灵活的设计能看懂吧？这是干嘛呢？你画画吧， 还有玩模具吧，不是玩模型吧，微缩模型这么点。你可能听说过，特别小的模型制作，上面去上漆描的时候，手会抖，理解吗？那怎么办呢？ 你想你要想稳定，写大字的时候，你把这个肘放到这，你那个手就稳了。那你要选肘呢，那是高技术， 一般都是把手割上，所以玩模型的时候，这手这个就是防抖器，把手放这，你看那手他不就不抖了吗？看到这了吗？那我问你，他有三个高，为什么你给谁 上油漆？那这个东西要大，你这个防抖器就得架高点，知道这意思吧，如果小呢，你那防抖器就架低点。三个规格，所以怎么能实现啊，三种规格呢？ 所以说他就在这形成了三个，大家看是什么呢？是不是三种？这实现几个高？ 何止三个，一个两个，三个四个高。但是几个规格呢？物料是不是就三个？ 是不是这三个销售是不是也灵活了？对谁灵活？是不是对销售也灵活了？对客户也灵活了？那对我们来说呢，你要是就是这个 高，是一个就三个，一个这么高，一个这么高是死的。注意我们的库存怎么样 就会高了。所以它呢就形成了两个规格，第一个就只有这一个的标准，还一个叫什么 plus， 知道 plus 的意思吗？ plus， plus 就是加大版，是不是 plus？ 所以呢，销售的时候就两个规格，但是第二个加高的，这个它是三个加一块的，可以实现规格一啊，就规格一，它的规格一啊，规格一 就只有这个上面这个拖着球的，这个规格二呢，就是有三个托都给他，能让你两个规格销售，但是规格二他就有卖点的。因为销售的时候你要有一些说辞啊。卖点的，你产品生 级吗？你升级是什么机会？涨价的机会，是不是这意思？所以你要没有说辞就不行了。所以你这个设计的灵活性，其实这一个设计就解决了几个规格， 两个规格，第一个叫标准品，就是一个高的那个，然后又为销售增加了一个升级的机会是吧？那升级升级就有说辞了。其实弄了半天，他就是啊三个 哎，这个实现的三个托，那你你说我生只做一款，一个托了，再做一款就是一个大托，这么大的， 那你就蠢了。你的销售说辞去启动消费者的那些，那我买 plus， 我可以当标准用，是不是这意思？还可以当四个高去用，所以你得给消咱的 销售人员怎么着，他有很多说辞，还有很多启动客户的一些啊。灵活性能理解吧。那我们产品在这方面 啊，是设计要有这个贡献，那对我们也有一个贡献，我们的规格少了， 我们的规格少了啊，是吧？这是。而且灵活啊。灵活，这个这个就看着销量，我就把这个小的东西是给第一个规格还是给 plus 啊，这个就基本上是这个情况啊。

第七招 v a v 议价直分析和价值工程或者 esi 供应商早期参与产品研发人员通常较有创新能力，他们有一个倾向及追求技术上的完美，而且有什么新技术、新材料总想尝试一下，但他们存在一个先天不足， 对成本不够敏感，而且有不少对工艺不熟，设计出的产品非常难做，开发费用虽然占整个产品比例的百分之五左右，但他对成本结构的影响占百分之七十。也就是说，一旦产品 开发出来，百分之七十的成本已确定了，比如材料选型、公拆精度、技术规范等。如果采购不参与研发，一旦产品开发出来后，所做的采购实际上就是指定采购，采购发挥的作用就非常小了，所以采 采购必须早期参与。采购人员天然特性就是对成本敏感，买什么东西都会想到能不能再便宜一些。研发天然追求 技术上的完美采购早期参与研发就可以对技术的追求与成本的控制完美结合起来，最终才能保障对公司的利润贡献。另外，通过设计优化来降本，对强势供应商的降本尤为重要，因为此类供应商具有技术 和规模优势，谈判降本难度很高，只能更多的从优化设计降本。另一种情况，未达到设计的目标成本 或者采购的年度降本目标，供应商往往会提出设计优化意见，这是好点子，但是设计人员不一定同意。成本控制固然重要，但设计完成后，那主要就成了采购的任 任务。出于风险规避和部门利益，技术人员往往不愿意优化设计，在价值提升上需要采购与设计搞好关系。但是一旦设计部门协作， 人情的的力量是有限的，任何事情靠关系都没法持久。