怎么把钉钉的周报生成年终总结

一个刚入职的员工，由于业务不熟，每天就干点杂活，来看看他的年终总结是怎么写的。二零二五年九月入职以来，帮领导取快递二十次，送领导的父亲住院一次，去机场接领导的亲戚十次。 我很好奇，假如把这个工作内容的总结交给机器人去写，看能不能展出一篇高大上的文案。 用放大镜随便搜一个写文案的应用，我们就输入文案语，点搜一搜，进来之后点职场办公，选择阅读总结，把他的工作内容黏贴进来，然后把总结的要求写在这里。 依据以上内容，写一篇有深度的工作总结，不要出现以上内容点立即生成。好了，我们来看一下他写的怎么样， 篇幅一千一百多字，四个一级标题，是不是很有深度？看到这个总结，是不是觉得他不像干杂活的了，瞬间成了单位的业务骨干。

行政岗位的总结怎么写？小 case 看好了，在绿泡泡里搜一搜，输入看 ppt， 点进去，输入你的需求。比如， 我是一名行政，帮我制作二零二五年工作总结与二零二六年工作的计划，然后点击那些赞， 它会自动生成 ppt 大 纲，这里可以将大纲按照自己的需求修改，然后选择模板，这里有大量精美的模板，选择一个喜欢的模板，点击生成。不到一分钟，一份图文并茂的年终总结就做好了，你也试试看吧。

怎么才能用 ai 快 速的生成一个年终总结，图文并茂又有思考。所以今天呢，我就想给大家拆解一下，如何用 ai 工具帮我们把年终总结去做好。用 ai 去做年终总结是分成四步的，第一步就是搭建框架， 我们把我们整个的年终总结的框架搭建好，它是有两个框架的，第一个叫做 star 法则，我们先去描述它的背景，然后接下来呢去我们说明这件事情的任务， 还有就是我们的行动，以及最终我们做出的结果。那在这个之后呢，其实你还可以延展说我们明年有什么样的一些目标和计划。 第二个呢就是 pdc 就 用于复盘我们之前做的一些销售工作，比如说我们之前的计划是什么，然后怎么执行的，最后我们复盘检查会有明年的一些行动，所以通常呢我们在这个 ai 去做年终总结时候，有这两种方式。 第二个呢就是用 ai 去形成一些初稿，当我们搭好了框架，把这里边的内容填写好以后呢，我们就可以搭初稿了，这个初稿呢是有框架，有内容。你要去跟 ai 说你的身份是什么， 比如说我是资深销售，我是销售地区总监，然后去选定一些风格，你要告诉他我这个报告尽可能的去严谨，然后尽可能专业，尽可能的简洁。根据老板的对这个整个报告的一些方式，我们来设定它的风格， 然后去选定一些 ai 工具，比如说哈呃，我通常会用 deepsea， 或者会用灵光，用 kimi 这几种工具 把出稿让它生成出来。接下来呢这是第三个，我们要有数据支撑，把数据去做成更多的数据的呈现，数据表单和数据的分析洞察， 我们去做一些数据驱动的洞察，包括很多各种各样的数据的，比如说我们关键的 kpi 收入毛利，包括获客成本。接下来就是趋势分析，发生了什么变化，有什么样的趋势。最后呢就是我们要还比 去看我们的数据的这个对比，就可以借助 ai 把我们的数据生成给他，这是我们的表单，请你根据这个内容去帮我做一份分析，在这个分析里边，甚至你可以让他直接给你画一份柱状图或者趋势图，我们可以用这个 一致词去告诉他，用 html 的 形式去输出，点击把它保存就行了。最后一个呢就是我们的视觉呈现，也就是我们是用 word 还是用 ppt， 大家最关心的了，怎么才能生成格式化，你就可以把这个内容比如说发给 wps， 跟他说按照这个去给我生成一个 ppt。 很多公司呢有自己的模板，你可以上传你的模板，如果没有的话，你可以直接根据这公司不同的一些风格或者颜色 去生成一个年终总结，你可以把它直接下载下来。我这边也有一些关于 ai 的 一些提述词，你是什么样的角色，你要写什么样的报告， 你要按什么样的结构去把整个的这个年终总结去汇报好，可以借助 ai 工具快速的去做一个初稿啊，就是我们有深度思考的内容，也图文都把它放进去，就可以形成一份用 ai 制作的年终总结了，你学会了吗？ 一份出色的年终总结呢，其实是源于你对这个工作的深度的思考呢，其实这个才是最重要的。 ai 呢，它不能替代我们的深度思考，但是却能以更加丰富的形式将你的深度的思考，包括你的洞察，以更加有说服力的形式呈现出来的。所以把它用到我们的工作生活当中去，就会有意想不到的收获。企业增长找赢姐，双赢才是真的赢。

我用几分钟做完了二零二五年年终数值报告，还有配套的 ppt， 效果超绝，也算是享受到 ai 时代的便利了。操作非常简单，工具是 flow in， 我是 把它当做笔记本，日常就在记录我自己的工作内容。 如果你是第一次用，可以把自己的日常、工作日报、周报或者月报都粘贴或者上传进来，除文字也行，附件文档也可以。这里主要是为了让 ai 知道你都干了些什么，然后再把自己参加的大项目的结案都放进来， ppt、 pdf 或者图片形式都可以。 稍等一会儿，等空间更新完成后，点击左上角，这里有一个 deepseek 问答输入指令，根据我的工作月报、 工作周报以及项目结案，帮我写一份二零二五年的年终总结。可以看到 deepsea 的 开始进行深度思考了，最后就生成了一份完整的年度工作报告， 包含工作成果、自我反思、未来展望等等。最后再用千问或者真来把刚刚总结的文档上传进去，就能生成一份 ppt 啦！还没有学会的评论区留言，手把手教你！

二零二五采购员年终工作总结范文三步，写清全年业绩，领导一看就点头。第一步，先把全年采购成绩写清楚，这是领导最想看的。很多采购员总结一上来就写，认真负责、踏实能干，但领导真正关心的是结果。这一部分重点写三件事， 采购金额、成本控制、能力保证。这个地方我给大家写了个通用模板，放在评论了，感兴趣的去看一下。这段的核心，用数字说话，不写废话。第二步， 把你做对了哪些事写具体，体现你的专业度。这一部分是你和普通采购人拉开差距的观念，可以从以下三个角度展开，一、供应商管理。二、流程优化。三、风险控制。这个地方我也给大家写了通用模板，放在评论了，感兴趣的去看一下。记住一句话， 事情写过程，能力自然就出来了。第三步，用反思加计划收尾，让领导看到你的成长性。很多年的工作总结就败在结尾，只写我继续努力。正确的做法是，承认不足，但不自黑，给出下一年的清晰方向。这个地方你可以这样来写， 回顾全年的工作，也清晰的意识到自身在数据分析能力及供应链潜在性判断方面仍有提升空间。二零二六年，我将进一步加强市场调研与成本分析能力， 征化供应商长期合作机制，在保证质量的基础上，持续挖掘降本空间，为公司提供强有力的采购支持。最大的作用只有一个，告诉领导，你不是在混一年，而是一直在成长。年终总结不是写给自己看的，而是把这一年的价值交代清楚。我整理了一个采购员年终工作总结通用模板，如果到这里你还有不会的， 你懂哈，打采购员年终工作总结通用模板或者私我，而且我们这边保证出稿不满意全额退售，后包修改到满意为止，不收取额外的任何费用，而且会按照你的岗位及你的身份来写，写出来非常贴合你的实际的质量，你放心。

过年的年终总结，这俩神器打走，别让你同事知道，用好了暗中开挂，轻松拿下升级加薪！第一，年底会议密集，领导随口的一句可能就是年终总结的体验。这时候你一定要用电脑 ai 做记录，它不光能把会议内容实时转成文字，更会在散会后自动生成会议纪要， 直接体验出重点讨论，怠慢思想和方向指引，让你不错过任何隐藏的年终总结线索，精准抓到老板的年终要求和明年的方向。第二，拿到天脑 ai 总结的要求之后，直接扔给千万 ai， 告诉他你的岗位，你就能生成一份完美契合要求的结构清晰年终总结的框架， 包括核心工作、团队管理、数据成果展示等板块，连细节提示都安排的明明白白，他甚至会提醒你，数据化成果才是老板最想要看到的。你只需要往里填一些内容，一份亮眼的年终总结，瞬间就有了两个步骤，让你精准狙击老板的年终要求，明年的升职加薪不是梦！

年底了，又到了写年终总结的时候了，教大家一招，两分钟可以干出一个 ppt。 打开聊天软件，点小程序，搜创作路， 这个程序功能非常多，是上班族的得力助手。比如你是一个会计老师，想做一个如何制作会计报表的 ppt， 眨眼的功夫就能生成大纲，内容详细到会计老师的老师都要竖大拇指。工作汇报、年终总结全都可以这样搞定。然后选择模板，选择一个合适的，直接就可以生成又好看又实用的 ppt 了， 自己再也不用去一页一页的排版和配图。以前要干两天的事情，现在两分钟搞定，你学会了吗？一遍记不住就收藏起来慢慢看哦，直接导出来就可以了。

