平衡计分卡在管理学哪一章河南

平衡积分卡现在在企业里的运用已经很广泛了，但不代表你就一定用对了。很多企业全面推行平衡积分卡，但往往是萨宇而归，原因很多，但我认为最主要的 是没有用对地方。今天我们就来了解一下平衡积分卡。平衡积分卡简称 b x c， 是由两位美国学者卡普兰语诺顿于一九九二年提出，其核心思想是通过财务、 顾客、内部运作、学习和创新四个维度指标之间相互驱动的因果关系，展现组织战略实现的轨迹。简单讲 就是公司想要实现短期的财务目标，就需要不断满足客户的需求，而能够满足客户的需求，则是因为我们自身的运营效率不断提升。而运营效率的提升最终来源于组织能力，包括员工能力的不断成长。其中财务维度代表着企业的经营目标，而霍山项我们称之为管 管理目标，可以说前者是短期的结果，后者是长期的过程，正是通过管理水平的长期稳定的提升，才能够支持企业经营业绩的不断改善。可以说，平衡积分卡更关注的是企业长期管理水平与能力的提升， 也就是企业的长期可持续发展。在日常经营过程中，我们衡量企业的年度经营目标更多的是从财务维度来设计，包括销售额、利润等。员工绩效考核以及个人年度收益， 往往是与企业当年度经营业绩结果挂钩的。而对于负责企业经营的高层管理人员，作为可以掌控 资本的极少数人，往往需要对其经营手段进行约束，否则可能出现过度追求当年财务收益而损害企业长期发展的短期行为。比如看到当年度业绩不好时，就把未来的成本提前兑现掉，为明后年的业绩做好 准备。这种行为俗称财务洗澡，甚至还可能搞出黑天鹅事件。因此，大型企业高管常常会使用年薪制，并签订三到五年的经营目标责任书，其个人收益是以企业长期效益挂钩的，甚至其卸任几年内还会有个人收益与企业后续的经营业绩关联，从而确保这些掌握资本的 极少数高管一定是从企业长期战略发展的视角来进行当期决策。对高层管理人员的绩效考核，就需要平衡短期经营目标和长期管理目标之间的关系。 bsc 作为衡量公司可持续发展的评价工具，往往成为高层管理人员的绩效评价工具。简单讲就是企业高管 不仅承担年度的经营责任目标，还要承担持续满足客户需求、运营效率提升、组织能力改善这三项管理指标。可以说，平衡积分卡是由一系 系列 kpi 组成，或者说是从四个维度来设置 kpi 指标，而其适用范围主要是用于衡量企业的可持续发展水平，以及对承担长期经营责任的高层管理人员的绩效评价。我看到有些企业试图在内部 各级部门员工中都推行平衡积分卡，这种方式往往是资源的严重浪费且没有效果。我个人更倾向于把平衡积分卡作为一种战略管理的沟通工具，并用于帮助我们创造良好的组织文化。勇哥， hr 助力你前行！

那么什么是平衡积分卡呢？平衡积分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户内部运营和学习成长四个维度来描述和衡量企业经营目标和战略一体的一套专业的工具。 那么平衡积分卡呢？他将会以公司的战略和愿景作为一个出发点。然后呢，从财务的角度 啊，从市场与客户的角度，从内部运营的角度，从学习与成长的四个纬度啊，去 作为一个思考的路径，或者叫做一个分析的一个模型去规划在这些方面需要具体做什么事情，需要达到什么 标准啊？指标如何来设计？那么我们来看，从财务的角度，也就是说啊，从平衡基本卡来讲，那么我们再去设定指标的时候，从财务的角度，我们要考虑 我们如何为股东创造价值啊，一般来讲，在财务层面都是指标设定的时候呢，就要考虑一些关键的这种财务性的量化指标，比如说销售额，销售量啊，毛利率 啊，净利润啊等等啊这些财务型的指标。