作为采购部门，跟一些骨干设计人员关系不错，他们帮你优化设计降本，一次两次尚可， 次数多了就是问题，因为他们任务不是降本，他们还有别的更重要的任务，例如开发新产品， 解决客户的质量问题等。他们理解设计优化降本的重要性，但是他们主要任务不是做这些。要解决这个问题，就必须从绩效考核着手，把降本指标放进设计人员的 kpi 里，年度降本的百分之五十归设计，百分之三十归质量，百分之二 二十归采购。但是光有绩效考核还不够。采购发挥牵头作用，把公司内部的力量整合起来，并利用 qc 小组进行专项改善活动，与供应商一起 推动流程改进设计，优化降本。所以，降低成本只靠采购部门是无法实现的，必须实行跨部门沟通。 公司由于考核指标等因素，部门之间容易形成部门强，各部门只关注自己部门绩效，无人从系统上对总成本负责，反应缓慢，必须进行拆墙活动。 从靠采购一个部门被指标，到跨部门协作，各部门协同实施成本降低活动，这里才是降本的最大潜力所在。随着采购降本的不断深入， 相关联的部门会越多，难度会越来越大，但收益也越来越高。假如你的企业这几招全部用好，你企业的成本会大幅度下降，真正实现利润倍增。

欢迎来到采购物料流程的学习，在本主题中的学习目标是要执行采购物料的基本步骤，并且我们要看每个步骤对库存和会计核算的影响。 我们的主要学习内容有四个，主要是看这四张单据在系统中是如何执行的。 先来看一下业务势力，假设您的公司采购物料是为了去做销售，您维护一些物料，并且维护这个物料的最低库存水平。 当这些物料库存较少的时候，你要使用包含这四个步骤的采购流程，重新开始订购物料，并且向供应商 进行付款。让我们借助一个具体的实力来看一下这个业务在系统中的采购流程步骤。为了满足客户的常规订单，我们需要十五台打印机。在库存过低的时候，我们将进行采购订单的创建。 供应商来交付打印机的时候，我们创建采购收货单，检查物料没有问题后，可以创建应付发票， 应付发票将触发向供应商的付款。先来看一下采购订单的创建，在系统中打开一张采购订单，选择供应商， 选择产品。我们来看一下这个产品在库存数据里面的数量 是十个，那么我们是需要十五台打印机，所以我们要再采购五个。 点击添加，我们现在来看一下这张财务订单。点开 物料的库存数据，我们发现实际的库存量还是十个，但是一订购的数量增加了五个，虽然实际库存中的数量没有增加，但是我们可以向客户承诺的数量是十五个。 在采购订单的后勤页签里面，我们可以看到两个地址，一个是收货房地址，一个是 收款方地址，这两个地址都是来自于哪里的默认值呢？我们现在来点开 供应商的地址信息，我们发现收款方的地址与采购订单上面的收款方地址是一致的，但是收货方地址与供应商上面的供货方地址是不一样的。 在采购订单上的收货方地址是我们在系统里面的仓库地址，我们可以把仓库选择出来， 如果我们使用了仓库地址，那么供应商便把产品送到公司的仓库处。 如果我们不想用仓库地址，我们也可以用公司地址，可以让供应商将产品送到公司。那么后勤这 里的地址如何默认为公司地址呢？我们可以点开管理里面的单据设置，在常规里面，我们将使用仓库地址勾选掉， 那么这时我们的地址就变成了公司详细信息里面的在这里维护的公司地址了。 当我们重新下达一张采购订单，这时候我们看到新下达的这张采购订单的地址已经变为了公司地址，而不是仓库地址，我们可以看到两个地址是不一样的。 当我们收到供应商送来的货时，我们要在系统中去创建采购收货单， 采购收货单的数据要与供应商装运凭证上的数据相匹配，并且采购收货单会触发库存和会计的交易。 在系统中我们可以直接找到刚才所做的采购订单，直接复制到采购售货单， 那么采购信息会直接带到采购收货单上面，不需要再做重复的录入，点击添加一张采购收货单便形成了。 另外呢，我们还可以选择采购售货端，选择到货的供应商， 直接点击复制，从采购订单选择我们刚才所做的采购订单，我们可以提取所有 的数据，也可以选择定制，点击下一步也可以更改数量完成，那么我们采购订单上的信息便带到了这张采购收货单上， 点击添加便生成了一张正式的采购收货单。