丹纳赫dbs事务性流程改善

单单和内部的话，所有的员工都要参与到改善活动中来，不断的追求持续改进质量，交货成本，创新 qdci， 这个 qdci 的话在精益改善中是不断出现的，顾客如何感知我们呢？那么就是这个四个维度 qdci 还有一个就是借助于全体员工的参与，全体员工单单和内部的话，所有的员工都要参与到改善活动中来啊。你在这个大的维度的话，你找出其中的一个改善项目 dbs， 他能够给你提供一个必须适当的改善工具。改善的步骤是什么样的？在每个步骤应该怎么做？

还有一个公斤的话叫事物型流程改善啊，他可以用于所有的一个非制造的事物流程，比如说办公效率、地下啊。呃，有的时候的话就是审批的话环节过长，审批流程拖的很长，审批时间过长很慢，他用于器重所有事故型流程改善。那么有几个一啊？就说通过这个事故的改善的话，我们可以做到一处处理， 一日处理，一个资料夹，一个小时的会议，一张纸、一分钟电话、一张原稿，一键工具，就通过这个视频的改善。

丹拉赫我相信大家都应该都知道，他有一个秘密武器，就是丹拉赫晶莹体式，简称 dbs。 其中美帝啊都跑过去跟他们学习， 最终每天也是那么积极的 m b s。 其中啊， d b s 里面有四批，第一个批是 people 人才， 在最近三十几年时间里啊长大后通过一系列的并购，从一家小型的工业品公司成为了一家大型综合性业务集团企业。他们认为啊，并购的过程中对人才的评估非常重要，也就促使他们对人才的培养非常注重。 第二个，平时不练计划，长大后的每个业务单元都要找到战略方向，为了实现战略目标 都要做周全的计划和部署。第三个批是 plus 流程，一边是有大量的集团标准化的工具方法，内部团队啊也会定期走访各个子公司来帮助他们进行培训和改善流程。 第四个皮啊是 performance 执行和业绩。以上所有这些目标啊，都是为了完成战略和业绩要求，要用业绩来检验成效，你觉得呢？点个赞！

when i think about our core value kaise in as our life， i think about it both in terms of mindset as well as our continuous improvement events i think it starts with a mindset that there's always a better way to do things and we talk a lot about dana her leaders having humility and needing to have humility and i think that really starts with there's a better way to do things having an open mind and realizing that the competitors are out there trying to do things better and raise the bar thinking about kaisan events i think that's a wonderful opportunity for a dana her leader to bring that attitude to bring that mindset to help solve difficult problems but you don't just have to have a kaisan events it's an attitude and a mindset that you have to bring every day greth has really been a natural evolution of dvs if i think about capabilities we have from a broth perspective today that we're not existing ten years ago there are many can think about branding capabilities， can think about value selling capabilities can think about web marketing， can think about pricing tools， can think about development tools these things will continue to evolve over time because one of the things that certainly true if you have an external view of the marketplace and of growth the external marketplaces are always evolving and we therefore will have to evolve with him go back to that value of deep customer insight customers talk we listen the cable team understood that dennis really want to try and hold hand pieces before they commit they decided to put tricabo com up on the website give a chance for dennis to get a demo in hand and try it it's been a huge success one of the things that's really been fun about many of our newly acquired businesses have been that many things we've learned from them businesses like kem treat for example one of our outstanding water quality businesses that really help teach us what outstanding recruitment and development of a field sales force looks like and kem tree has established a model that has delivered consistent double digit core growth on the basis of an outstanding approach to how they begin recruit and develop an outstanding field sales force i think it's important that jacob we always keep the mindset that there's more we can do i think the minute you stand still you fall behind our competitors are continuing to improve their processes their methodologies continue to evolve and therefore ours must as well i see two made the differences from dana her and other companies one is that we have dbs the tools and people that can help you improve your business no matter what function you're in to here then her we have totally the commitment towards chip dbs nobody should be in doubt that the dbs is the way we do things here dana her is a company that is coming admitted to winning i think you see that in our core value the best team wins but it doesn't end there because i think the idea of winning the power of winning is something you see across dan or her every day some of us think of winning really in terms of the results that we post and whether or not we did better than a competitor and that's certainly important others might focus on how well the stock does and how well we're performing for our investors i think others realize that when we take care of customers and investors we're creating and preserving degrees of strategic freedom for us to invest and grow in the business in ways that other companies don't if you will we control our destiny by winning in that way when i think about the power of winning in our markets i think about it in a kind of simple sports analogy it starts with our customers and our customers define the rules of the game they define really for us what it takes to win i think about our associates and our associates are the team they're the team we put on the field and we look for a team that's talented and passionate about winning when i think about our shareholders they are the owners they're who we work for every day and as leaders we're the coach we use the tools of dbs and teach dbs in a way that helps us win and i think when you when you put all that together you start to understand what the power of winning is really all about it's about these various constituencies coming together in a passionate way about making sure that we serve our customers every day you think about what this means from a customer perspective winning in some cases means saving a life winning in other cases means that you can do your work more efficiently or better or faster or more accurately at the end of the day we as associates our shareholders ultimately win， because our customers win you want to make sure that you're setting a tone about winning in the market and winning with your business being connected with your customer i think when you've done that successfully the whole organization just feels a whole lot more positive about what they're doing their attitudes are great everybody is focused on delivering the results when we win the really the team wins we celebrated as a group because at the end of the day it's not just one person bringing home it's the whole team which is great we were just surrounded by an extraordinary extraordinary group of people and i just couldn't imagine such a talented group of people anywhere else， but i think more than anything else it's fun we don't often talk we don't often use that word， but i really think that dana has a fun place to work i think winning and the challenges around high expectations and transparency make it fun so what is it like to work for a day in her company i think it's it's fun um i love going to work every day um and i think it's it's fun because it's challenging no two days or alike and i always feel like i am making a difference， which is i think a cliche sort of statement especially for my generation， but i really do feel like i have an impact the power of winning ultimately is what attracts talent it's not only what attracts talent， but it's what ultimately attracts our shareholders for continued investment and will often times attract other businesses that want to become part of dan at her that helps us from an acquisition standpoint other businesses look at the outstanding performance they look at the passion that we have for winning and they'll often say to themselves boy that's a great home for our business ultimately and so the power of winning really contributes to the entire model attracting talent driving performance and ultimately driving not only our organic growth， but our inorganic growth as well certainly we're here first and perhaps foremost to create shareholder value and we've done a wonderful job for that over the last twenty five years， but i think you know we're here because we have a purpose beyond creating shareholder value and maybe it's making an imprint on humanity or maybe it's just being a part of an ordinary group of people that are doing extraordinary things we're here for a purpose and we bought it to be here for a reason and a lot of wonderful things are happening all in my view because we've decided that we want to make possible living the dream we expect to see no lessening of commitment to dbs nor any change in dana， her strategic direction in our view dana her is very well positioned through these platforms and programs to achieve its intermediate and longer term goals it's all of our responsibility and we have something we have the opportunity to take something that's very unique with our team and our culture and been great and make it even greater。