那么从另外一个角度来看，就是他还要去考虑怎么样才能够支撑到这些财务指标的实现，我们还要关注什么呢？ 哎，我们从市场与客户的角度来看，我们要考虑我们的客户期望得到什么样的产品和服务，他们住的是什么？也就是说你想要获得，比如说 达到你的这种啊，利润指标，或者是你的销售市场目标，那么你必须要考虑客户的价值主张什么，通过去满不断的满足客户的需求， 客户才会购买你的产品，那么你的销售目标或者你的市场目标，你的财务目标才能够实现。 如果你不去考虑客户的价值主张，而是呃想怎么去做就怎么做的话，那么实际上客户是不买账的，客户不买账，那么你的 销售目标、市场目标以及财务目标就无法完成。所以从平衡积分卡的角度，他要去关注市场与客户的一些 关键性的这种举措啊。那从另外还有一个就是如何才能够啊让我们的客户满意啊？ 啊？那么客去基于客户的价值主张，如何能够使我们的客户获得最佳的客户体验，这就要求我们才内部运营这个维度去思考。另外一个问题，就是说为了满足客户的需求，我们必须在哪些流程上擅长？ 哎，那么这个呢，就是我们在内部管理的一个需要关注哪些地方啊，才能让我们的客户满意，会购 购买我们的产品，那么最终来支撑我们财务目标、市场目标和销售目标的实现，那还有一个纬度，那么我们为了实现我们的这种内部运营目标，市场与客户目标以及财务目标，我们必须如何去学习，去创新，去成长？哎， 那么这个就涉及到了我们的一个学习跟成长这个维度。那么作为平衡积分卡来讲，我们说啊，他，嗯，他的这种绩效规划的一个思路呢？是首先呢他是既关注 短期利益，又关注长期利益，所谓的平衡就是说他会啊，并不是完全的以这种财务为导向，如果以财务指标为导向，那么很有可能企业在经营的过程当中， 在内部的管理方面，在员工的能力提升方面啊，在客户的这种体验方面，很有可能你你，你会忽略，你一旦忽略这些问题，尽管你的财务目标能够实现， 那么你很有可能是短期的实现。而从长期来看的话，因为你忽略了这些方面的建设， 比如说你内部员工学习成长，你的内部运营的一个管理，包括你的这种客户的这种体验的这种相一相，提升客户体验的这种相关的这种关键关键的工作没有去关注到，那么会影响到你企业稳健 可持续的发展，所以平衡积分卡，他是平衡短期利益和长期利益的啊。那么也是目前来 讲，对于很多去想要做啊，百年企业啊，或者是想要永续经营啊，或者想要长期发展的这些企业所普遍性的采用的一种啊，绩效管，绩效规划的一种工具啊。

评信分卡是一个非常有趣的管理工具，它的有趣一方面在于大部分人认为自己是知道这个工具的，而另外一方面又几乎所有的人对他的理解又是错误的。首先的话，左边这个表格也就是我们最常见的一个错误的认识。 平衡积分卡就是四个角度的 kpi， 也就是说平衡积分卡就是按照财务、客户、内部运营和协议成长四个角度罗列指标而已。 大部分人对平衡基本卡的理解就处于这个层面，甚至很多自信公司在做绩效的时候都会采用这种方式，并且号称自己做的是基于平衡基本卡工具的战略绩效。 而右边这个图是在百度百科里面用于说明什么是战略地图，包括我在知乎上也看到某一个老师也在用这个图讲解， 其实这只是一个指标数，代表的是数字逻辑，与战略地图应该呈现的战略逻辑毫无相关。你能从这个图里面看到企业的发展战略、竞争战略还是职能战略吗？这都不行。 所以以上都是对平衡积分卡的一些典型的一些错误认识。那什么是真正的平衡积分卡呢？那接下来我们就看下一张吧。