这时候我们来看这个库存产品的库存数据，我们发现我们的系统中 库存量增加了四个，其中还有一个采购订单上的货没有收，他除了去影响库存数据之外，那么他还创建了会计分录， 这时候我们可以看到库存商品的增加。接下来我们来介绍一下 系统中的一些报表，在采购报表未清物料清单，这张报表是一个很常用的报表，在这个里面我们能够看到 卫青的采购订单代表所有做了采购订单，但是还没有做收获的， 我们选择卫青的采购收货单代表全部已经收获，但是还没有做应付发票的。接下来我们来看一下应付发票的创建， 点开一张应付发票的单据，那么创建应付发票的方法与创建采购收货单的方法是一样的，可以选择供应商，选择复制。从采购收货单可以提取所有的数据点 完成，那么采购售货单上的数据便带到了应付发票里。我们也可以点开采购售货单，将这张采购售货单直接复制到应付发票，那么在应付发票里面可以去更改数量与单价的信息， 点击添加一张应付发票便形成了，那么应付发票同样会影响到会计核算。在会计夜间，我们可以看到创建了一张日记账分录，应付账款已经增加了。 如果我们是基于采购售后单所做的应付发票，那么库存数量不会再增加，但是他影响的是应付账款的金额。我们可以看一下产品的库存数据， 我们发现库存量仍然是十四个。这三张单据，采购订单、采购收货单和应付发票。除了采购订单 可以在添加之后未进行下游单据时可以更改之外，那么采购收货单于应付发票在制定之后是无法进行金额或数量的更改的。 最后我们要进行一下付款的处理。付款，在收付款业务中，点击付款，选择供应商，选择所做的发票， 选择付款方式，在总计处点击 ctrl 加 b 将金额带过来，点击确定添加，形成一张 付款单。在付款单中，我们仍然可以看到他形成了一张日照分录，借记应付账款，贷记现金银行账。 当我们在做付款的时候，去选择我们的应付发票，应付发票的金额是可以进行更改的，如果他不能全额付款，我们可以去录入我们付款的金额， 那么余下的金额可以在接下来的付款中进行继续的付款处理。到目前为止，我们已经完成物料采购流程的所有步骤，我们一起来看一看每张凭证发生后的情况。 当你输入采购订单时，系统不会在会计核算中过账任何其余价值的更改， 但在库存管理中会列出订单数量。您可以在各个报表和窗口中查看订购的数量。 当您输入采购收货单后，系统会将货物入库并更新数量。如果公司运行容序盘存系统，则必腕会创建相关过账，以更新库存的价值。 过账采购发票之后，系统将会在会计核算中更新供应商的科目。如果应付发票没有参考采购收货单，则发票过账的时候库存也会增加。我们来进行一下本章的学习总结。 好，到现在为止，我们已经完成了本节主题的学习，感谢您的参与。

大家好，供应链读书频道继续为各位读书，这一期我们跟各位聊一下供应商开发的流程， 我们说做一件事关注结果，但过程非常重要，在供应商开发管理过程中，而拓步模型把它分成八个步骤来进行展开。 第一步叫组建团队，我们在工商开发过程中一定要组建团队，有的公司是跨部门组建，除了采购，有生产、有品质，有财务，还有研发工艺同等。 第二个建立标准，因为企业战略我们导出我们的工商战略，由工商战略导出我们的筛选的标准，建立完标准 完之后就第三步叫搜索潜在供应商，就用标准去卡位，看市场上谁比较符合我的要求， 然后找完之后按照标准来进行。第四步叫评估，供应商就依据刚才建立标准来评估是否满足我们的要求。第五步就叫量化供应商，对我的供应商进行量化 啊，有的公司分成加一品丁，有的公司分为 abcd， 但无论哪种方式，他需要有量化来作为基准。第六个建立工商词，将你的工业商开始有盘活的要求来实现你的一个流动词。 第七，进行绩效管控，合作、交付、价格等一系列问题，对他进行绩效管控。 第八，辅导或淘汰。如果他们无法满足要求，关乎两条，第一条辅导他改变他。第二个实在不行淘汰，这是我们在供应商开发过程中的八个步骤。