的 dbs 到底是什么呢？我们从三个维度，一个是从价值的维度，丹纳鹤讲究的话是最佳团队获胜，我这个团队要共同进步，共同成长，把大家的能力都培养出来，最佳团队获胜，而不是靠单打独斗。 还有一个就是我们要善于听听客户的声音，我们要善于捕捉客户的潜在需求，改善是我们的生存之道，这是丹纳鹤的价值观。 还有一个就是说创新决定我们的未来，丹纳鹤有很多工具的话，比如说低成本创新这些工具的话，保证我们在研发环节的话，我们能够用最少的成本，能够创造图像，客户惊喜的产品。那么从流程和工具讲都讲的话，丹纳鹤的话， dbs 有计时工具、 dbs 机制工具，八大机制工具，那么他还有一个改善工具的话是战略规划和战略部署，还有人才与组织发展的工具。那么从工作方式角度讲的话，丹德赫讲要合规定， 第一要遵守当地的法律法规，还要团队合作，公开透明，要流程导向，而不是靠个人行为，要持续学习，要自主负责。所以说他要讲究的话，要责全力，要到位， 让每个人在这个职位上就有一定的权利，同时的话他要肩负这个责任，他能够把这个事情做到最好。

上一集我们给大家介绍了记忆，期望通过复制 dbs 系统来焕发生机，那么下面我们给大家来介绍一下 dbs。 虽然从表面上看， 丹纳和旗下每个品牌的产品、市场、业务模式都是不同的，但是他们背后其实有很多相同的地方， 而这些相同之处正是同属丹纳赫的灵魂烙印，这个烙印就是丹纳赫经营系统。 在丹纳克看来，质量、交付、成本和创新是丹纳克 dbs 最核心的构成，这就是深入丹纳克员工的内心的文化，陆续 进来的新业务都能够遵循这个基本商业规律良好的运行。 丹纳克在收购标的目标的时候啊，都要首先评估目标领域要有适用 dbs 的可能性，这样便于他们发挥 dbs 的进行技术。 同时，被收购的公司在内部运营上一定要用 dbs 重新改造以往的业务流程，即使包含在招聘高层管理人员的时候啊， 最关键的因素也是看他们能不能接受丹纳克的流程开发和持续改进的玩法，这就是丹纳克创造竞争优势的基本途径。丹纳 公司的经济管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车，被称为现代版的丰田。我们的企业就应该像丹纳鹤一样 学习丰田，并建立属于自己的持续经营系统，那么你也将获得不体现在资产负债表上的宝贵资产。 我是齐管曾老师，关注我，带你走进精益的世界，带给你更多精益的知识与思考。

