波特五力模型论文数据怎么弄

波特武力模型，这是迈克尔波特在上世纪八十年代提出的，他认为我们不能只盯着眼前的竞争者，竞争的力量比我们认为的更多，大致有五种，分别是行业内现有竞争者的竞争力、 潜在竞争者进入行业内的能力、跨行业替代品的替代能力以及供应商的溢价能力和购买者的溢价能力。这就是波特五粒模型。下面分别介绍一下。 对局者，这是大部分人能看得见的真刀真枪的对手，而且威胁都来自于一个平面上的竞争维度， 比如产品上的性能的提升、价格的下碳、产品线组合的丰富、营销推广资源的占领与创新等等。行业内的竞争不可避免，缓解和暂时化解的办法就是发展和展现自己实力， 让他认为吃掉你的代价很大，而不得不选择跟你合作，一起想办法把蛋糕做大。 入局者，他是你和你的老对手共同的敌人。新对手入局大多看中两点，一是入行门槛低，二是进来很赚钱。这两个诱惑加在一起，就会让新人不断涌入，产生威胁。 这些新对手中往往也存在大量的搅局者，他们不了解行业内的生存规则，总想通过低价站、免费站来颠覆格局，不曾想在爆炸式发展的过程中，自己也难以支撑，最终自爆，同时也给其他现存竞争者造成创伤。 无奈的是，年年新人有资报，年年入局有新人，为了避免让更多搅局者进入，就得让外人知道你们在里边越来越难，越干越赔。如果他们 不信，那就通过与老对手合作，提高行业准入门槛。当然，外行也可以通过收购一个行业内的企业，带资空降，摸清局势，成功入局。 替代者不是对手的对手，他是你和新对手、老对手共同的敌人。那些看起来人畜无害，八竿子打不着边的对手往往更可怕。这种对手的杀伤力上不封顶，动辄就是整个行业面的打击，例如外卖，至于方便面、高铁，至于成绩八十， 预防跨围打击非常辛苦，又不得不防，搞得草木皆兵，杞人忧天。所以，一般有点条件的企业会主动跨行业渗透，搞个副业，避免天灾来临，全军覆没。没条件的，多定一定 pass 中的大事，做个假想敌，万一真来了，自己反应能快点。 供应者硌牙的大米，能够有实力让你付出更多，获得更少。店大欺客的供应商往往是以下几类。你只能卖他家的，比如性能特殊的，在他的行业内有不可替代性的，你不买，有的是人买，比如买放多的， 动不动就能进入你的行业，摇身一变成为你的竞争对手的。比如企业升级自产自销的。这就好比你买了插了石头的大米也能吃，但硌牙 购买者锋利的韭菜，能够有实力让你提供更多更好更便宜的产品和服务的。能够客大气主的，往往是以下几类。 你的货只能卖给那些特别少的，那些买货的，一买能让你吃三年的，暂时不买，买别人家的也行的，这些都是锋利的韭菜， 割掉他们你也会流点血。波特五菱模型可以帮助我们思考分析一个行业的基本竞争态势，因此，他成为了企业制定竞争战略时经常使用的分析工具， 不限于企业战略发展。其实，任何符合自由竞争规律的，都可以利用这一模型，归纳出对你达成目标能够产生影响的主要因素。比如你要追女神，其他追求者都有谁？你得观察观察吧，哪个好哥们能愿意帮你制造浪漫？你得拉拢拉拢吧， 前期你要花多少心思和金钱去舔人家？你要琢磨琢磨吧，女神新认识的男性是不是也是追求者？你得研究研究吧。同时还要时常防御来自高维度的打击，比如某王老五、某富二代对他表白什么的，你得偶尔 敲打一下女神，说金钱不能代替幸福，我对你的爱不可替代之类的话吧。除此之外，你能想到波特舞力模型还能用到哪些方面呢？

大家好，接下来我将介绍的理论是波特五类模型，我将从理论概述、理论模型、 论文应用、举例这三方面来展开介绍。首先是女人概述。波特武力模型是迈克尔波特与二十世纪八十年代提出，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略角色。 五种能力分别是竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的议价能力。 这五种能力分别可以对应供方、买方、替代品以及潜在进入者。