好，那么接下来我们来看，这是一个啊绩效合同的模板，那么你可以把它叫做绩效合同， 你也可以把它叫做目标责任书，你还可以把它叫做绩效考核表，你叫什么不重要，重要的它的结构是什么？大家可以看一下，那么这个表呢？它是一个绝对量化、高度完善的这样的一个 呃，模板。那么在比如在纬度方面，从四个纬度来设计，那么他的关键绩效领域啊，关键举措，关键绩效指标，那么最终的一个梳理出来之后呢？那么你比如说你，你把它做成绩效合同的时候， 那么关键绩效领域和关键举措，他是为了支撑你梳理指标的一个提供的一个思路。那么你 你最终成型的时候，你可以把这两块给他删掉啊，直接就是纬度，然后接着就是指标啊，然后再往后呢，就是你要把这个指标有一个定义，就是你这个指标是什么意思，指的是什么？为什么给他定义清楚呢？ 就是避免有歧义，要公平啊。再一个实际值的计算方法，就是你这个指标， 我的考核的计算方法是什么？哎，这个是在签订的时候，那么考核者与被考核者那么就达成共识，省得到 后来你说我不诚信，我说我说你不负责任啊，到最后搞的七零八落的啊，他起这样一个作用，然后再往后就是指标值，一般来讲指标值会设三个，一个是否定值，一个是目标值，一个是挑战值啊，那么目标值什么意思呢？就是你今年 的目标就是这么多，你要达到挑战值，说明你很优秀，你可以额外的获得奖励，如果你没有达到目标值，你可能会受到这种一般性的这种，比如说你的，你的这种收入可能会受影响， 如果你只达到了否定值，或者还低于否定值，那么你可能就要下课啊，是这样的意思，然后再往下指标的信息来源，比如谁来提供这项指标？比如说啊， 毛利率这个指标信息来源是谁？那肯定是财务部门，对吧？那么再往后这个，比如说我的一个啊， 客户满意度这个指标信息来源是哪里啊？那么有条件的话呢？就是由外部啊，第三方来提供啊。如果你没有这个条件的话，你内部， 比如说客户关系部来提供这个数据啊，就到底哪个部门来提供这个，你需要给他也界定清楚。

今天说说一个重要的管理工具，让平衡积分卡走下神坛。九二年诞生的平衡金卡是由卡普南和洛顿发明的， 九四年提出了战略地图，两千年大规模，在咱们中国企业是使用中国企业里面对他最为欣赏的中行工业。当时有句话叫言必称凭积分卡， 他的确给我们很好的思路，但他还存在一些问题。西方国家的研究人员分析从几个方面的原因，今天提三个原因，看大家是否具备啊。第一个呢，因果关系并不建立，你评论下有驱动和 另外一种驱动，所以他有一个结果驱动，还有过程驱动的指标，说这两个驱动的因果关系不能被证明。比如财务指标，笔下面有三个指标，一个是 是他的这种配合的，一个是他这个学习的这个不能完全的吻合，所以说这是他的因果关系。第二呢，战略控制， 战略控制里面平衡圈是个静态的，对动态的，这个战略发展变化呢？他呢适应力比较弱，比如疫情来了，他怎么发展变化，这是他的不足之处。第三个呢，相对来说比较呆板 啊，就是指标多，比较呆板，有很多指标，一二三有很多指标，特别他四个象限，第一个是财务指标，第二个是客户指标，第三个是配合指标。第四个呢，就是我们学习的发展指标，每一层指标至少得六七个，小指标 四七二十八，而一个人一个月最多干六到七个事，二十多个怎么干的过来呢？所以他比较呆板和臃肿，这是他的不足之处。 但是他即便不足，也不足以让我们说他不能用，所以在用的时候要尽量避免他这些不足，跟其他指标要统筹结合应用。