哈喽大家，你们都在年终总结的教程来啦，给大家看一下我的工程文件，看似很复杂，实际蛮简单的。首先是这个背景的制作， 其实很简单，一个纸质纹理的素材，然后我加上一些文字和一个小帽子，这些都是可有可无的，可以根据大家自己喜欢的方式去做，然后这样一个背景就做好了，比较难的其实是下面这个文件夹，给大家看一下这个文件夹是怎么做出来的。其实就是我找到一些不同颜色的这个文件夹的素材， 然后给它们抠像，之后就像这样这个智能抠像只需要把它们按照一定的顺序解放就好了，五个都堆好，大概就是这个样子了。 然后呢你就可以在每一个文件袋里面做东西，这是那个蓝色的文件夹，我给他做了一个复合片段，点进去看一下，我的思路就是先是这个文件夹， 然后我做了一个白底，作为一个类似于相框的东西，然后把我的视频或者是图片拖进来摆在这里，它就会有一个相框的效果。接着就是加一些文字和贴图，比如说这里我说的我这是旅行袋子嘛，我会放一些地址的一些文字，这个是个地标， 这都无所谓的，可以按大家自己的喜好去调整，包括这种贴图都是这样子的。那这样一个文件袋里面的东西就做好了，比方说这个绿色，对吧？我就是放了一个很多好吃的，其实思路是一样的，然后像这样的文件夹，我大概做了一二三四五，做了五个，然后就会是这样的效果嘛， 比较难的可能就是需要做一个他们之间的交替动画，比如说这个蓝色的袋子要展示，对吧？我们把它做一个关键帧动画，从这里在这里，然后抽出去，只是做了一个向上的卫衣动画，然后他可以单独出来展示了，然后展示完之后 我们还要回来，比方到这里的时候，我们需要他回来之后，然后让那个美食这个文件夹上去，我们就可以这里让他下来。然后你看美食的同时，我也打两个关键针，让美食的上去，其实就是一个交替的动画，一个上来一个下去 啊。同理这个绿色的和这个黄色袋子也是这样，一个看我的只有一个卫衣的动画， 这里绿色的下来，黄色的上去，然后这样交替五个文件夹，这个视频就基本上差不多出来了，这就是我大致的制作思路了，大家应该是听懂了，学会了吧？如果你没有时间做的话，我也做了一个比较简易的模板给大家使用，就到这里啦，拜拜。

还没写年终总结的人，一定要满足这篇二零二五年终总结模板，单位里所有岗位都可以用语句精炼直击重点，可以直接套用，领导看了一定会夸你开头。 今年工作内容回顾第一部分，思想指导与理论学习，以持续助牢信仰之基，把稳思想之舵。 第二部分，履职尽责与工作实际二、全面提升履职之能，彰显实干之效。第三部分，能力提升与自我突破三、不断锤炼城市之功，厚植成长之基。 今年的工作不足与改进方向，明年工作计划 如果你希望年终总结写的更粗糙，可以试试公文报，里面有个年终总结的功能，只要简单输入标题和工作内容，立马就能给出来一份有重点、有案例、有细节的年终总结。很多笔改字都在用。

二零二五年终总结模板来了。哈喽，大家好，我是朱晓，也是赶上热火的年终敲锣的模板。那么这是我们首年放松年终模板，你不需要动脑思，我们准备了成篇剪辑好了思路，你只需要计划属于你自己的人生视频就可以了。那么废话不多说，跟着我们的 bgm 开始剪辑属于你的二零二五 三二一。哇， ok， 这是教你做遍了朱一龙，那么我们来年见。

用了这么多年微信，现在才知道这些隐藏技巧，尤其是第三个，一定要看到最后。技巧一，聊天界面时间形态切换，点击时间这个位置，切换成带有日期和星期的时刻，提醒我们当前的日期。 技巧二，在输入框长按点击搜一搜，输入 can ppt 进入后，在这里输入一个主题，比如我是护士，帮我制作一份增智商的预防与治疗课件，然后点击绿色箭头，它会自动生成一份大纲。下一步，选择模板，选择一个自己喜欢的模板，点击生成，几秒钟，一份精美的课件就做好了。 技巧三，图片转 excel， 长按图片，点击搜一搜，它会自动识别图片中的内容，并生成一个可编辑的电子表格，支持修改和分享。

年底了，工作的年终总结怎么写？其实不难，大家记住，年终总结的核心是跳出流水账，加上凸显价值，用目标对齐，加上数据支撑，加上落地规划去打动领导。那今天我分享一套适用于所有岗位的万能逻辑和思考方法，完全可以直接拿去套用。首先 大家工作总结的核心框架要包含四个方面，缺一不可，分别是目标回顾、成果呈现、问题反思和未来规划。一个也说 目标回顾，就是我们得先明确这一年你的核心工作与公司或者是部门年度目标的衔接点，比如你围绕公司某某战略下部门某某项目下负责的其中之一的板块，然后量化出来，也就是你的目标达成率要体现出来。 那接着成果呈现部分，这块我们要按重要性排序，至少三项的核心成果，然后用这公式表达，就是动作加上数据加上价值。举例子， 财务岗关于报销，那围绕这个公式，我们可以写成主导报销流程优化，将处理时长从三天压缩至两天，员工满意度提升了百分之十五，全年节省人力成本五万元。大家看这是不是一个对领导、对老板来说很清晰、很有价值的成果呈现？ 我们继续工作总结核心框架的第三方面，成果反思这一块，我们要聚焦一下自己的问题。那一年的工作下来，肯定会有大大小小的工作卡点，或者是项目出问题， 那我们要做的就是避免甩锅，聚焦自身可控的不足。当然不是说大量的否定自己的工作，而是用相对委婉的语言表达、文字表达来产出问题，比如市场环境差，咱不能这么写。更好的表达方式是 应对市场变化的策略调整。出现问题，大家看这样的改动是不是既体现了你的业务思考，你对问题的反思，还有你敢于担当责任？ 那工作总结核心框架的最后一方面，未来规划。这个好理解，就是要把你明年的目标和公司的战略方向对齐， 怎么写要有具体落地的动作和目标，而不是空话套话。向加强学习，努力提升这些一个别用，全改成掌握什么，什么推动什么，什么目标，效率提升多少多少，这才是一个相对有价值的未来规划。 那这四点就是一个年终工作总结的核心要点，有成绩，有成果，有反思，有目标，可以说是很完整。当然还有几个加分项和几个雷区，也都说一下 加分享一定是数据化表达，加上语言简洁及关键词用好完成，推动优化增长，缩短节省，这些都是汇报里核心的动作和成果。 那最后说雷区，第一个肯定是成绩注水，这个被发现了会非常影响信任。第二，只报喜不报忧，这个领导老板看了会觉得你很不成熟。 第三，闭门造车，一年下来，总结里杂活一堆，公司的核心业务根本看不到，那这就是一个脱离实际的闭门造车，那末尾淘汰，公司裁员，不是你还能是谁？ 总结这份年终总结的模板，大家收好，写的时候如果有不清晰的地方，可以私信或者留言给我，知无不言，看到了就会给你一些建议。

二零二五年即将收尾啦，大家的工作是不是也进入了最后阶段了呢？年终总结虽迟，但到如何既能不花什么时间，又能写出好的年终总结，看这里哦。首先打开绿泡泡软件，搜索写作额，点击前往， 来到写作额小程序中，点开职场创意就能看到工作总结板块，点击进入，按照页面上的提示输入职业工作内容以及字数。这里我以新能源汽车销售为例，输入完成后，点击开始生成， 很快，一份详细的工作总结就生成了，不满意还可以重新生成，满意的话直接复制就可以使用了，快去试试吧！

很多人都在拿 deepsea 当百度使用，其实 deepsea 加上微信才是王炸组合，看我演示一遍，先打开 deepsea， 输入，我需要一份统计员年终数值报告，把内容分十页生成点发送，等它一分钟啊 内容出来后，直接点复制，进入常用的聊天工具，在搜一搜，里面搜 ppt 制作导点文本生成，把刚才复制的内容粘贴进去，点击开始生成，接着选个喜欢的模板，等着它自动排版。你看，只要一分钟，一份图文并茂的工作汇报 ppt 就 做好了。