波特五利模型属于外部环境分析法中的 观分析，波特武力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特武力模型在使用的过程中需要对每一种力量进行详细的分析。首先是供应商的溢价能力， 供方主要通过提高其投入要素价格与降低单位价格质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。当出现以下情况时，供应商的溢价能力将得到增强。 第二部分是购买者的一家能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力。当出现以下情况时，购买者的一家能力将得到增强。第三部分是先进入 者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。 因企业进入一个行业的可能性大小取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 四、替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能由于所生产的产品是互为替代品，从而在他们之间产生相互竞争行为。替代品价格越低，质量越好，用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强。以下三点是 影响替代品威胁的具体因素。第五种力量是同行业竞争者的竞争程度。大部分行业中的企业相互之间的利益都是紧密联系在一起的， 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都是在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以在实施过程中就必然会产生冲突与对抗的现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业实践的竞争， 出现下属情况将意味着行业中现有企业之间的竞争加剧。第三部分是论文应用举例选举 取的论文是政策影响下的动力电池产业发展现状与趋势。可以发现，作者在摘药中明确指出采用波特武力模型分析我国动力电池产业所面临的产业 环境，在关键词中也明确的写出了波特五菱模型。波特五菱模型主要应用在论文的第四章动力电池产业环境分析。 作者围绕动力电池产业环境分别对这五种力量进行了详细的分析，最后在论文的第五章结论与建议中得到了相关的结论。以上就是波特武力模型的全部内容，谢谢大家。

还有一个什么整个行业增长陷入了瓶颈，都在吃存量市场了，没有什么增量空间了，这个时候也会加剧大家的竞争，对吧？比如说这个 我们上一个阶段看到的在线教育，或者叫 k 十二教育，这个领域涌现了大量的同业竞争， 疯狂的打广告，为什么？因为我能做的你也能做，你能做我也能做，我要想抢占流量的话，我只能通过这样的方式，甚至于打价格战，最后都已经到免费，你能来上课 都会到这种程度啊。然后第四个特点就是缺乏产品的差异性，全是同指化，只要同指化，那就是 pk 价格了， pk 自己的投入了。然后第五个叫生产能力大于需求，大家都知 供需关系吗？供太多了的话，自然价格就会下来了，对不对？所以就像呃，昨天我看有一个视频在分析所谓的房价，现在不有一个说法是三四三四线城市的房价会降到现在的百分之十吗？有很多人就有反对型的观点，说 钢筋水泥造这个房啊，基本上一平米的成本加上物料加上人工，大概还得在三千块钱，所以想低过这个值是不太可能的。 但是你会发现实际的定价不是由成本决定的，实际的定价是由供需关系决定的，当供实在太大的情况之下，赔本是不是也得卖呀？ 也会这样，对吧？所以房价是有可能跌穿他的建造成本。我们都知道所谓的那鹤岗那房子，对吧？我们看到一点五万就可以买一套七十平米的房子， 为什么？他已经低于他见到什么了？供需关系决定供太大了，需求没有那么多的情况之下就会形成这个结果。所以说三四线城市有没有可能跌到现在的十分之一的价格？有可能，很有可能以后会到一千元、两千元的时代，这是有可能啊。