前面我们讲了大部分人对平衡积分卡的理解是存在误区的，那到底什么是真正的平衡积分卡的理解呢？那首先的话我们看看平衡进了他的一个发展的过程。平衡尽管从一九九二年由哈佛商院的罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿两位阿明那个工具， 最早他是作为一套绩效考核系统来去存在的。也就是说最早的时候我们对这一个组织的一个评价，更多的从站在有型的角度，比如说他的资产啊、收入啊、利润啊等等，但是没有评估他的一个无形资产，比如说他的能力、 人员的能力、组织的能力、他的信息化的能力等等。对无形的这样那个资产的一个评估相对比较弱一点，所以说后来才会有了这个平台基本上的四个角度，呃，财务、客户、内部运营和这个学习成长等等各个角度来去，更平衡的来去考核一个组织的一个绩效情况。 所以他最早是从一个绩效考核系统来去发展的，慢慢的到了后期，特别是现在他逐步的已经过渡到对战略本身的这样一个管理。这个也可以理解，比如说我们对一个组织他的一个评价，那个组织对这个战略的贡献点在哪里？他的贡献度怎么样？从这个角度去考虑， 就是慢慢的就是他会在战略单发货的作用越来越大，所以到目前他也会发展成为一个从战略到运营的一个闭环的这样的一个管理体系了。目前中国很多企业或对他的认识或者应用的话，还是存在这种包含四个角度的 kpi 系统这样的一个初级阶段。 当然呢从银行基本卡的里面的最核心的内容来看，可以叫一图一卡两表，也就是说他首先有个战略地图，通过战略地图这样一个工具，他主要是把我们的战略说清楚，里面有很多圈圈，圈圈内容就叫战略部 标，打个比方，比如说要实现行业领先的供应链体系等等这样一种说法，它就是一个偏方向性的定性的一个描述，我们就占着目标，它是更多的体现为我们的战略。 而积分卡里面最核心就是目标指标和行动方案，也就是我在战略地图确定这些方向，这些占着目标每个方向，我用什么指标来衡量他，用什么形容方案来去推动他的完成，那就是我们的这个积分卡就形成了。然后呢所谓的指标和行动方案定于表， 也就是我们的两表。那这个时候就把名称和其他发型名称定好了以后，那接下来我要做进一步的细化，比如说他们的责任是谁，目标只要达成多少，他的一个关键的一些理政碑是什么等等，会有一个具体的这样的定义，表达到这种可管理化吧， 也就是我们这里面有一图一卡两表，通过图来去把战略说清楚，通过卡来去把它这个战略目标把它衡量清楚，然后通过表来把指标 和行动化做到可管理化。这里面最核心的要素就是我们的目标，也就是我们的方向，我们的指标来就衡量我这个方向代表我的结果，就进行这个结果是什么状况？然后我的行动方案是一个什么样的过程？通过过程的管理来实现我这个目标，所以这就是指标行动方案三个主要的要素， 这是我们这个平衡进步感相对于其他的 api 好啊，甚至于包括 ok 二号，他的不一样的地方就是我们会从用战略这个以为牵引来去管理我们的指标和行动方案，也就是我们在做指标和行动方案的时候，光要自欺人还要自欺，所以人以战略为牵引来去开展我的工作，而不仅仅只是 知道我要做什么指标，做什么行动方案，那这个时候往往会造成一些短视的行为，哎，这就是平衡金管他的一个核心的一个特点。当然平衡金管他不仅仅是说一图一卡两表，他还是一套完整的管理体系。比如说 他首先是通过战略地图把我们的战略给它呈现出来说清楚，然后通过气氛卡了就把它衡量清楚，然后呢并且能够把它分解下去，比如从公司的图卡分解到部门，非常之分解到一些关键的岗位都可以。另外就是我们通过一些这种战略仪表盘的形式吧，那就对它的一个执行过程做一个监控， 同时我们还会定期的开一些会，议员对于占地执行情况做一些评价以及改进，这样才会形成一个完整的一个闭环。所以说平衡计划他不仅仅只是一图一卡两表，他还是一套完整的这样的一个管理体系，这就是银行信用卡的一个正确的认识。