我希望这个视频能够帮助咱们各位同学，在二零二五年年底，不仅汇报做得好，而且获得了二零二六年升职加薪各种各样的机会。 哈喽各位，今天呢，我们来聊一个话题，叫二零二五年终总结应该怎么写啊？我想各位可能看到我们这条视频的时候，刚刚是十一月初，但很多人说这个太早了吧，其实呢，在写年终总结的时候，关键的核心的点叫赶早不赶晚， 这是一个非常关键的点啊，为什么？因为一到年底的时候，很多的事就堆上来了，对吧，没达到目标的你得赶紧补是吧？而且呢，这个会议要求下来，年终总结大家赶紧黏贴啊。汇报显得非常的慌乱啊，我们最好是匆匆，而不要连滚带爬，所以匆匆能做好，一定是从十一月份开始就开始筹备去写这个年终总结了。 而且你相当于还有两个月的时间，可以往里面再去增加一些自己要做到的一些事情，包括没有达成的目标，应该怎么样去进一步的去追赶这个差距。所以这个时间点是最好的时间点，咱们赢在起跑线上。但怎么样去写年终总结呢？其中很核心的一件事情就是我们要围绕目标去写年终总结啊， 而绝大多数人呢，可能只会讨论叫什么叫做了什么啊，做了什么，在年终总结当中的罗列就不是一个出彩的年终总结。而且呢，不管是领导啊，还有各种各样的评判委员会啊，看到大家是不是都千篇一律， 没有突出重点，没有突出业绩，那你很难通过年终总结的这样的一个汇报的形式，获得升职加薪的可能性。所以在写的过程当中，我们一定要做一个区分啊。其实呢，你会发现，这个员工啊，就分成四类员工， 最基础的这类员工，他就是过来卖时间的，我过来上班了，我不迟到，我不早退，领导要求我加班，我就加班，他完全是按照时间来跟公司去打交道的。 那这类员工，其实他的不管从收入啊，还有包括职级上，他是非常难做突破的。那第二层呢？相对好一点，他到这不是只是打卡上班，打卡下班，他还在做一些事， 但是这个层级他仍然没有办法去完成真正的管理月钱和职场月钱。为什么呢？因为很多人说这事我做了呀， 我罗列了很多我做的事啊，我有苦劳啊，对吧？但是没有什么没有功劳，再往上一个层级，要完成什么？对目标的负责，这个跃升非常的重要，所以我们一直在强调年终总结要写目标的达成情况，而不是仅仅罗列自己做了些什么。那当然再往上的一个跃升，就是自己的 工作的使命价值和自己未来的规划了，对吧？这个思维的模型，在刘润老师那本书关键跃升里面，我非常推荐大家找时间去读一读，自己理解理解，看看自己在哪个层次。当然你管理的员工很多，如果停留在这两个层次，你是需要去鞭策他们，上下一个层次不断的发生就越升。那么回到这个写年终总结的这件事情当中， 一定要干嘛？围绕目标来写？那谈到这个话题，基本上我们就分三种情况，第一种情况就是年初，哎，咱定了一个具体的目标，并且你达成了，这是最好的状态。 那在这种情况之下，其实领导心里早就知道你这个人是非常优秀的啊，围绕目标做动作，而且真正拿到了结果，那如果我要写年终总结，我就必须要更加的增光添彩，扩大战果。那怎么样做呢？就是不仅要去写达成了目标，更为关键的是你要去提取出来你是怎么达成的， 要把背后的方法论工具，哎，要给他总结出来。那为什么你总结了方法论和工具这个事，就可以扩大战果这个锦上添花呢？其中很重要的一点是，你可以用你自己的能力去赋能整个的 组织，比如说你是销冠，你的方法论都析出了以后，领导就会说，哎，大家来一起学习学习。而这个赋能未来背后就是能够给自己很好的升值以加薪的机会，就是不仅要达成，更为关键的是，你可以在整个的年终总结当中，花很多的篇幅来讨论 怎么达成的，是吧？这一点非常是关键。那么与此同时呢，你还可以用这样的一个方式去讨论你跟同事之间的关系，也可以把这样的一个内容放在自己的年终总结里。为什么？因为用这样的方式来体现我自己的领导力， 就是不仅我自己达标了，我在过去的这一年当中，我还帮助我的同事们做了些什么，那现在是不是还差两个月 赶紧把这个事干了？所以往往升职加薪的背后，不是说你简简单单达成了目标就能升职加薪，一定是你做出了能够让这个组织更加向前，团队得到赋能，并且你有展现领导力的部分， 所以有目标达成。我建议各位在除了写目标达成以外，把这两个部分都增加进去啊，然后有两个月的时间足够去干了。好，那么第二种情况叫做有目标没达成啊。 那十一月份呢？这个点你看到了，那就没达成，咱就赶紧努努力，看看。首先能不能达成，是吧？因为能达成，你就能走到第一个层次里了，是吧？那假如说有目标没达成，应该去讨论些什么？那第一个话题要讨论的是什么？分析原因， 但是不能仅仅停留在分析原因上，否则它会变成什么？一种借口？对， 我们经常说的一句职场的金句啊，叫做没有导出行动的原因，都是借口，是吧？所以你需要借此机会去讨论下一个年度的改进计划， 相当于一件什么事，用计划来掩盖什么目标没达成，是吧？哎，因为呢，你如果这么去写了以后，领导会觉得说不错，再给点机会。毕竟怎么样体现出了做事的意愿和想做事的思考。 你还没有提出想做事的能力，但至少我的意愿有了，我的思考是不是也有了？记住，要分析原因，但是别把它变成借口。所以采用的策略是要把下一个年度你的一些改进计划要把它放进去。 所以这两个月，一方面你是不是赶紧补课，另一方面就得赶紧想，今年我没做成的，明年又是重点的，我应该做哪些改进的计划，对吧？好，与此同时 还可以再干的一件事情是什么呢？就是我的自我提升计划，注意这个部分实际讨论的是就事的部分，是吧？我们下面要做什么？我们下面要做什么？我们下面要做什么？你用的主语往往是啥？ 叫我们不是你自己一个人，或者说是就具体的这个事我们应该怎么样去开展？而另外的自我提升计划是什么？我自己的能力部分，我缺什么样的能力？哎，我会去参加各种各样的什么样的培训也好，读书也好，跟同事之间的交流也好，这些事情我都是要把它放到自我提升计划当中的， 而不管是分析原因导出的年度改进计划，还是说是自我提升的计划，只要谈到计划，一定要给一个非常重要的时间表， 我下面做事的时间表，而不是这个写的非常空的那种。所以在这我教大家一个方法，就是往往在写年度总结也好，或者下一个年度计划也好的时候，一定要学会往里面去放数字时间以及相应的一些数据， 这些东西放进去就会显得你不是在说一些空话和大话，对吧？你不要说啊，我要加强我自己个人能力的，刻意练习空话大话吧， 对吧？但是如果说，哎，我打算在明年第一个季度，向我们整个销售团队的优秀的张三李四这两位销售仔细的去请教如何去获得新客户的能力，你就可以把这个时间表做的非常清晰了， 但是呢，有的时候也稍微有点策略啊，这个策略呢，就是这样的一个时间表呢，不一定放在年终总结的正文中，你可以把它放在副入或者是附件当中，不要让这个最后领导一看说你这写的是计划，我让你写总结啊，考校貌似可能会有些文不对题，是吧？所以可以把它放到附件当中，这样的话，让领导感觉 我知道自己不足，我知道自己没达标，我知道这些事上缺的哪些东西我要改，包括我自己可能我缺的一些能力，我自己主动的去进行， 体现出了啥意愿和思考的部分。那么第三一块，哎，这些就是比较惨了啊，尤其在一些大公司，尤其是在一些非业务部门，尤其是在体制内经常会出现的情况叫做无目标。 那这个其实也就不用再讨论是否达成了，也就意味着一件事情是，我年初都没有定目标，所以我这一年我做的几乎都是什么 事务性工作，而不是啥业务性工作。所以你想想，按我们刚才那个金字塔的角度来看，是不是你几乎停留在这两个层级，你是没有干嘛越升高目标这个层级 的，所以自己要长个心眼，等新的这个年度的工作计划要开始制定的时候，要干嘛让领导跟你明确你的 工作目标。我们经常说向上管理的核心最关键的一件事，让领导跟你明确工作目标，你可以通过提问啊，各种各样的方式去获得。那拉回来说，如果你这个年度无目标，也判断不了是否达成，刚才我们说了，也不要去罗列各种各样你做了哪些事， 那你应该怎么办啊？第一件事啊，还是可以罗列一下的，但是罗列一下呢？要记住，尽可能的利用金字塔原理去做一个组织。 之后我们会给大家录一个专门的视频，来讲什么叫金字塔原理。大概我在这说一下，你可以按照什么第一时间线，比如说一季度、二季度、三季度、四季度，我分别做了哪些事，而不是仅仅的把这些事往那一放，否则别人从这个视觉的角度啊，或者听你汇报的角度上来说，他 会显得很杂乱，对吧？记不住你说了什么，但是呢，你加一个层级，比如说一季度一个小标题，二季度一个小标题，三季度我做了些什么东西，一个小标题，然后再把具体的事情往后放，那这样的话别人读起来就会相对容易一些。第一种方法最简单了，就是用时间线，是吧？那么第二种方法还是要采用一些归纳。用什么归纳呢？ 去找之前在年初的时候，整个公司也好，或者你这个团队也好，提出的这一年度的工作计划，如果没有年度的，就去找季度的，如果没有季度的，就去找月度的，都是 ok 的， 干嘛呢？对着这些计划去写，因为有的时候会提一些所谓的叫文件精神，尤其在体制内的朋友可能会特别明白，比如说第一个季度我们的要求，整个这个组织要去磋实能力基础，哎，那你这个标题就写成磋实能力基础，比如说要关心客户，建立以客户为中心的导向，那你这个标题就写他用过的标题， 这样的话会有一种什么感觉？我完全是符合团队的大方向去做的，虽然这些方向可能比较的空，但是它至少是一个非常好的规划框架啊。好，那假如说你都没有这个规划框架，你怎么办呢？很简单，你通过罗列一下之后，把它喂给 ai 模型，不管是 deep、 seek 还是豆包，然后给他一条指令，让他帮你怎么样进行规范总结，让他给你分个，比如说四点、五点，这样的话，你的整个的汇报体现出来的就极强的逻辑性，虽然没有什么实质，但是让这个形式看的非常的不 逻辑，而不是杂乱无章的。所以第一件事可以去罗列也行，但是体现的这个形式上要符合金字塔原理，要讲的逻辑一些，是吧？好，那么第二， 既然没有什么具体的工作目标，那我们就要把自己的成长写出来，这个叫自我成长。比如说啊，你给公司一年办了六个会，这会也不是什么特别重要的，那你怎么办？写写自我成长。自我成长分为两个部分，第一叫我学会了什么，第二，我体会了什么？ 我学会了什么？是在哪个层面上，哎，技能层面上，这个技能可以跟我的岗位相关，也可以跟我的个人相关， 比如说我是个销售，哎，我学会了什么？什么销售的这些方法，但我也可以跟个人相关，哎，我自己的情绪管理，对吧？沟通技能有进一步的提升，因为我上了哪些课呀，或者我读了哪些书啊，你都可以把这个学会了这个概念给它扩展开来。 那如果说你没有学会什么，对吧？写不动，那该怎么办呢？哎，你可以讲一讲体会了些什么？这其实是一个很好翻盘的东西，包括前面不管是有目标没达成，有目标达成了的，其实最后收尾的时候都可以谈谈体会了什么，这个时候又得把刘文老师的那个跃迁的金字塔画出来了，还记得吗？第一个层次叫啥 时间，这是最不行的。第二个层次叫任务，就是我们认为大家不能停留在这个基础之上的。完成的跃迁是啥？ 哎，围绕目标系，对吧？但是我也没有什么目标，怎么办？是不顶上在讲使命啊、意义啊、价值啊。而这个使命其实是什么？就是体会到哪些东西。 通常情况下要结合公司的价值观，要体现出整个的这种理念。比如说公司今年这一个价值观，就是我们要个人成长，那你就说我体会到了个人成长的重要性。讲两个具体的例子，比如说公司提出我们要以客户为中心讲了， 这样的话呢，会让领导看到一点就说，嗯，还行，是吧？至少跟我们的大方向、大精神、大价值观是比较契合的。所以在这种情况之下，我们给了大家三种可能性，对吧？第一种可能性， 有目标且达成。第二种可能性，有目标没达成。第三种可能性，无目标。那我们应该分别怎么写？好？那当写完之后，我们还可以再借助 ai 的 工具来帮我们做一些提升 ai 的 工具来作为提升方面。有以下几点可以去讨论啊。第一个，你可以让 ai 让他反向的模拟领导 给你提一些改进的意见，比如说从结构逻辑上是不是有可以提升的空间，需要补充什么样的一些数据或者是事实，让整个汇报显得更加的具体，这些都是改进性的意见，对吧？包括行为的风格 啊，这些都行啊。你根据这样的一个改进意见，然后自己再去做做调整，再给 ai 发一个，看看这个调整的怎么样。相当于你把 ai 当成了谁， 当成了你的领导，你去模拟了一下是吧？好，然后第二种方式，你把你这一次交上去的年度的这个工作总结，你想达到的更长远的目标或者是目的告诉我耶。 比如说，如果我想明年升职，或者是加薪，或者是调岗，或者说我要平衡工作和生活和家庭，你的这些目的告诉我耶， 然后让 ai 根据你的这些目的，对你的这个年终总结进行一个建议。与此同时，还可以让他帮你去提出一些汇报的侧重点。 比如说你在前面写了一些东西，你只是根据我们刚才讲的时候目标达成了，我学会了哪些东西，对吧？我可以给组织分享哪些方法论，但是如果我的目标是为了升职呢？ ai 可能会给你一些新的侧重点，哪些事情先写，哪些事情多写，哪些事情少写，你就可以把你整个的这个汇报 围绕汇报之后要达成的目标，让这个汇报变得更加的有的放矢。与此同时，当 ai 的 工具讲完，我们再讲一下时间节奏。通常情况下啊，这个年度的总结你写完了之后啊，不要直接马上就交，交完了就拉倒了。 一定要记住，让你的直接领导先过目。为什么要让你的直接领导先过目呢？两个原因。第一个原因，很有可能你领导的年度汇报是要把你们的年度汇报进行一个总结的，所以呢，你可以让他先过目。第二一点，让他给你提出一些整改的建议。所以你教的这个部分是什么版本？ 是草稿本，让领导提了建议之后，你照这个建议进行修改，为什么要这么做啊？这就是职场的情商和做人的方法了。领导给你提了建议，你照这个修改，是不相当于老师告诉你正确的解析的公式是这个，你拿回去算一遍吧，那你的答案不就应该是 正确答案了吗？对不对？所以领导来评选整个的年终汇报好与不好，最简单的方法就是你问一问我这写完的行还是不行， 他给你提完建议，你回去再改，那一定是行的嘛。所以先让直接领导过目，这是一个非常重要的时间节奏点啊。第二点，要注意版式在调整这个过程当中啊，经常情况下，你可以标，这是一点零版，这是二点零版，这是三点零版啊，你把它标出版， 每次可能都会有一个编码。更为重要的是呢，尽可能发送的时候，用 pdf 格式，除了你按公司的要求的这个文档结构以外， 最好做一个 pdf。 为什么呢？因为 pdf 不 管是在哪一种状态当中，他打开你里面的排版，你里面加的一些图标，你用的一些字号，这些东西不会发生因为这个别的软件打开而发生的形变。实际年终汇报当中什么很重要？ 形式是非常重要和关键的。 ok， 这就是我们讲的时间节奏当中的第二个部分。当然第三个部分不仅要交年终的总结汇报，甚至可能还得怎么样叫口头汇报一下。 我们经常会说要需要你去数值，那你遇到这种情况以后，给你的建议以下几点，第一，一定要多做几次的模拟，而且争取怎么样脱稿， 如果你能做到脱稿讲，他会体现出非常好的交流感和你的自信。如果口头汇报出来以后，我告诉你，这个东西的印象分是非常高的啊，你可以把很多的丧事洗办的 是吧？你这这个明明干的只有六十分，但是如果你真的能够按照前面的次序一直到这，并且进行模拟脱稿，然后最后表达的非常的自信，你很有可能能从六十分到七十五分，甚至八十分， 所以一定要在底下模拟。第二，把它录下来啊，不管是录视频还是录音频，要把它录下来，我们的目的是汇报的过程当中更加的流利，因为流利也透露出了一种 仔细。