我们家真的只有一条供应链吗？我们会发现几乎所有的企业都是又有日常功能型产品，还有一些我们要不断的搞研发，要做一些新产品，这点大家同意吗？ 所以我们家至少应该有两条供应链，或者两个类型的供应链。在座各位，我们去过有一些科技型企业，规模一旦做大了，各位伙伴， 那你就会发现他们家内部的采购部就有可能会变成一个官僚机构。什么呢？研发要选一个研发用的物料，然后要写采购申请单，让采购去买。采购呢，要走三家比价的流程，往往一买就给人买，一个月还没给人买回来。研发的同志对采购有 有 n 多抱怨。我们过去之后马上给他认定，各位研发用的物料属于叫创新型产品。创新型产品是要求走敏捷路线的，所以不能用传统的、精益的架构来支撑他。 怎么办？我们干脆给他的建议是，采购部派一名专职的采购人员入驻到研发部门，给他一笔备用金。研发要什么就有采购，怎么样， 赶紧给买回来。不走正常的寻比价流程。因为什么？寻比价这部分的成本对我们的产品创新对敏捷型供应链没有任何帮助。所以咱们家往往是既要有敬意，又要有敏捷。实际上，如 如果你们家一个理想的企业，我们都认为你们家的产线都应该分成两部分，一部分大规模生产制造，能理解吧？日常功能性产品还有一条产线，我们称之为叫特种部队， 专门是应对我们客户的那种突发性的、创新型的产品，甚至我们公司的团队 都得分成两部分，一部分做老产品系列管理，有一部分就做先锋队。干什么呢？就是一个特殊的就叫创新型产品的研发团队， 他们每回就去做创新型产品，一旦项目可以转量产了，再把这个项目归结到日常功能型，然后不断的导入，这时候这个企业才生生不息。

开这么会有什么意义？浪费时间还什么结果都没有。老李，今天要发货的 a 三， a 五现在是什么进度了？有遗产啊，大捷 a 五的天亮， a 三的有首家问题要访问你们品质吗？ a 三的质量问题还在确定，要等一个发给一个微信，什么时候有结果你要去跟呢？现在要发货怎么搞？不是在跟吗？他们给不了方案，我也不，我又不懂技术，没办法啊。我去，我一会去找一下研发 采购那个 a 三的盖板这个料什么情况啊？供应商说胶漆太干做不出来，给不了胶漆。那今天要到货的泡棉跟纸箱呢？供应商说送货的车子抛锚了啊，这个又到不了，那个又跳不了，这种一擦一大堆，又 给不了一个时间。生产的 a 现在是什么情况？ a 的进度我等一下去车间确认好再告诉你。开完早会一直忙到现在没有歇过啊，那怎么发货啊？大哥大姐，开这么会有什么意义？浪费时间还什么结果都没有。生产计划对接早会是这么开的吗？ 你并不可以组织这个会议，他主要目的是为了干嘛呢？确认当天的订单以及具体的进度，然后协调处理异常啊？ 生产进度，物料进度，异常，处理时间，什么结果都没有，都确定不下来，到了开会的时候呢？哦，再来你一言我一语的，这样的问答有什么效率啊？什么结果都没有。 接下来我明确一下智能计划对接早会具体要怎么开，每个部门要具体干什么？首先生产，你早上一来就要去确认每一个订单，每一个 产品的具体生产进度，并且呢在早上九点钟开会之前，就要把每一个订单不同产品的在线状态发给我们的 pc 计划这些早会里面来汇报当天正常情况下什么订单能够按时发货，具体有什么异常需要协调，而不是说到了开会的时候什么给你的进度你都搞不清楚。 其次，采购根据 ppc 的物料回货计划和要求，在早上九点钟开会之前，就要把今天需要爆料的具体的物料回货的信息 给到我们的 ppc。 那如果涉及到一些异常的一些物料呢？那开会之前确定不了的，那么你采购在开计划这些早会的时候就要去汇报你 会在什么时间去找供应商确定具体的交期，并且在开会的时候就直接来回复 mc。 再次，如果昨天有质量异常，你品质也需要在九点 开会之前把这个具体的立法或者返工什么时间能够完成处理完，把这个信息给到我们 ppc。 如果开会前呢确定不了，那么你平时在开会的时候要汇报你会在今天具体什么时间点去找谁，比如说研发，公益或者供应商去确定这个具体的这个时间， 确定好了之后及时回复 pmz。 最后，如果说涉及到有研发或者技术啊等等需要他们来协助的，那 ok， 那我们需要在开会的时候就把他们叫到我们的会议现场，当场确认我们这个问题处理或者说解决的一个时间。 如果涉及到重大紧急的发货或者 a 类订单需要我来进行协调的，那么你平时头一天晚上就要提前通知到我，如果都像你之前这样的一个开会方式，没准备、没时间、没结果，开这种会议对公司、对你自己有那么一丁点的好处和价值吗？