早啊，真早啊，强，我刚刚碰到小明了，他的咖啡店最近生意不太好，但他也不知道是为什么。你有什么办法能帮他分析一下原因吗？ 好呀，这几年咖啡行业竞争挺大的，或许我们可以试试用波特五力模型做个分析。什么是波特五力模型啊？ 波特武力分析模型 part is five forces analysis 是美国管理学家迈克尔波特在一九七九年提出的经典行业分析框架，他可以帮助我们分析一个行业的基本竞争态势、盈利能力和市场吸引力。 波特认为，一个行业中的竞争有五种主要来源，分别是供应商的溢价能力、购买者的溢价能力、替代品的微 潜、潜在进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争。这五种力量综合起来，决定了这个产业的竞争激烈程度和公司的利润。 这五种力量分别指的是哪些方面呢？我们一个一个来看。供应商的一家能力，简单来说就是提供产品或者原材料的供应商有没有提高供应价的能力。 如果一个供应商的产品对这个企业非常重要，或者这个产品非常稀缺，那么供应商就会有更强的讨价还价能力。比如对小明的咖啡店来说，如果提供咖啡豆、咖啡杯这些原料的供货商例假能力高，那么小明的进货价就会越高，利润就会越低。 另一边，购买者的一家能力则是指购买产品的顾客有没有压价的能力。比如有一个经理每天都要买五十杯小 您的咖啡，分给他的员工是小明最大的客户，那这个心理就会有比较高的意见能力，他的购买价会很大程度的影响小明的盈利。 替代品的威胁指的是如果用户不选择这家的产品，有没有性价比更高，转换成本又不高的替代品。比如咖啡的替代品就包括了茶饮、功能饮料等等其他具有提升效果的饮品。 新进入者的威胁就是看是否有很多新公司能很容易的进入这个行业，抢占市场份额。如果一个行业看起来有很大的潜在利益，并且进入市场的障碍不大，风险也不高，就会有很多新玩家蜂拥而至，想要分一块蛋糕。 对于小型咖啡店来说，前期的成本投入和资金需求不高，所以这个行业的进入壁垒不高。一旦新咖啡店的数量变得越多，小明的店也就相对 越南盈利。最后，现有竞争者之间的竞争指的就是小明和附近的其他咖啡店之间的竞争。如果其他咖啡店推出了更多低价更好喝的咖啡，或者是增加了广告投入，举行了促销活动，那么小明的生意也会受到负面的影响。 想要更好的利用波特舞力模型，小明需要先深入研究咖啡行业的基本情况，然后用波特舞力模型分析竞争态势，评估每一种力量的强弱，再有针对性的提出解决策略。比如他可以通过降低成本来降低售价，推出更有特色的新产品，或者想办法提升顾客中程度。 哦，我懂了，这个模型好详细啊，我这就给小明通过电话告诉他，哎等等。虽然波特武力模型看起来很全面，但他也有一定的局限性和需要注意的地方。首先， 波特武力模型衡量的是整个产业的平均盈利空间，而不是一个单独的企业的盈利空间。外部竞争虽然影响很大，但企业自身的竞争优势才是最关键的。 小明应该多花精力研究如何做出更好的咖啡，如何在控制成本的前提下提高质量，以及如何通过有效的管理提高服务水平和效率等等。 另外，企业之间也并不一定都是竞争关系，很多时候对手之间也会共同合作，通过做大行业的蛋糕来扩大市场。所以在做行业分析时，我们不能只用这一个模型，而要用更多的模型框架，从不同角度分析市场，再根据自己的实际情况选择合适的战略。 哦，我了解了，谢谢阿珍。下次有空我们一起和小明聊聊吧。

就比如说哈，我现在开燃油车呢，我知道电动车特别好，而且价格又低廉，我的替代就意味着我这个车的折损非常大， 所以我就不见得一定要采用这种方式，对不对？这就叫替代，成本相对比较高。所以你们发现普遍 能够形成替代品威胁的就是替代品价格下降，性能提升，同时用户的转换成本比较低，这就形成了替代品的威胁，对吧？你就可以想一想，在你现在做的产品和行业，有可能被什么替代，有没有现在比较明确的这个苗头啊？ 啊，这是替代品的危险。我们再看。第四个叫供应商的危险啊。顾名思义，我写了芯片行业已经对吧？我们哪怕不用看这内容，我们也知道， 就这个制裁对于华为和中国的需要用芯片的这些供应链上的企业所带来的巨大的影响。