今天来和大家聊一聊丹纳赫 dbs 的三大核心。一、增长。增长可以分为三个具体的领域，梦想、发展、交付。 dbs 的增长工具被统称为丹纳赫三 d， 具有 develop deliver 框架 d b s 这段工具是确保公司超越市场表现的关键工具。二、精益生产在最大限度地为客户创造价值的同时，通过提高公司业务所有功能和领域的安全性、质量、交付和成本，最大限度的减少浪费。 三、领导力，获得知识、技术和行为。在公司成为一个伟大的领导者，持续的业绩增长是企业存在的最大意义。 精益生产的目的是降本在效，领导力的核心是思维，战略层面相对于其他团队成员的绝对领先，领导者也是服务者。如果今天的分享对你有帮助，给我点个赞就好，谢谢！

有一家非常牛掰的公司，他的整合战略、并购战略，堪称全球化经典，这家公司叫丹纳鹤，丹纳鹤成立于一九八四年，他下属的业务都是属于大的工业制造领域里面的细分品类。他没有进某一个说 通讯啊，要说搞一个华为十亿五百强，没有没有说像三 m 一样搞个牛逼的材料，哇，一个材料卖个几百亿，没有，他下属这些公司通常的规模都属于十亿级的，超十亿美金的都很少，就营收额来讲的话， 都延伸在你看电子测试、环境保护平台、医疗等等，都在这些这些领域里面的细分领域。丹纳克旗下的每一个品牌的产品市场应用模式都是不同的， 他面对的市场不太一样，产品不都不同。一个模式呢，就是所谓的盈利模式都不同，但是他们背后有很多共通的地方。而这些相同之处就是同属于丹纳鹤的所谓 的灵魂烙印，就是 dbs 系统，所谓的丹纳赫商业系统，这很奇葩的一家公司，丹纳赫这个 dbs 系统核心的能力和服务内容源于丰田的精益制造。 这丹兰河这家公司呢，这个老板啊，创始人用丰田精英制造，然后呢开始改变自己的企业，慢慢呢就开始琢磨，哎，这个精英管理非常有意思， 这个经营管理最容易发挥成效的地方是在什么地方呢？在一些波动较小的产业里，就不是属于那种，比如互联网，今天是这个风口，明天那个风口， 你连精益搞精益的时间都没有，是他不稳定，他那个商业切换的速度太快，什么样的行业特别适合于精益导入呢？就是稳定性较强，就持续周期很长，变量比较小，慢变量型的行业，然后五金加工变量比较慢，就可能三五年都没有记住什么迭代。但这种行业就适合 做精益，所以呢，他呢，就引入了这个精益系统，后来引入精益系统之后呢，把这个生产的精益系统改变成自己的一套理解理论。就这哥们，他其实是个管理大家，他又是企业家，同时他又是个管理高手，所以他后来基于精益制造、丰田精益制造，自己又延伸出了自己一套完整的理念体系。 这个理念体系就 dbs 的这个所谓的四位一体体系，所谓的人才、计划、流程和绩效，就改造工业制造业细分领域的四位一体计划。他说一个工业制造业企业呢，为什么 一直维持在三五个亿，然后三五千万利润就上不去了？他核心呢，是这四个要素没有改进，所以在一个细分领域里面的竞争已经到了白热化程度的时候，能不能对这个四个要素进行改进呢？就直接决定了这个企业有没有可能再上一个新的台阶。当然所谓的上个新台阶 呢，他要求不高，不是说把这个十个亿起变成一百亿，他没这个目标和梦想，就是在那个稳定性的行业里面是很难实现的，除非你在做战略和资本结构的改进，是有可能做大整合。 他的要求很简单，就是通过我的四位一体的计划，将原来的三五亿的企业变成六亿，十亿的企业就翻一翻，然后利润率从七个点到八个点，提到十四个点到十五点， 就营收想办法翻一翻啊，不是什么十倍成长利润想办法，利润率翻一翻，营收翻一翻，利润率翻一翻，整个的利润水平就翻四倍，是不是？所以我就是要搞精益。那怎么把这个东西翻？营收翻一翻，利润率翻一翻，换四个东西？第一把头全给换啊， 这个头必须全是那种脑子的头，就是有精益导入思想那个头，天津就是能够把很多的精益环节能够穷尽的那个那个人啊，而不是你去教那个， 说白了你与其教他，不如改他。好理解啊，就是教他那个木头脑袋已经搞不掉了，你就不如把那个厂长给换了，换了就换我的厂长，换我这个脑子的人，啪上去。然后第二个改变整体的公司运营计划，第三个把运营计划全面的流程化实施 啊，每个环节怎么实施，每个环节怎么实，这些说起来容易哈，各位同学，大家很多人管制造管公司都知道，说起来容易，真的给他全面落实是挺有难度的。