然后第三，一定要计时，因为每一次汇报的过程当中，不仅你一个人，可能好多个人，那你要清楚哎，要求是五分钟之内讲完，那我就给他五分钟之内讲完， 有的要求是至少要讲十分钟，那你别给他讲了，三分钟就没有了是吧？所以你要通过计时去来把自己的讲的节奏去符合这样的要求，不要超时，因为超时实际一定是会被在印象分当中去减分的， 都要学会去记事。然后一旦进行口头数值汇报的时候，很有可能还会有一个问答环节，就评委会也好，或者领导也好，会就你的这个数值向你提出一些问题，那怎么办呢？哎， 以下的几个方法，第一，还是可以让 ai 帮你模拟一下，把一些答案， ai 问完了，你再让 ai 再给你根据你写的这个汇报的内容，再去找一些相应的答案，你可以问 ai 还需要我补充些什么？ 利用 ai 作为一个非常好的模拟的对象，去获取你在问答过程当中的大纲和思路，然后稍加准备就可以了。然后回答的时候记住结构极其重要，第一一定要对题，不要跑题，第二一定要说第一点，第二点， 第三点啊，对于您这个问题，我回答三点，这个结构一出来，不管你的内容是不是真的很有见识，但是这个结构会让别人觉得你很有逻辑，很结构化。 ok， 所以 这就是我们给大家讲的，到了年底了，这一茬东西咱练起来，用起来，做起来，而且更为关键，要干嘛 提前做。所以视频讲到这，各位你可能现在还忙别的事了，一定要把它收藏起来，等到真正马上要做年终总结，公司发这个要求的时候，赶紧拿出来，照葫芦画瓢，把所有的东西做一遍。我希望这个视频能够帮助咱们各位同学，在二零二五年年底吧，不仅汇报做得好，而且获得了二零二六年升职加薪啊，各 种各样的人。那对于一个团队的一把手来讲，你把时间放在了哪？你的整个团队将会变成什么样的人？ 哈喽大家，今天呢，我们来聊聊这一个话题，叫做作为团队的一把手，应该把时间放在哪里啊？实际在这两核心词，第一个是团队的一把手， 第二个实际是一个时间的管理，我们经常说这样一句话，叫做一将无能，累死三军。但反过来我们也不得不为管理者们说两句，就其实管理者自己的时间是非常非常紧的，而且是非常非常累的，所以我们希望这条视频是帮助咱们团队的这些一把手们， 不仅能够把事做对，更为关键的要让自己变得更加的轻松。因为做管理者做一把手，只有做到了轻松，你才能把最关键的事情做对，这件事情最为重要啊。那怎么样能够去把时间分配好呢？我们在这里教大家一个三角的模型，即为三个层次啊， 要完成一个团队的一把手的时间分配，我们要从战略、组织和人三个维度来看问题。那我们一个一个来拆解一下。首先战略的问题 其实回答的就是做对的事。我们一直反复的强调一线的员工，他的核心工作叫做把事做对，因为他要完成巨像的某个任务。 但是我们作为管理者，我们一定要去定义这个团队什么事是对的，大家才能把这个事做对，两者相加才能取得最好的效果， 否则就会出现一件什么事情呢？叫一线的团队的确把事做对了，但是做的不是对的事，从而大家最后偏离了正道，偏离了方向，最后南辕北辙，事倍而功败。所以在这一点上，领导要花很多的时间去想一想， 我们到底这个团队做这件事情，什么是我们应该去选择，去做的？哪些事情是我们坚决要选择不去做的，很没关键。那怎么去定义呢？ 我觉得主要是三个步骤。第一个步骤，我们一定要学会用外部洞察来思考问题。在哈佛商学院，我上课的时候啊，这个哈佛商学院的教授讲战略学啊，他们专门有一个叫战略小组，叫 strategic unit。 啊，哈佛商学院很有意思，它 不分系啊，他不说这是金融系啊，战略规划系，他不是，他把它分成叫小组，所以这战略小组啊，听着很酷，对吧？他们反复强调了一点，叫什么叫做战略。战略的第一个定义是关于外部， 不是内部，内部绝对是把事做对，而不是去选什么是对的事。所以你如果作为一个业务单元的一号位，你一定要花很多的时间去看一看行业发生的事情， 你要花时间去看一看你的竞争对手或者是友商在做的事情，你一定要花时间去多跟你的客户去交流，客户他们关心哪些事情。所以我们经常说外部的洞察包括哪些呢？比如说外部的市场现在是个什么情况？外部的客户他们有什么样新的需求和痛点， 行业的趋势会朝哪个方向去发展？你比如说很经典，像诺基亚，所有的事都做对了，但是错过了对的事，是吧？很麻烦。 然后以及我们得去看一看竞争对手、竞争格局，大家现在友商们都在干啥？这些事情尤为关键。而且我在这多补充一个视角，我问大家，是一线的员工跳槽换行业容易，还是一把手跳槽换行业容易？ 正确答案一定是一把手，为什么呢？因为第一，你的行业履历摆在这了。第三，猎头一定会首先先猎你，因为猎你相当于有可能你会带着队伍上井冈山， 这一点很重要。那么为什么这些人一定能够被猎，而且会猎得很有效率呢？就是在于他一定要花自己很多的时间，不是在看自己公司内部的问题， 而应该去看行业上到底发生了些什么，他一定要具备很重要的外部洞察。像我们去面很多的高管，还有包括以前我在新东方被猎头拉过去要猎我的时候，他们问的问题一定不是问的是你现在在做什么， 你们现在怎么做？因为从某些层面上，如果一个猎头这么问我的话，我是不愿意回答的，因为我不知道他到底是不是想猎我，还是想套取我的行动。但是经常他们愿意问的问题是，你怎么看待这个行业？ 哎，你怎么看待这个对手和你们之间有什么样的差异？你觉得下一波次的机会到底在哪？哎，你觉得现在的这个市场用户有哪些用户是我们没有关注到的？客户当中有哪些痛点是现在的产品和服务满足不了的？他们喜欢聊的是这些事情， 那么这些问题其实核心点都在看什么？你的外部洞察对吧？好。那么第二点叫战略聚焦，战略聚焦的核心就是你一定要不做哪些事， 领导一定要去学会拒绝。不是说这个事来了我也去看一下，那个事来了我也去做一下，因为你要知道你是整个团队最关键动作的发起人吧， 你一改主意，你下面团队二三十个人，是不就跟着这个主意一起开始行动起来？而且这个过程会出现系统的滞后性。比如说你今天开完会，真正到最一线的人跟上这个节奏开始转的时候，可能已经是一个月以后的事了。 那如果你过了第二天，马上又换了一个想法，是不是这条龙往这边再转的时候，他会突然往这边转，而这个一线在摆动？我们有的时候玩这个鞭子，玩这个战绳，你都会发现这边摆的幅度是不是都有可能很小的情况， 但那个终端摆的浮动实际是什么特别大的，所以一线经常就无所适从了，这个公司或者这个团队就进入到无人驾驶的状态了，所以一定要完成战略聚焦。什么事情是我坚决不做的？那我怎么判断哪件事情我坚决不做？ 就是从外部洞察得来的？足够多的外部洞察形成了战略聚焦，这也是我们经常在说的一种思维的模式。什么思维模式呢？叫先发散再收敛。 发散是哪个部分？外部的洞察再收敛，战略的聚焦形成了最后这样的一个倒三角结构。选择这一件事，叮叮咣咣把他给我干透干死是吧？好，那么第三，你要做的叫节奏把控。战略还有一个非常重要的点，就是我先做什么，后做什么，这个阶段做什么，下个阶段做什么？ 我现在有限的资源应该投到哪里？哪些东西是次优的，咱们缓一缓，在这个地方一定要有节奏，而且一定要给下面团队以时间表。打仗的时候是不开战之前都会说我们现在开始对表， 为什么要对表？因为通过对表，所有大家的行动将会在时间当中形成一致性，团队会根据你的大时间表去拆出他每个月、每周，甚至是每天应该做哪些事情，所以你一定要把节奏把控要说好。所以呢，最怕一把手说这个事尽快给我干好， 尽快是多快，马上给我做，搞清楚，马上是夺马，对吧？而且什么事情能尽快和马上一定说的清楚的是，下个月三号我要这个东西， 为什么？因为在下一个阶段，可能下个月和下下个月以后的某一天，我们要完成什么样的事，通过这样的方式把大的时间节奏把控住，大家就自然会根据你的时间表去拆解任务了。这个叫做战略，解决的是做对的事。那么组织又是什么呢？你在这会发现一个很有意思的点， 很多管理一号位的人，他分不清楚什么是组织，什么是人。 ok， 咱们的这个话语体系里有一个特别有意思的这个政府部门叫组织部，什么叫组织部？尤其央国企里面有人力资源部，但是他还会有个组织部， 组织部管什么？有这样一句话叫组织部管干部。所以什么叫做真正的组织呢？他其实是一套运营的机制 和重点的人才梯队。注意，他不是一个人，是一群人，以及围绕这群人做事的机制和系统。那怎么去建立一个组织呢？大家记住这样一句口诀，叫做能不能让这个团队离开我，仍然正常运行， 这是领导应该花大量的时间去思考的。注意，你要去思考，你要去设计，而不是天天去盯着他，因为我设计和思考的一点是啥？离开我这个组织仍然在自循环，这是核心， 很多领导不是这样的，很多领导在自己心里有极强的不安全感。哎呀，下属今天不找我汇报，我就觉得这公司要爆炸了，我不盯着我这个一线的这个小孩做事，我就觉得他件件事都可能会把他做错。 那这种情况下，你是不知道怎么去建立组织的。那怎么去管组织呢？几件事情非常关键。第一件事情我们要学会选人，什么人做什么事，你要把人要先选对。 第二件事，我们要学会遇人，你必须要人才的梯队，你手上才会有很多的牌。你会发现一只非常牛逼的团队，最大的特点是他的人啊，虽然有可能都是平行岗位，但他里面是有分梯队的， 哪些人是真正的尖兵，哪些人是第二梯队跟着尖兵去学的，哪些人是刚招进来的茬心的替这些人打下手的。但是未来他有可能会从第三梯队或者预备梯队转入到第二梯队，而第一梯队的人有可能会被提拔上去做更重要的事。所以大家在脑子里一定要想办法学会去遇人， 去建立梯队，去建立培训，去建立招聘，然后选出合适的人去打仗。很多时候，如果你发现一个问题，就是我现在要做一个事，我发现不知道用谁，我只能矮子里面拔将军。请问这是选人的问题还是遇人的问题？ 正确答案是遇人的问题，因为你不知道从哪里去抓牌。还有一种情况是，哎，我现在觉得就这两个人特别不好用啊，我天天去解决了好几天，仍然解决。不明白这是选人的问题还是遇人的问题？貌似是选人的问题，本质上是遇人的问题，因为你没有后手牌了。 当然如果你的管理层级除了你以外，还有一个忠诚管理，在管到一线，你发现这个团队他妈一直转不明白。注意不要去跟一线的聊，一定是这个团队的管事的那个一号位不行，把他铲了后面就好看，但问题来了，又好像是选人的问题，但是我如果把他铲了，谁上呢？这件事是不是又是遇人的问题？ 所以遇人是抓牌，选人是打牌，这件事情非常关键，然后要学会去建立授权制度。哪些事抓牌是抓牌，这件事情非常关键，然后要学会去建立授权制度，哪些事需要我来定，否则会出现什么问题？ 授权的反面叫集权，一旦这个事情你非常集权了，虽然貌似大事都是你来定，但是会造成的情况是整个决策链路会非常非常的缓慢， 会错失很多的战机，甚至有可能你会被关在信息的简房里，因为层级越多，你是不离一线的，情况也就越远，你做出的决策可能偏离性也就越大，所以在这一点上一定要建立授权模式。第二，我们一定要去学会建立运营的结构。 运营结构说白了呢，就是每天这个团队应该怎么样去运作起来，是吧？那比如说我们怎么样去制定目标，我们怎么样去安排会议， 我们怎么样去打造复盘，这些东西都是你作为领导应该去思考的。然后第三，我们怎么去建立信息流？ 现在发生了些什么？我们的经营情况怎么样？我们的收入情况怎么样？我们的成本情况怎么样？我们的人员有多少信息流要出来，然后 确定我们的决策流，而决策流反过来又影响着你的授权体系，这些东西叫做什么？组织？而组织的那一句话，我们反复提的要求是啥？叫做离开我这个公司仍然要赚，我要围绕这个目的去来打造我的 组织。所以在这里你就会发现我们需要一号位或者一把手来去启动这个组织，我们需要我们的忠诚去保持他的这个运作，然后我们需要让这个机制去加速这个循环，这其实都是组织的部分。 ok， 好， 那这个三角的最后一个部分是不是就讨论在人的这个问题上了？ 人的这个问题上其实从组织里是有关联度的。关联度是啥？这个地方是不是有选人的问题啊？有，遇人的问题，他会跟这个地方扣连起来，而组织我要到底做什么？是不是又跟这个战略有关系，对吧？所以这三者之间是牢牢锁死的。那选人这件事情你要去思考的就是我身边的人 强不强，你要不要管到那个最一线的人？不要，因为你管到最一线的人是不是又隔国上炕了？你要关心的是每天在你周围跟你有最强链接，你能把他授权下去，让他去做事的这群人，他到底能不能打？如果他们能打，他下面的团队自然能打。 所以你要关心的是你身边的这几个人，他到底强还是不强？那我们要开始做以下的几件事情了。第一，找人。 前面我们刚讲的是不是遇人，遇人的再前一步是不就是找人，对吧？所以我们的思路是找人到遇人到选人 啊，你不能总是到最后选人发现没有牌了，那是你一定遇人没做到位吗？你遇人我都遇不出来，那是因为怎么样？你没有去找人嘛？所以找人永远是第一步的， ok？ 找人干嘛？就是一定要去找比你某方面强的人。 好在这里就有两个很大的误区。第一个误区，我们管他叫学习的陷阱。什么意思呢？就是有人非得说，那我样样都强，我学呗，我不会就学，我一定能学会很多。学霸就是这样的， 你与其花时间把自己打造成方方面面的高手，你不如花时间找比你更厉害的人，因为大概率你能把你打造成方方面面强悍的人，这件事情越往后你的效率是越低的。 我应该花时间是不还得去管战略，还得去管组织，我还打磨自己的技能。 no， 我 花时间找比我强的人就行了嘛，对吧？所以这第一个陷阱就叫学习陷阱，那么第二个陷阱，我们管它叫格局陷阱。什么叫格局陷阱？我不想找比我强的人，他来了我怎么办， 对吧？他来了以后把我踢了怎么办？他来了我能不能管？一定要学会找比自己强的人。我们有的时候经常会说这句话叫用师者王，用友者霸，用徒者王。第一句话，用师者王什么意思？我用我的老师，我就能称王， 我用我的朋友用友者霸，我就能成就霸业。用徒者亡，死亡的亡，那就是我，如果用我的徒弟，比我差的人，我死定了。所以一定要学会去找比自己某方面强的人， 不管是用使命、愿景、价值观召唤人家，用行业的事业发展招人家，还是用这个你的亲和力，还是直接拿钱，你是不是都得用各种方面无所不能其极去找比你某方面强的人，这一点非常的关键。第二点 要去塑造价值体系，价值观体系，价值观体系是真正把人黏在一起的东西，注意不是钱啊。我每次在讲这个激励人这件事当中，好多朋友的留言，我看到就是，别啰嗦，发钱就行。 证明什么？证明的是他，的确现在他所在的公司和单位在价值观上做的特别差，让他觉得没有发展，受了委屈，很难受。所以他说，你想让老子在这上班，你得充值，你得多发点钱， 但是你会发现真正的好的公司，好的团队，其实他的薪资未必领先行业那么多，但是他真正这些高手是愿意在这家公司工作的，因为这家公司的价值观体系尤为强大， 而价值观体系即为强大，又是一帮牛人，事又做好了，请问钱会不会少？其实不会少，他会越来越来，就会变得更加的中性，所以要学会通过构建价值观体系，把人 团结住，这件事情非常关键。然后第三要树立非常好的安全环境，让大家在这个里面畅所欲言，而不再想的说，我靠，明天我说错一句话，我人没了， 不是这样，对吧？所以在这有一个非常重要的思维模式，什么思维模式呢？就是在人才这件事情上，一号位永远要做育种人。 选种人，你是去选种的，而不是什么，而不是去种田的，这件事特别关键， 很多人特别喜欢到一线去干活。 no， 你 干的再好，是不是也只是你好？但是如果我选拔了非常好的种子，可能一颗种子种下去几年之后，这片长出了茂密的森林，哇，结出了非常好的果子，所以一定要学会干嘛选种。 ok， 那 好，这个三角我们看完了以后，你会发现，说白了是什么？做对的事，建立做对的事的系统，以及把对的人找到，三者缺一不可。