所以供应商的溢价能力是非常关键的一个点。 那什么时候供应商具备极强的溢价能力呢？我们拿芯片距离大部分只有因太和、高通， 几乎只有这两家公司垄断了整个的供应链，能做这个产品的公司特别少。这种情况之下，供应商就具备了极致的一家能力，对吧？同时啥呢？他有无限量的客户， 能做这产品的公司少，但是客户的数量又足够多。这种情况之下就形成了极致的供应商的威胁。所以你看我列了几个点哈，叫供应商。产品为少数企业所支配，供应商出售独特或者高度差异化的产品，别人做不了。供应商没有。没有。 婚纱没有替代品的威胁。眼前是这样婚纱威胁前向垂直一体化什么叫前向垂直一体化？我做芯片的，我能不能做手机啊？ 我整合一下做手机啊，因为其他的供应链其实很很多啊，我很容易做，所以我是不是可以向前去延展啊？

你第一步是需要怎么做？第一步的话你需要把产业链给产业链给处理出来，这的话你需要处理出来他的上下游也 这个上下游的，这个上下游的位置是不固定的，关键你看是跟谁做一个交易，然后第三个的话，你去看一下钱和款 流是怎么流动的，对，怎么怎么流动之后，然后收完款和货怎么流动之后，你再做一个财务辅助吗？ 这就是大家经常说的哎，我如何去分析的公司，如何去分析的行业，那么你根据这四个步骤就把它，我把它梳理出来之后，那么这个这个这个公司分析的框架，框架就有了啊，我们还是用白酒来决定，他 就刚才已经讲到讲到上海油了哈，白酒的材料比较简单，那么讲到上海油了，白酒就是我们就贵州茅台跟下游这经销商啊，那么我们用贵州茅台跟下周经销商来举例的，那么贵州茅台跟经经销商他们两个的位置对比的话，贵州茅台是属于上游，对吧？然后 经销商是属于下游，再往下的话还有一个消费者，就是我我，我们这个层次嘛，那么我们研究一下钱和货是怎么怎么转移的，货就是贵州茅台白酒了，对吧？那么贵州茅台生产出来它的白酒，然后 卖给经销商，然后经销商在卖给消费者，对吧？钱是怎么流动的？钱从消费的手里，然后到经销商手里，然后再到一个，再到一个贵州茅台手里，对吧？那么钱款和货的流动我们已经处理清楚了，那么我们就看一下我，我们就看一下 这个贵州茅台跟经销商他们的款货情况是什么样子的？我不知道在座的朋友有没有从事白酒行业的啊？如果你从事白酒行业的话，你会知道贵州茅台跟经销商他们的他们的模式是一个先款后货，先款后货什么样的呢？就是 经销商你先给我，你先给贵州茅台打钱，打完钱之后贵州茅台再给你发酒，对吧？那么这个时候我们就用刚才跟大家讲了一个常识，就是 如果你是先付钱，那么你在这个产业里面，产业链面，产业链面就出一个相对弱势的地位，那么对于贵州茅台来讲，他是先收钱再发货，那么对于那么对于贵州茅台来讲，他在这个产业里面就属于一个相对相相对优势的地位，对吧？那么这个是这个这个优势跟劣势 啊，是我们通过最基础的商业运行来判断出来的，对吧？如果你我我不知道大家自己从事什么行业啊？但是你可以从自己公司的角度去去看一下你所在的公司是属于产业链里面哪一环，你是先给钱还是先给货，对吧？ 那么这个时候，这个时候我们之所以学财务哈，就是财务是可以作为一个你的辅助判断的，就比如我们在我们从商业运营里面判断贵州茅台是属于优， 都是地位的，对，那么这个判断是这个判断如何用他的财务数据来做证明啊？那么我们打开他的资产负债表哈，资产负债里有表，里面大家大家看到这边有一个玉，他的预收款应该是属于负债，那么我们在预收款项里面看到了吧？ 茅台有一百一十二亿的预收款，这个是九月三十号的数据啊，他是什么行业？就是下个经销商给贵州茅台打款了一百一十二亿，但是贵州茅台还没有发货，那么 这个这这部分钱就在贵州茅台手里吗？对吧？这个就是我，这个就是我们从财务数据上可以判断出来，贵州茅台是对于下游的经销商来说是处于一个优势地位的。这这个时候我们又隐身出来一个知识点，就是怎么样？就是 因为白酒行业，尤其是中高端的白酒哈，实行的是一个是一个玉树子，就是经销商先打款。那么如果 我如果我们回顾一下上一轮白酒行业的复苏的话，你会发现啊啊，我们回复上下的白酒行业的复苏，你就会发现白酒行业的财务数据预付款是先于盈利复苏的， 就是整个白酒买回来的话，除非你的白酒品牌不咋地啊，然后在整个产业里面相对经销商来说是出一个优势的优势，那么我们学这个有什有有什么意义啊？就是 如果你打算自己创业去当经销商的话，那么你就要有一个心理准备，就是上游的，尤其是你跟比较厉害的白酒企业合作的话啊，他会挤在你很多的流动资金的，对吧？