那需要非常的 精益精进对不对？每天都在抠细节，抠细节，抠细节，最后就是剪反馈反馈，在这套体系里面，谁完得成上去，谁完不成干掉。 就是严格执行这套体系，选择的公司选稳定型公司，不选大风大浪行业的公司，就选细分行业的稳定型公司。选的公司不要求他大富大贵，就是在原本的体量里面比同行做的更好一点，同时能够将自己的运营 水平再提高到一个新的维度。那么当他把这个逻辑彻底想明白之后，后来就搞出来一个非常牛掰的并购体系， 寻找这些新闻规模的市场，有降为机会的市场。然后呢，在这种几十亿美元的市场里面，对你看他选的市场不是那种全球说几千亿美元通信市场，不选这种大市场，就选这种几十亿美元，那你可以理解为就百十来亿人民币，对吧？这个，呃，这个百百亿级或者到两三百亿级人民币，这种细分行业， 电影行业都要小，然后拥有几个亿或者十个亿左右的这个收入，公司立即市场本身他已经有一定的盈利能力了，但是呢，在你的眼中看来，他还有一倍的利润率的提供空间，然后寻找这些低效率的企业， 评估他的绩效改进空间和可能性，明确改进方案。好了，前面的咨询做完了，说这家公司有戏，在我的手上能实现刚刚的两个目标，接下来推动收购，低价收购，这 既要改进空间大，可能性强的公司，因为这些公司经营都已经这样了，利润率也稳定了，说白了没有什么弹性了。好理解啊。所以这种公司适应率不高的，你给他个六七倍七八倍，别人就很高兴，因为别人他就觉得啊，这公司每年就一千万的利润，你说有什么好搞的？ 每年一千万，每年一千万比一千万，那我就给你六七倍七八倍的适应率，八千万把你收购算了。但是我收购完之后导入这套体系，导这套体系来推动什么？营收翻翻，营收额从两个亿变四个亿，利润率翻翻， 从原来八个点利润翻到十五点，那我的利润就从一千多万，对吧？两个亿，八八个点，一千多万，变成了四个亿，十五个点六千多万，我的利润是翻了四倍，好理解啊。 我八千万，当时你收购你的这个公司，或者一个亿收购你的公司，事实上我就不断的什么产生了更大的编辑回报，那么并购下来，他是通过上市公司来完成并购体系，那最后得到最大的回报的不光是利润，还有他， 他的市值啊，因为他的市值一直维持在二三十倍适应率。二三十倍适应率反向呢？他并购那个企业，最开始适应率是低的，是不是只有七八倍？但我又给你一个巨大的提高空间，这个巨大的提高空间，利润翻了四倍之后，我的适应率一直维持在二三十倍，好理解啊，那其实我的资本价值放大十倍以上，所以丹纳鹤平均一个月并购一家， 在一九八六年到二零一四年，总共收购了四百大企，财务表现从一九八九年的七亿多美元增长到二零一四年的两百亿美元，负额增长率到了百分之十四。净利润从之前的零点六一亿美元增加到后面的二十五亿美元， 复合增长率百分之十六。就复合增长率啊，不是单利啊，复利增长率是很恐怖的，是不是啊？你单利百分之十六和复利百分之十六，那吨位不一样。最后呢？产业上面二零一四年的时候就成为美国的一百五十位了。但今天已经很大了。 今天已经很大了。今天我截下来那个丹纳鹤的市值图，大家看到总市值是一千八百七十一亿美元，乘以一个七，大概一万亿人民币，这是非常恐怖的存在，你看他那个股价 k 线图， 就是一路狂飙，就没有回头路过，因为他不断的吞吞吞吞吞吞，越吞越多，越吞越多，这就是冰狗。各位，如果某一天在你的新闻行业里面能做出这样的冰狗，也是很厉害。就在你的行业里面， 选拔一些稳定力、激情的企业，规模不大，但用你一套体系，能够实现他营收规模的一倍，同时让他利润率翻一翻，合并到你的平台里面去，这就是能力。所以在你的行业里面，你说能不能搞出一些整合的逻辑，是有方法， 哪怕你有一招独门秘籍，你也有办法去完成一个行业的变养之客。所以丹纳赫这家公司是很奇迹性的公司，但在中国 出手不多，在全球范围内出手是非常多的，在欧美国家的很多体系里面，所谓的很多隐形冠军背后全是丹纳鹤，他是一个无冕之王啊。八七年到二零二二年，丹纳鹤的股价增长了六百零七倍多，厉害啊，三十年涨了六百零七倍， 随之给大家展现一下这个世界上面是很精彩的，这个世界的商业啊，不是就在这一个维度里面拼杀，这个世界商业是非常精彩啊，他构成了一个上帝视角，就我希望大家能够慢慢的进入到这种上帝视角，不是只困顿于经营层面。