如果只有战略和人，却没有组织，你会发现这个团队离开你不行， 大家都很累。他是一群高手组成的小团伙，但是他做不大，做不强，做不快，甚至有可能人最后也散了。那反过来，我有非常好的战略，我有很好的组织，但是我缺人，会出现什么情况？你会发现这个组织会非常的平庸。 某些大型企业就是这个特点，组织极其强大，人不怎么求行，那这个组织的增长也会有问题，里面会非常的僵化。那还有一种情况是，哎呀，组织我也建立了，而且放了一堆牛人，但是我们不知道该做什么， 这个是不是也非常尴尬？所以作为一号位，这三件事是其他人不能代替你的，所以你要花时间去做，而其他的事情全是别人有可能能代替你，甚至做的比你强的。 那你要干的是干嘛？充分的授权吗？想清楚我要做什么事，选清楚谁能把这个事做好，让这帮人打造一个没有我仍然能够去自运转的组织，这些时间应该放在这里， 那这个时间的占比，我们再给大家一个量化的数值，一般来说，战略时间你自己定，一定大概是在百分之四十，比如说白了，你还是要大量花时间去思考，甚至是一个人的思考，甚至是走出去的思考，甚至是不断的取舍，不断的 say no， 不 断的去制定时间表，你要花百分之四十的时间。 第二，选人这件事情，我们建议大家花到百分之二十五的时间，然后带领着这帮人去构建一个自循环的组织，大概占到百分之三十五的时间。所以你大概处一下，你就会发现最关键的这件事在哪？ 在战略刺激的事在哪？在组织，是吧？所以你会发现，好多人仍然是草莽英雄，最多叫梁山好汉，但他不是正规军，是不在，这就看出了原因了。 所以各位管理者希望各位能够通过今天的这样的一个三角形想一想，哪些事情你应该授权出去，哪些事情才是你真正应该花时间，花力气去把它做好的。 不要用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰，否则自己特别累，团队特别累，最后的结果还不见得好。 ok， 这就是今天给大家分享的一把手应该把时间放在哪里的这个话题。如果大家有各种各样的疑问，也欢迎大家在评论区把你的疑问说出来，我们会去选择高赞问题给大家进行节目的录制。今天的内容就到这，感谢各位的收看，下期再见。 一个人一旦思考有逻辑，有体系，有框架，能把一些表面的问题看的比较深刻，并且能把这个能力去迁移，去做很多的事情。 至少别人看起来我这个人蛮牛的，他每次在遇到一些新的问题，他会比较有自信，别人看上去肯定很难，但是他做起来却是易如反掌。所以今天呢，我们就要来聊一聊这种心态是怎么样训练和打造的。 那首先第一点，深度思考能力，这件事情的起点他不是深度思考，相反呢是广度，所以第一步相反是要扩大广度，才有可能做到深度。我不知道大家有没有见过这个挖机， 比如说我要打一个十米深的井，那通常情况下，你在挖井的这个井口啊，差不多你得开出来个可能五米左右， 但如果我要打一个一公里深的井，那我这个井口很有可能要开出来的，整个的这个范围要接近可能得是一百米左右，也就意味着其实你要往井打的越深，你这个井口应该怎么样？应该又越大，是吧？这是打井的比喻。那么另外同样道理，比如说盖楼， 楼盖的越高，是不是他的地基也就会越深，而他地基要挖的越深，其实这个楼的建筑的面积，地基挖下去的那个开口的面积是不也就会越大？所以经常有的时候我们开玩笑说这是个深坑，通常情况下我们也会说这个，首先他得是一个 大坑，他才有可能去深下去，所以深度思考的前提，哎，确实广度这件事非常的重要，所以怎么样能做到广度呢？我觉得几个事情是可以考虑的。第一个叫做有意识的接触不同领域的人， 要打破这种信息的简房，或者我们经常讲叫这个同文层啊，英语叫这个叫 echo chamber， 你 不要总是活在一个有回音的房间，经常我们上班的时候发现同事基本上就是这些人做的业务，大家也非常的熟悉了，其实如果你就是在这个范围之内，你很难去建立广度。所以呢，我们一般情况下可能会做的事情是，比如说通过阅读啊 啊，通过学习啊啊，通过社群啊这样诸多的方式去见识不同领域的人，我自己的一个体会。最近大家都知道我去哈佛上课是吧？我在哈佛报了一个那么贵的课的核心的原因就是想去认识 不同领域的人，对吧？所以我们班上的同学当中，有做制造业的，有做出海贸易的，有做投资的啊，甚至还有做比特币的，是吧，我能通过他们学习很多 我自己原来在比如说知识付费领域完全没听到过的概念，但反过来呢，他们对这个知识付费领域也非常的感兴趣，所以这是一个互相学习，互相互换信息和资源的这样的一个社群的氛围。所以呢，大家一定要走出去学习这件事情，自己学的效率往往是没有办法去建立 阅读，上面这些都是要可能去考虑的。与此同时呢，我们经常在说做阅读的时候还可以干的一件事情，我们管它叫做主题式阅读，这是一个非常有意思的提法啊， 我不知道大家读书到底是一个什么样的一个状态，经常呢，有可能是别人推荐你一本书，你可能看一本，对吧？比如像我说推荐金字塔原理，推荐这个强势推荐超级沟通者，你有可能呢，就是别人推一本，你就看一本，或者你自己打开微信读书，你按排行榜来看，这都是有可能的。 但还有一种方法是主题式阅读，什么意思呢？我就就一类的话题，我看他个三五本，而不是别人推荐我一本两本，我觉着按着推荐去看。那比如说举个例子，你想了解经济学，那你就到网上去搜一搜经济学最常推荐的给小白来看的前五本书，或者前十本书分别是什么？ 然后你一口气啊，不需要精读，你应该以非常迅速的方式把这些书先给他过一遍，因为在这样的方法当中，你的信息啊就被打包了， 他不会乱。当然呢，如果你有一个非常好的这个脑子里的信息框架的格子出来之后，那你零散的阅读是没有问题的。但是如果这个框架还没有，你这个信息打包还不成立的情况下，你应该按照一块一块的方式来进行阅读啊，这点是非常关键的。那举一个简单的例子，比如说你想研究这个组织变更，那你可以通过我先看管理学， 哎，我再看社会学，哎，我再看看这个进化论，我沿着这个维度去看啊。然后看书的时候呢，还有一个小小的策略，这个策略是啥？判断这本书好还是不好？ 你要看他在他的书里面有没有引用其他的书文章或者是作者学术著作的，咱们都知道下面会有一些缩影，对吧？我这个观点是引自哪儿？或者是怎么样？你比如说我的那本书主场，我也经常在里面会去推荐跟这个话题相关的哪些观点是出自哪些书。那你这样的话，顺藤摸瓜的去读，本身也是一种什么 主题式的阅读？就像刚才我给你举例管理学，你看看看，看到里面其实引入了很多社会学的观点，哎，那你再下一个打包轮次就可以看社会学的书， 然后社会学的书你再看一看，看一看，其中发现其中有一类的社会学叫做进化心理学，或者说是从进化论来的。社会学啊，研究这个动物怎么怎么一步步形成这个群族，人又是怎么样从动物的这个状态当中演化出我们的社会组织形式的，那自然你又可以进行主题式阅读了。 所以第二件、第三件事情可以讨论的就是主题化。那么第四件事情你可以干的一件事情呢，叫做信息层次化。 刚才呢，我们讨论的你可以先去见人，但能不能只停留在见人，不能见人这件事情挺耗时间的啊，你自己也耗时间，别人呢也不一定有时间。你可以去见人，但是要从见人的这个策略当中 要看出来，往阅读和学习上去进行提升，因为这个时候你就相对来讲能用自己的时间来去做这些事情，然后再来往下要学会去追这个数据源或者是事实源，我们给他起一个名字叫做现场感。比如说 你读这个管理学的书，你读完了以后，你是不是就得到这个你自己公司的现场去看一看你读的这些理论是不是真正的能去解决问题， 你读的一些商业模式的书，你是不是每次在买星巴克的时候，你会去看一看？哎？为什么星巴克最近上的这个新品，它的价格可能比以前要高或者是要低？哎，同样的一款品，为什么瑞幸的这个价格是这样的？为什么瑞幸在买这个品的时候一定希望我们用券？ 你都是可以用这样的方式来去看这种一手的，最一手的信息，通过这样的方式干嘛呢？进行思考 和运用你见的人和自己学习的书得来的东西，那么反过来这些思考运用得到的一些你的见闻和见识，你是不是又可以反补回去？跟这些牛人去讨论，在书里面去查这样的一些理论？所以信息的层次化这件事情 也非常的关键，所以本质上第一件事情你必须占有广度，才有可能有深度，对吧？查理芒格经常说他有一百个思维模型，是吧？那他必须得先有这样一个广度，那他的深度思维才能真正的建立起来。那么信息的广度一旦你理解了以后，下面我们就要开始打井了啊，我们要往深度来走，打井的最重要的工具实际是提问能力。 我们这样说，你能不能问出一个 billion dollar question 十亿级这个美金的这个问题？问题提得好，你的方向也就会变得好，不管是跟人交流啊，还是你问这个 deep sea 啊，还是自己去查书啊，是吧？还是到这种现场去找啊，你会发现提问直接引起的是什么？我深度的什么方向？所以问题一定要学会问的深，而不是问的浅 啊。很多人问问题，经常喜欢问一个最浅层次的问题，叫 how 怎么做？这个问题是非常非常浅的问题。举一个简单的例子，夏老师怎么挣钱， 这个问题非常浅，别人给你讲一二三四步，第一，你不知道这个结论是怎么来的。第二，你即便听了，你不一定会去实践， 你会觉得，哎，这个理论好像用不在你的身上，为什么？因为这个问题本身是不就问浅了。所以说，与其问怎么挣钱，不如研究的是一，什么是钱， 这是定义性的问题。你比如说你问一些牛人，可能一开始问你我这个问题有点小白，什么是自动驾驶？总比说我怎么使用自动驾驶，是不是就深了一个层次？就是用定义的方法问是什么？第二个，探寻背后的原因，问 为什么 why？ 甚至有一个方法叫连续问五个 why， 这样的一种方法， five ways， 连续追问五个 why， 你 会发现这个问题就一层一层一层的深下去了。比如说为什么挣钱一定要把钱放在投资回报比较高的投资市场当中， 那我们可能会说，因为这些市场他的回报率可能能做到百分之二百，甚至百分之三百，那为什么一定要百分之二百到百分之三百的这种回报，才有可能让我的财富增加呢？可能又得到另外一个答案，那这个答案再来往下问，不断的问，不断的问，你连续问五个，很有可能你的这个思考的深度 也就更加接近这个问题的本质了。所以要学会用提问的方向性往深了去问，而不是停留在表层当中去问，那怎么样能够去把自己的问题问好呢？在这我们给大家一个提问的象限 啊，这个象限呢就是表层问题，深层问题，你这个问题非常之具体 啊，我怎么跟我这个傻叉领导沟通，表层加具体了是吧？啊？以及，哎呀，我要跟人沟通过程当中，我应该把握哪三个原则，不管跟谁沟通，这个问题怎么样，相对的怎么样抽象， 你用这样的一个象限就可以把提问的深度以及指向性非常好的描述出来。那比如说举个例子，比如说举个例子，表层和具体的这个象限体现的是什么？叫显性事件， 比如说我们经常发问的叫 what happened， 发生了些什么？这个是不是非常具体并且表层了是吧？好，那么第二呢，就是表层和抽象的这个呢？我们管它叫可见世界， 啥意思呢？就是这种情况在哪还会出现，你看这个问题的层次是不是就深了一下？比如说，哎，我跟我这个领导，我想提加薪，我该怎么说？这个是显性事件吧？ 哎，这种方法我能不能用在别的领导身上？这个方法我能不能用在跟我夫人在聊天的时候，这种方法我能不能用在跟我客户在聊天的时候，是不是这种东西就是我们讲的它相对怎么样抽象了？因为抽象就可以怎么样迁移， 这个叫做可见世界。那么还有呢，这个问题问的非常的深层次，但是它是具体的这种呢叫关键变量，这是一个提问的好策略，比如说你可以这么干，这么干，这么干、这么干， 多问一句，你觉得这几步当中哪一步最重要？你看是不是就变成深层次了？所以我们经常讲用最的方式提升，我最应该先干哪一步？哪件事可能最重要？有没有被忽略的，可能更深层次的最关键的因素？ 这些用最的方式来去进行提问，这个问题就会变得更加的深层次了。比如说掌心一二三步，他说哪一步最重要？哎，第一步你是不是又可以用这个五个 w 往下追了？ 为什么这一步最重要？比如说啊，原因一二三，那这三个原因当中，你认为哪个最关键啊？这个最关键，为什么最关键？所以你完全可以往这个深层次当中用最再加上一个 y 的 模式不断的追下去。那么最后这个象限既是抽象的，也是深层次的，我们管它这个叫核心机制。也就是说真正我们进入到深层次深度思考是在哪完成的？ 是在这个象限完成的。我们要么通过这个进行场景的迁移，要么通过深层次的追问去抓住关键的变量。但到最后的时候，我们都希望通过这两个维度向核心机制去进行靠拢， 他其实背后问的就是什么？到底的规律是什么？而这个过程通常情况下凝练出来的答案是一个思维模型。很多朋友说，那啥是思维模型？思维模型这个图就是个思维模型， 深不深层次？深层次，几乎就把你要遇到的各种各样的，这种所谓的提问的方式，是不是用两个维度就把它拿出来了？ 更为关键的，抽不抽象也抽象，因为我这个图里没有具体的讲是哪一种提问，而这种思维模型有一点所谓的放之四海皆准，而且它很讲究逻辑，很讲究这种思变性，所以你脑子里的思维模型越多，自然而然你看很多问题的核心机制，也就能够把它抓住了。 而通常情况下，还有一个可以侧面来体现这种核心机制和思维模型的，大家猜猜在哪？这是一个非常有意思的小秘密，就是微软的这个 ppt 的 这个软件里啊，经常你会发现它有很多的思维的图形，比如说我刚才画的这个象限啊，英文就叫 matrix， 就 叫矩阵。 之前我们还画过，比如说这样的不可能三角，是吧？有的时候我们画 v n 图，有的时候我们画流程图，这些图形是不是都在 ppt 里有？你想想这些为什么会出这些常见的图形呢？ 因为这就是典型的用视觉化的方式体现最常见思维模型的部分，还有包括两者怎么去比较好坏，这种图形特别的多啊，所以学会用这样的一套方式去抽离这个部分。当然这个部分你可以用什么方法 读书、学习、听课啊？而这个模型其实就是我在哈佛当中学到的模型，哈佛商学院的教学过程中，他们采用的叫案例教学。案例教学老师永远问的是第一个事件，这个案例里发生了些什么？ 问完了以后，他会经常问你们公司有没有遇到同样的事情，然后会问，那为什么他们会是这样的呢？你觉得他们应该怎么解决呢？你为什么觉得他应该这么解决呢？然后到最后临了下课了，给我们放一张 ppt 出来说啊，有一套思维模型是这样的 啊，我们恍然大悟啊，当然我们中国老师有的时候讲课喜欢怎么样？比如说我喜欢讲课是不是就把思维模型倒在前面了？倒在前面了，那你就得自己去看看，哎，这个东西我是不是在我的经历当中遇见过， 或者说放到这边，找出这个这套思维模式当中最关键的变量，然后最后再去套用一下，看看能不能解决你现在遇到的当下的最挑战的一个问题。而这种思路其实发现是什么是在调用思维模型的结构啊？ 那了解到了这个部分，你自己未来的阅读是不是也可以不断的往这个方向考虑，要跟书本去互动，要把这个理论联系实际，要去联系到自己的事情上，然后最后把整个的核心机制的思维模型板块给他掌握住， 那这就是第二个大的部分，要开始打井了，你的工具是提问能力，所以利用这样的方式，基本上你就能够看到怎么样去把这个广度拉开之后向下面去打井了，广度拉开赚取更多的信息，见更多的人。主题式的阅读，然后真正挖进去，是靠这个象限的策略，从具体的事情要向抽象当中去迁移， 从浅层的问题要向深层次的问题去提问，所以学会提问这件事情，这张图一定要牢牢的记住。 ok， 希望这条视频能帮助咱们各位同学，想建立深度思考思维模型的朋友有一定的帮助，感谢各位的收看，我们下期聊。