大家好，我是五哥，传统大同商品国际贸易的对接流程外护士才构涵开过来，卖方回复 fco 或者 seo， 买方回复 icpo， 然后就是 spa， 然后往下走。可是呢，我觉得呀，这个流程啊，它始终存在这些问题， 具体什么问题呢，我一时半会说不清楚啊，但今天想跟大家分享的是我最近和一位同行在合作项目当中的 摸索出的一套我认为更简单直接却又能够满足方方面面要求的正面流程。现在分享给大家 这个流程的第一步呢，我认为也是非常重要的啊，希望大家都可以去尝试。就是先把需要做的这个货源的基础信息啊，把它介绍清楚， 就像我之前跟大家分享过的那张表格哈，适用于买卖双方。卖方呢，就是把货源信息用这个表格的形式表达出来，挑选一目了然，之后买方愿意推进，咱们再往下走，不愿意，那也就不要勉强浪费大家时间。 这个流程的第二步，不再需要采购哈，如果货源信息同意了，条件 ok 了，我们直接上 s p o icp 又过去了，之后，买卖双方的信息已经一目了然了。在第三部是干嘛做背调，买方对卖方做背调，卖方也对买方做一个背调， 被调结束了。两种结果吧，一个就是都通过了啊，这个交易对手 ok， 没有问题，那我们接着往下走，接着往下走做什么？很简单，直接出合同模板，大家就 不同的细节条款进行探讨。那么如果是一些比较敏感的热门的品牌的大众商品啊，比方说像白糖啊这些的，那么买家这个时候呢，就需要准备好资金证明， 资金证明有了啊，这个合同模板也讨论到一定的时候， ok， 没有问题了，那就直接签合同，然后呢按照合同里面的 安排继续往下走，前期的过程就是这样的一个流程啊，我认为这一个流程呢不单只简化了一些不必要的环节啊，而且能更能抓住整个交易当中买卖双方最关注的几个痛点。 首先第一步呢，我们不要什么啊，这个 l o i 就才够喊，这样呢也就跳过去了，经常遇到的一个纠结的点啊，我不想出 l o i 啊，我出 l o 这个又能怎么样啊？这个点呢，有很多人都很纠结，我们直接把它跳过去。另外还有一个呢，就是我们在前期阶段呢，就让买卖双方可以向后做一个背调，而且一定要强调这个背调是一定要做的，因为不做现在不做之后还要做，还不如提前做， 一起赚钱，左右逢源。你们还能想到别的什么好的建议吗？啊，流程很重要，欢迎大家多多分享。

昨天我们谈了采购部门在做什么，那么今天我们来聊一下，我们如何更好的和采购部门来协同，那要做到更好的和采购部门协同，我们一定要做好以下三点。第一点，采购的计划性。怎么来理解采购计划性？我讲个案例，相信很多小伙伴也遇到过这种情况，就是 春节前你突然想起来有一样过年的东西你忘了买，然后你急匆匆的登录各大网站，结果发现物流已经停了，这时候你就傻眼了， 所以我们一定要给到采购部门有充足的时间来找供应商来安排物流。采购部门是最忌讳或者说最 痛恨这样子的这种临时采购、紧急采购，呃，我遇到过很多的这种场景，呃，采购需求部门对采购部门说， 这样东西赶紧帮我买一下，我明天或者说我两天以后就要用，我项目急用，我工地急用等等等等，太多的这样子场景了，叫紧急采购，或者我们称为叫临时采购。所以一定要做好采购的计划性，这是第一点。那么第二点呢？我们叫采购需求管理。 