经易源于丰田生产方式 tps 经过近三十年的实践与迭代，已经被世界级企业不断改进和提升，从生产制造层面拓展到组织的各个层面， 同时将精益思想融入了组织的核心价值观。丹纳赫、霍尼、维尔、菲利普等全球一流企业都已建立了独具特色的精益运营系统，从而获取企业在市场中的持续竞争优势。 他们的体系都是从精益生产起家，逐步扩展到了职能部门，包括研发、销售和支持平台部门。精益思想的核心是以最小资源投入， 包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。企业在由小到大的发展过程，需要有一种信仰来凝聚团队成员，并成为共同 从做事的底层逻辑。精益完美的适配了这种需求。实施精益生产是每个制造型企业都在实现和追求的方向，但是我们也发现，许多企业都仅仅是在生产系统进行了推进而改善，潜力巨大的非制造部门往往却被忽略。 如何在非生产系统推行精益管理？精益管理系统衍生出近百个改善工具，我们不需要把所有精益工具都交给每个人，这样会分散资源。在非生产系统，我们专注于应用其中的三个日常管理问题解决、 战略部署，这样使精益更容易在整个组织中传播，组织可以更快的学习精益实践精益知行合一。日常管理是适中管理，问题解决是事后管理。战略部署。面向未来，日常管理在整个组织内 建立稳健且可持续的日常管理流程，以确保我们满足客户的要求。日常管理是我们保持火车准时运行的方式。日常管理对我们来说是最基本的，因为没有他，我们就看不到问题。 通过建立和使用日常管理团队，可以实时知道他们是否能达到销售目标、收入目标以及客户关注的质量、交期等其他关键绩效指标。这样我们就可以在必要的时候调整航向，避免陷入不利的境地。 通过管理过程来确保目标的达成。我们需要在企业内部各个业务部门都建立起一个能够马上暴露问题的目视化日常管理系统， 同时培养出一个愿意发现问题并结构化解决问题的团队。问题解决流程是一个迭代过程，用来缩小我们现在和想要去的地方之间的差距。我们通过 日常管理及时发现问题，通过问题解决流程找到问题的根本原因，实施临时对策来保护客户，实施永久对策来维持绩效，从而取得持续的成功。日常管理和战略部署实施过程中遇到的问题 都用问题解决来消除。战略部署如何确保公司及战略落地？我们在进行一场什么样的比赛， 以及我们将如何获胜。战略部署承接董事会或者企业所有者的战略规划，指导我们如何整合内外部资源， 聚焦于少数关键能力的建设，建立持续获胜的面向未来的能力，挖掘企业的护城河。一旦我们通过战略部署实现了突破， 他就会转交到日常管理体系，新的能力转化为 kpi， 我们通过日常管理保持领先优势和可持续发展。战略部署保龄球表的标红色部分 需要用问题解决流程 psp 这个工具，找到不达标的跟音，找到解决方案。战略部署必是建立在日常的坚实基础之上的，没有日常管理的基础保障，我们用战略部署实现的突破将无法维持在一个坚实的地基上，建造的高层建筑才是长久安全的。 通过深入实践，问题解决和日常管理跨部门团队使用相同的语言，使用相同的解决问题的逻辑和方法。无论是销售、营销、产品管理、服务研发还是制造， 他们都知道日常管理和问题解决以及正确的领导行为和相关的语言。最终，各个职能部门不再是一个个价值孤岛，而是能够从局部优化到全局优化，再非生产系统导入精益管理，重点学习问题解决。日常管理和战略部署 可以快速在整个组织中推动自下而上的可预测性及时纠篇。精益思想成为了业务转型的关键推动要素，精益管理无处不在。