百分之九十的人不是不会写年终数字报告，而是没有东西可以写，没业绩、没亮点、没功劳，写不了一点。那我告诉你，在单位里，稳定就是贡献频繁见真章。今天教你四招， 普通的工作也能写出才！第一，把没事写成成绩。你想想你岗位上一整年没出错、没延误、还没投诉，这就是你最大的价值。你可以写，保障了部门日常工作的平稳有序运行，这就是你的功劳。第二，把杂活写出逻辑。别小看收发文件沟通协调这件事，这体现的就是你的统筹协调能力。要写出这些琐事背后的意义， 如建立了高效沟通机制，成为部门运转不可或缺的环节。最关键的是，第三点，把小动作写成优化行为。你主动整理的表格模板，帮忙倒水关门的小细节，就可以写成，聚焦关键环节， 持续对工作微改进，精简工作流程。第四，对于明年的工作计划，不要只写明年，还要继续努力，要让领导看到你更加具体的价值。可以改成，明年，我将围绕某某方面进行系统部门 拓展能力边界，并主动承担更高标准的重点任务。在单位里，领导更看重的不是你的能力，而是你爱岗敬业的纳三星。如果你还是不知道怎么写，可以打开公文宝，里面有个数值报告的功能，简单输入标题和工作内容，就能搞定一篇几千字的数字报告出稿，快来试试吧！