讲到这个需求管理，呃，我讲一个供应链里面的一个著名的效应，叫牛尾效应，呃， 类似于我们讲到的这个蝴蝶效应，就是叫动一发啊，牵动全身，就你采购需求的极小的一个变化，就会放大到后端极大的一个工作量，嗯，比如说我们一定会遇到过这种， 嗯，做某个项目或者盖某个房子，还有这里原先是专混，结果突然哪天领导说了，哎呀，这里不行，你们要给我改成 这个玻璃，玻璃木墙，我要整整面都是玻璃啊，特别好。嗯，当然这个需求本身没有多大问题，是吧？但是你看，我们要把这个墙砸掉，我们要重新出图纸，我们甚至要去评估这个安全性， 要重新评估，然后我们要重新找玻璃幕墙的这个供应商，我们然后要去找玻璃幕墙的施工单位等等等等。你看， 随便一样的一个需求，后面的工作量是无限无限的放大，这就叫牛尾效应。嗯， 一个一只蝴蝶扇动一下翅膀，就会带来一场龙卷风，所以这是讲到的供应链里面的一个牛尾效应，任何需求端的极小的变化会放大到后端极大的一个工作配 配合工作量，嗯，甚至是成本的损失等等。所以我们一定要对需求管理好，要明确。你不要觉得这需求差不多了，你就给采购提需求，就说，哎，你赶紧帮我下单吧，赶紧帮我买吧，结果买回来的东西你发现并不是你想要的， 这我也见过太多，所以这个我们叫第二点，一定要管理好你的需求，一定要清晰，要明确 好，这是第二点。那么第三点呢？我们要及时的和采购沟通。呃，你对于 你作为需求方来说，你对于这个采购物资包括供应商服务的一些，嗯，意见的反馈，不要在背后偷偷摸摸的去评价采购，那我也经常碰到这种情况，经常会 看到一些，嗯，这个在背后偷偷摸摸评价说，哎呀，这次的采购买回来的质量不行，什么什么什么问题，或者说，哎，这这次找来的供应商服务很差，什么什么什么，而不去跟我们的采购部门去沟通， 如果你在背后讲，嗯，对于我们整个采购的质量，包括采购体系、采购流程的建设，嗯，是没有帮助的，所以如果你有任何的意见，你要及时的跟采购部门去沟通， 所以这是我们要做的三点，第一，计划性。第二需求管理。第三及时的去和采购部门沟通，对于物品的质量，对于供应商的服务的等等一些的。这个，呃，使用的感知 帮助我们采购部门更好的提升我们公司整体的采购质量。做好这三点。好，我们明天进入下一个话题，明天见。

大家好，我是阳光，上次讲的那个订单流程，就是讲一下他们的流程明细。一个新订单进来以后，那么业务跟单，首先要跟客户确认一下产品的性能， 咱们的规格对不对，然后交期。如果说跟他对这个规格上数不了解的时候，就先与工程 对接，把规格仓数确定好，确定好以后嘞跟客户确定好，然后把它转换成 我们本场内部的订单，比如说我们自己的料号，把客户的列产品料号转换成我们自己的料号， 然后就到采购就生采购，就采购物料，根据我们自己的 物料编码去采购物料。采购回来以后物料入仓就是现在去领料领料采购采购物料之前呢要核对价格，供应商的价格参数 以及跟供应商那边的物料的物料的规格，仓促的一些描述，捐好就可以拆个物料了。回物料回来以后，仓库需要外就要建 呃检验外观，如果说涉及到功能的仓库是需要加品质或者是工程去协助 测测试一下功能， ok 以后入场，那生产开单来领料，物料原 也要具备对外观的一些判断，污染饮料到生产生产，那么生产呢？就按照订单去生产，按照工程提供的一些作业指导 或和检测指导书进行作业品质按照检验指导书来检验， 成品检验。 ok 以后入场，然后跟单入货，这样整个一个新的订单就完成，如果是反的话，就跳过工程那一块再操作。

呃，怎么说呢？嗯，呃，其实来说的话还是刚才，我还是刚才那句话，就是 去尽量去了解你的客户，了解你，了解你所接受的采购，他需要他们企业，不是他需要什么，他们企业需要什么东西，什么样的产品，因为你长期跑了以后，这个还有个好处就是什么你会，你不光跟采购接受采购可能会介绍你，哎，我介绍你认识一个我们的这是研发工程师、 质量工程师，或者这是我们的一个比如说销售部门的工程师，这时候你可以通过从他们的口中，或者从他们的那个平常的聊天当中大概能知道。哎， 公司是不是有别的一些新的项目，或者在某些上面用上去觉得用，你们用你们的零件用，那上面觉得哪些地方可能需要改进，这些都是一个，而不是你，而不是。