开发和导入训公益商的阶段，我们需要用到一些分析工具，常用到的是波特武力分析法和 swart 分析法。 哥特武力的模型呢，是迈克尔波特于二十世纪八十年代初提出，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。 五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、带品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力五种。 swalt 分析法只分析优势、劣势、 机会和威胁的一种分析法，也称为优劣势分析法。这种用于评估组织总体形态、识别关注领域和改进领域的战略工具。一般情况下，我们会用它来审视我们自己的组织，寻找自己的优缺点等等。在 在采购的工作中，我们会用这个工具来评估和比较未来的供应商造假或者投标是否适合我们。

哈喽，大家好，我们今天继续来讲 cpim 的 topic for 分析外部环境。那么我们在上一节当中已经讲了分析外部环境的第一个方法 festival analysis， 它是用来分析外部的宏观环境的。那我们今天这一节会继续介绍另外一个模型 five force free work 武力模型。 五类模型主要是分析行业间以及行业内的产业链之间的一些关系，在这里面究竟有哪一些的，哪一些竞争 是比较激烈的，然后有哪些威胁都会在这这个武力模式里面去体现。那究竟是哪个？哪五个力？第一个是同行竞争的激烈程度，第二个是潜在潜在的新的入局者 哦，第三个是其他行业的可替代品，第四个是供应商和客户的议价能力，第五个是行业的吸引力。 那么从第一个说起同行竞争的激烈程度。 那在什么时候同行之间的竞争就会比较强，什么时候他的竞争会比较弱呢？首先第一个，如果需求是在增长的话，那他的 竞争肯定是会比较弱的，因为这个蛋糕在不断的变大，大家只要跟上这个行业发展速度都能分一倍更，那这个时候竞争是比较没有那么激烈的。但当这个蛋糕已经没有办法再大的时候， 然后开始分蛋糕的时候，这个时候竞争就会非常激烈。然后另外的话，这个品牌的转换需要花多少钱？是不是要花很多的成本？ 就比如说我，如果我的我如果一直在用 iphone 这个手机，那我很多账号已经联通了很多游戏，很多啊，其他的一些网页的一些账户，那我现在如果要转换这个 品牌，去用安卓的手机，那我很多账号可能都要重新去啊创建，那这个使用的成本，更换的成本会非常的高。那如果这个成本非常的高的话，那竞争这个竞争成激烈程度是会偏弱的。那如果他没有什么 不会花费太多的成本，时间成本，那这个积累程度就会非常的高。另外的话，他下面还举了很多例子，那我就不一一阐述了。那第二点， 潜在的新的入局者。那在什么时候，潜在的新入局者会成为一个比较大的威胁，什么时候这个威胁就会比较弱呢？举几个例子，一个就是如果我是这个已经 在这里的，这个已经在这个行业里面的这个玩家，他已经有一个很很好的技术了，然后他也有很多专利，那如果你去用他的专利的话，代价会非常的大。那这个时候 入局者，新的入局者，他的可能性就会比较低。另外，嗯， 新的技术会不会日新月异，如果这个技术这个行业里面的技术，每隔几个月就会冒出一个新的技术，就会超越以前的老的技术，那这种行业它的竞争也会 非常激烈。他的新的入，潜在的新的入局者的威胁会非常的大。因为我一个全新的这个玩家，只要 我能搞出一个更加牛逼的技术，那其实我就可以去呃进入这个市场来尝试去打败你。 这个是新的入局者。那第三点，有没有其他行业的可替代笔。