年终总结怎么写能让自己闪着发光呢？那这个保姆级的视频不仅教会你怎么展示你的成绩，而更重要的是什么，教会你如何聪明的展示你的缺点，那我呢，把思维导图都放到了最后，大家比着抄作业就是了。 那首先呢，你千万不要认为年终总结的浪费时间，那你可以想一想，还真没有第二个机会能让你在领导面前呢，把成绩大大方方的讲出来，而且呢，你还能讲那么多，如果你只是随便的写一写，比起那些干的不咋地，但特别会展示成绩的人比起来，那你是不是吃亏了？那年终总结啊，一共四个部分， 那最重要的呢，是第二和第三个部分。那先说第一部分，开场四句话搞定。我担任什么职务，负责什么样的工作，过去一年取得一些成绩，也遇到一些问题，现在呢，做个年终汇报，就这四句话，简单明了，不要啰嗦。那第二部分呢，是成绩，那这是重点之一， 不要像写流水账一样的写一大堆，你怎么怎么的辛苦，你写这些呢，你只会感动你自己，那老板呢，绝对不会被感动，那他最关心的不是你做了什么，而是你为他最重要的事做了什么。 如果老板这一年他最关心的是业务转型到线上，如果你做了线上客户开拓，参与客户上线，线上选品，线上运营，数据统计分析，那这就是你的亮点。你把这些写上，就把你工作从老板最关心的，公司最重要的事结合在一起了，你做了他最想成的事，他才会觉得你有价值。 那第三部分呢，是不足，那这也是重点，那这一趴的关键是什么？就是你要会聪明的来写那领导之前给你过去提出来的那些问题和缺点，那你一定要写上， 否则呢，他会认为这些问题你到现在还没有认识到那些领导没有看到的问题呢，你就没有必要把他们都写出来了。且年终总结可不是要傻傻的搞成你的反省会，批斗会。那另外对于问题 不要只是展示这些问题，你要紧接着写上你做的哪些改进，否则你在领导眼里就是只有问题，就是不改，那如果这些问题你还没有开始改，那你呢，也要告诉领导会在下一年的工作计划当中，那这样你看坏事是不是就变成好事了？那最后呢，是第四部分， 计划和展望，那记住，其实就写两点，第一呢，把上一年你还没有改进完的问题呢，把它放到计划当中。那第二呢，一定挑同公司和部门重要的这些事相结合的你的那些事情， 比如明年公司的重中之重是要开拓国际市场，那你呢，就把同你相关的这样的一些事情呢，把它写进去，在你的计划里面表现出同领导最关心最重要的事， 他才会觉得你的方向是对的。那年终总结的思维导图呢，就在这里，这是一位小伙伴听完我在学习群定期的学习成长分享后总结出来的，那祝我的学习群小伙伴职场价值呢大幅的提升，也祝大家呢，二六年心想事成。