呃，其实讲的话这些都是一个非常非常好的 信息。嗯，非常好的信息，你可以回去改进你自己的产品，或者是，哎，你可以提出来，我也，我也能，这个东西我也能尝试一下，你要要不要试试？我们的东西也都是也都是可以谈的，这些都是可以谈的 啊？不是，就是我只接了订单，做我的订单就结结束了，其他的东西我，我也不配啊，我也不配。那你想跟这个企业长期的发展，你甚至要了解，因为感觉你很很显然你肯定有自己的竞争对手，那你到了 那个你的客户那边，你可以看一下你的竞争对手是怎么样做的，别人能提供什么样的服务，那是不是你跟他比，你跟他比，你是不是还有什么可以改进的？那对于一个采购来说，我为什么在某些订单上我不选择你，我选择别人， 他肯定有他的考量，那为什么他这些订单不下定？是因为价格原因吗？是因为交货区原因吗？或者是因为其他的什么什么原因呢？这些你都可以 去呃，就通过接触来深入去探讨，深入去探讨一下，你想形成一个长期稳定的合作的关系，尽量去了解你客户的需求， 这是这是很重要很重要的。我是非常喜欢供应商，就是隔三差五跑过来去跟我们谈一谈，就是你们有什么项目我们能帮助的协助的，这是不一定来要，需要来找我找找。采购来的，你可以找一下，就是下面的找一些工程师来说，你们有些什么新的项目，在研发什么，需不需要我们还是那句话， 免费的协助啊？当然不是，这个不是付费的协助啊，一定是免费的。或者是我们能不能帮你什么忙？主动一点， 追女孩子也是主动一点吧，大家都主动一点，我能提供更多的帮助。那么很多人就觉得，哎，这家工程能给我提供更多的帮助，他们他很多部门也会通过别的渠道来，会去读书。采购说你可以去呃了解一下这个供应，他说他有能力做什么的吗？ 他有能力做啊，或者他的技工学方面要不要从他那里拿个样件啊？或者拿个什么东西来测试一下，那么这就是这就是，这就是一些新的订单，新的渠道，新的新的项目，也就是这么来的。 长期合作关系就是在一个不断的维持的一个良好的一个流利进去。可惜的就是现在我都问他觉得我的客户，小客户不用跑 啊，小的订单不够，你小的订单不够，你大的订单不够，小的订单你不去尝试，你大的你都都想天上砸一个大仙女下来怎么办？

对开发设计成本的控制，我们应该从目标、流程和不能方面左手。从目标方面，我们要以目标成本法作为我们设计时候一个成本管控的一个衡量。目标成本一直是设计关注的中心， 通过目标成本的计算，有利于公司在研发设计之中关注同一个目标，将符合目标工的目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场里面。 因此，在产品以及公益的设计过程之中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响。史 我们就要采用目标成本法作为衡量的一个标准。在流程方面，大力倡导并行开发模式的应用。这包括在研发阶段多部门共同参与进行研讨，以及供应商的 早期进入，推行多部门并行研发的模式，从全方位来考虑研发成本的下降以及控制。研发。设计人员在设计阶段往往容易发生过瘾，重视表面成本而忽略了隐藏成本的这么一个误区。而并行开发的模式可以减少很多的质量成本、 机会成本等等。这种模式对于开发时间的缩短也起到了很大的帮助作用。另外，在开发的阶段，我们应该从功能左手剔除顾客不买单的功能，实现产品的一个高性价比。 任何给定的产品都会有很多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由的选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。 因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值。或者说不经济的。 顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何的费用。