那这里注意的是其他的行业并不是本行业。 举些例子就是比如眼镜厂商可能会被眼科手术所代替， 那我们现在大多数近视人都是会戴眼镜的，但是现在其实已经有比较成熟的眼科手术 是可以治疗这个近视的，那当然现在的成本会飞的比较高，那如果未来这个做手术的成本或者危险性都大幅的降低，那是不是眼睛 进厂商就会倒闭呢？这是有可能的。所以我们需要去关注外面的这个行业外的竞争对手是否有突然间的利润或需求大增， 在这样的这种需求大增，如果他的这个产品跟我们是相关的话，这个时候就需要注意自身的风险 啊。第四个是供应商跟客户的议价能力，那这个无非就是一个供求的关系了。那如果 啊我很强，我是这个这个区域里面或这个市场里面最大的一个主机场，那我现在往呃往上游采购原材料，那当然我的溢价能力就会比较强，当然这个是相对的，那如果在上游的某一个原材料， 他也是有一个很强的厂家，那这个时候你的优势就不明显，所以这些都是你的议价能力其实相对的。如果你本身比较弱，你对于一个供应商来说，如果你的份额比较小， 那你的溢价能力会比较弱，那如果你对一个，你在占一个供应商的比重很大，那你溢价能力就会更加大。 那第五点就是行业的吸引力，那这里会有一个呃 有两个维度，一个维度是我的潜在的盈利的可能，然后另外一个是竞争的强度，那如果我潜在的盈利性很高，同时竞争比较弱，那行业的吸引力就会比较强。那相反的， 如果我的竞争惨烈程度很高，然后盈利性又很低，那他的行业吸引力是比较低的。那其实绝大多数的行业都处在中间这个位置。 那这个就是武力模型里面的五个因素。那我们在分析外部环境的时候，就可以针对这五种因素去进行分析，看 看我们的公司是处于在怎样一个位置，他的竞争激烈程度，以及他的被威胁的程度会有多高。好的，那今天这个武力模型就讲到这里，谢谢大家。

入职第一天，老板就让我做产品竞争分析，职场小白直接一抹不用帮，用白板做个波特五力图，轻松交出完美答卷。打开 boss， 选择波特五力分析图模板，按照波特大师的方法 分成五个方向思考不同分析层面可以按照武力图模板这些列出的内容提示进行发散思考，觉得打击太费力，还可以在白板中直接添加思维导图，插入图片，又或者插入视频进行补充，做完之后一键分享给老板和同事，同步分析结果，还有谁能避你选？

波特武力模型主要是解决一个企业他在做行业的管理过程，在企业在行业里面竞争过程中可能会遇到各种各样问题，竞争对手对他进行挤压，他的市场占有率下降，他的营收下降，他的利润下降，他的成本高级，他的管理出现各种各样问题， 所以他就会问你怎么去解决？案例都这样，那么波特武力模型就是来解决这个企业现在出现的一系列问题，这个模型主要解决的是提升企业的核心竞争力， 这是总的概念，懂吗？这就第一句话，他是为了提升企业核心竞争力用的这个模型，那这个是个目标吧，他怎么实现呢？分三个环节，你看轻，第一步先轻掉竞争对手，第二防， 第三步攻，看到吗？首先要看大头战略层面上的目标是这样，那这上面是什么？就战术 层面上的问题，怎么实现清房工呢？我就会一一来介绍，懂了吧？第一步，要想清最常见的把竞争对手干掉，一种方式提高企业的价格竞争力，说白了就是什么最常见的打价格战，打价格战，今天要教会大家一个最基本的概念是打什么 成本战，所以你要打价格战，最主要是要降低成本。那么这里有一个小字，注意哦，默写时候一定要默出来叫什么成本领先战略价格跟成本之间有什么逻辑关系？为什么说打价格战就是打成本战？嗯，我举一个例子给大家听就明白了。 两家公司都是卖笔的，都是卖十块钱， a 公司和 b 公司一支笔都是十块钱，如果 a 公司的成本是七块钱，这是成本， b 公司的成本是八块钱。好，如果 b 公司想要跟 a 公司打价格战，把他干掉，那我们他怎么打？先降价吧，他现在降到九块，那 a 公司会怎么样？ 也跟着打了九块吧，对不对？你打九块我就打九块呗，是不是那么毕公子？好，你加九块，我再比你低。我打了八块，打了我成本线了吧，那他会怎么样？跟进吧，八块， 你不又没没没占到便宜吧。好，那你还在打吗？你再打就亏了，对不对？哎，这个时候我不饶你了，你敢惹我两次是吧？我打到七块五怎么办？疯掉了吧， 你打七块五试试。好，我们就这么一直卖下去，我每卖一件，我的成本是七块，我的我能每一件能挣零点五毛五毛钱。你每卖一件，你的成本是八块，你是亏零点五。一百万件试试， 一千万件事实，我把你家底全给赔光，这就是个保险。