老师，我有问题，我根本想不起今天我干了什么好事。老师不会让你去翻周报的，里面也没写，去翻一下你的日历呢？去翻一下你的飞书，去翻一下你的登登，去看一下那些很多人参加的会议，去看一下项目的启动会啊，复盘会啊，去看一下你加班到很晚的那几天你都在干什么。 再去翻一下你的聊天记录，看一看和那个可恶的加一，和最讨厌的大熊，看看每次 at 都发生了什么。 打开你的小电脑，去找找文件，看看你常用的文件夹里那些 ppt， word 云盘，去看文件名里带方案总结，最终搞的 ok。 这时候你手里已经有了这样的一些碎片，不用应凑结构，可以把这些内容全部放到灵光网页版里，得到一份可视化的战役清单，还 可以让他用脑图来帮你理顺逻辑，一目了然，这几乎就可以当做年终总结的框架来使用了。老师老师，工作之外，我还打了很多杂，不写又亏的话我怎么编？明明人家既然是当运营的，又要去写推文呐，又要去拉社群啊， q 三的时候要喊你进某一个项目组啊。打杂不好写，但是我们可以把能力主线重写， 把你打杂的精力继续喂给灵光，让他去提炼出两到三条可能的主线，比如说沟通协调能力啦，处理突发问题的能力啦，或者说对业务流程的整体理解等等。然后 你就选一个最像你的嘛，再让灵光把它排成一个简单的时间线，让领导看到你不是被随意调岗的工具人，而是你的同一个能力在不同的场景里升了好几级， 光在帮你分析的同时，它的闪应用还能自动生成一个职业能力分析器，这一点是我用过的 ai 产品里最惊喜的功能了。还有一种项目，因为公司原因最后没上，你怎么编？但是呢， 是你做了直播流程，你写了话术，你写了海报，你搞了社群舆论，你搞了这个。临上线前，老板跟你说啊，我们不搞了，这些烂鬼统统收起来，把它改成试错站爆 是让你硬拉哈，就是去强调我帮公司少走了哪些弯路，如果当时不是会踩什么坑。在推进的过程中，你发现这套大家既定的方案有什么问题？其他的团队有没有因为你们的行为而少走弯路？灵光给你的版本可能就是这样的一个结构， 还可以把它生成的这张图表如果盲目上线会怎么样？和我们提千踩坑没头的结果放在一起，一眼就让老板看到你们的试错非常值。别担心，没有完美的年终汇报，你只需要花三十分钟，就能把这一年写的像模像样。