forces 波特五力模型这张是黑桃五，这是红桃五，而这张叫波特五， 由商业管理界公认的竞争战略支付。哈佛大学商学院教授迈克尔波特提出，波特无力模型正在成为更多企业开展战略思考时采用的工具。企业决策从哪来？依据是什么？为什么选 a 不选 b？ 什么情况下选 c 是万能的。 学会波特武力模型，培养更强战略思维波特认为，企业之间的竞争不是拔河，不是比谁的个头更大，而是谁的盈利能力更强。毕竟多数公司是奔着赚更多钱，也就是利润的目标去的。与其说他们想要的是一家大公司，不如说他们更想要的是一家更赚钱的公司。 如何提高盈利能力？关于这个问题，企业会做很多思考。不论怎么发散，问题通常都落在五个方面。首先是买家的议价能力。天下消费者千千万，但基本上都有个共同的理念，那就是花更少的钱买到更多的东西。思考 一下你的买家，也就是最终付钱购买你产品或服务的消费者。同样的商品或服务，他们是否有丰富的选择？选择越多，意味着他们的议价能力更高。比如我们要出行旅游，对于你我凡人来说，出行订机票总会上票务网站搜索并且比价。 航空公司方面有东航、南航、国航、海航、春秋、白鹭等等众多选择。因此，对民航公司来说，买家的议价能力较高，这可能意味着一家民航公司要努力提供最优惠的价格。第二个因素是供应商的议价能力。同样的道理，天下供应商千千万，多数人总是期望以更高的价格售卖他们的商品，并尽可能减少投入。 还是拿民航公司来说，他们需要供应商提供航空燃油，需要购买飞机燃油作为稀缺资源，受政治经济局势影响波动，在可替代型能源出现之前，买方的衣架能力十分有限。在说飞机，目前世界上飞机制造仍然 掌握在两大巨头手中，就是波音和功课。如此看来，民航对他们所需关键无料的供应链也没有太大的溢价能力。第三个因素是可替代品的威胁，这可能关乎企业的长久生存问题。 这里指的替代品通常可能来自外行业的产品或服务，可以替代本行业内目前已有的解决方案。比如在出行领域，如今国内高铁网络四通八达，且速度日益惊人，越来越多人选择高铁出行而不是飞行，这就对不少民航公司造成了替代威胁。 第四个因素是来自新进入者的威胁。企业所在行业的门槛高低决定了对外来新人入行的容易度。比如就民航领域来说，投资门槛高、政策合规、 航线部署等方面的投入都比较高，因此每年新增的行业内竞争对手很少。而有的行业，比如餐饮等，则属于新手友好型行业，从业者会更多面临新进入者的竞争威胁。最后一项是行业内从业者的竞争程度。无论 外界如何变化，企业每天都要面对现存同行内的竞争，激烈的同行竞争可能压缩各家公司的盈利空间。比如对民航公司来说，迫于更高的盈利压力，可能导致他们设置更多的座位排数，意味着更狭窄的前后排空隙，附加推出升级紧急出口位置、付费机上警选点心等增值服务。 以上五项种种都在时时刻刻影响着企业的战略选择。企业在综合考虑重重因素后，做出适合自身的选择，并在来年或者下一个中长周期内推行。还是比如民航企业来说，虽然行业门槛高，但是同行竞争激烈，而且供应商和买家端议价能力高。另外，高铁这种新兴出行方式正在形成对飞行的替代品， 是他们可能选择低成本战略，比如只提供基础的飞行服务，推出平价航线，缩减成本。同时通过例如付费升级紧急出口位置、有长行力托运等增值服务补偿固定成本。也有可能选择差异化战略，比如投入更多营销、开发特色服务、开拓航线、提 高机场覆盖率和市场占有率、推出常客待遇等，赢得更多乘客的优先选择。影响企业最终决策的因素很多，同一个行业内的企业尽管有相似的竞争环境，但是也会做出不同的战略决策。同一家企业在不同时期所做的决策也是不同的。 比如市场的生命周期可能影响当下的决策。什么叫生命周期？哪些因素会影响市场生命周期走向？