闪电仓对小超市影响

这个及时零售闪电仓的野蛮生长期我感觉是快到头了，这两天在广州看了几家啊，都在打包往外转，连货带货架这那的，还有就是有一种，呃，原来这种叫仓店一体啊，便利店后边再带一个前置仓，现在只剩前面的便利店了，仓也不足了。 我分析啊，有两点原因，第一个呢是就是原来这些便利店啊生意下滑，尤其是从今年开始想做增量，但是他单品数量不够，达不到那个人家那闪购店的产品数量，所以就得把面积扩大，然后增加前置仓。但是随着下半年这个十月份以后吧， 这补贴的红利都结束了，闪电仓这利润呢，根本无法支撑他扩充面积的这个租金，导致盈亏不平衡了啊，上个月又缩回来，就改回便利店了。第二一个就是闪电仓的这个先发优势啊，很容易被蚕食。 您要说这线下的生意，你说我们有一个流量特别好的位置啊，可能生意差了点，然后咱调改一下，换换商品结构，其实这生意还能好起来，毕竟人流在那。 但是这线上，您在一个相对空白的区域设了这么一个前置仓，半死不拉活的状态，还好只要单量上来了，数据好了，其他品牌马上就在周边开仓，然后数据呢，倒也还能支撑 再过几个月，这美团的松鼠淘宝便利店、名创优品这些乎鸭子都进来了， 一下就没单了，先发优势荡然无存。线上的生意就是这样，数据透明，边界模糊，说抢就抢了。所以我认为明年的闪电仓在野蛮生长之后啊，大部分区域会快速的回归到这种供需平衡的一个状态， 您如果想继续经营呢？趁早打不过就加入这些头部品牌，要不然抓紧撤退，及时止损吧。

季时零售的现状到底怎么样？很多人想干，但又没有人讲实话。我来讲，第一点，利润的本质就是竞争少，目前啊，行业统计是六万加，这个竞争呢，不能说很激烈，是相当激烈啊。 第二点，目前同行们一致认为的观点就是，目前赚钱的商家只有百分之十，收汁平衡的商家大概是百分之三十，剩下的百分之六十是亏损或者是处于亏损边缘啊。第三就是这个行业的商品同质化非常严重， 同质化意味着价格战，意味着没有利润。第四，投入成本高，风险高，一家综合仓投入大概是六十个到一百个，如果你干完了店铺的转让和或者是很难出手的，市面上收摊了可能就一折两折。 第五，行业痛点明显，滞销品是难以变现的，有限的货价意味着你要加新品就必须淘汰滞销品，这可能曾压死骆驼最后一根稻草。 第六就是运营难度高，几千个商品，别告诉我什么精细化运营，你能保证不缺货就是个不小的挑战了。最后，这个行业能不能干？答案是能干啊，一些垂类上的还有点机会啊，关注我，一时一刻给你整的明明白白。

天津市市中心前店后装干了六年的店，咱们今天过来看一下具体什么情况。去年就订单能够做多少，订单最高的时候差不多三千多单，三千多单每年都有一百多单，线下也正常售卖， 线上线下的，我这个门店实际真正的就是使用面积可能就六六七十个平方，面积已经使用到极限了。做了十多年的超市了，就一直都是线下超市是吧？对，我一四年开了第一家店，二零年的时候呢，开的 九家实体店，然后呢在一八一九年的时候接触到这个线上外卖，当时就已经加入进来了，我是当时是发现一个大品牌开始开了第一个 超市，外卖月销过万，一天能卖三万块钱，这样的话我就想着怎么把他那个线上外卖的经验复制到我的线下超市。确实，后来我把我的门店最高的门店转到过月销单平台六千多，然后我这些所有的门店基本上月销都是上千单的。当时的话利润怎么样？前些年确实利润好， 百货的利润都很高，正常没干线上的时候，又额外投入了多少钱去做线上？现在咱们在的这个门店我们加了个七八百种商品， 线下超市他面积有限，我们就采取的加窗帘最精华的品牌。哦，我理解了，你去把卖的比较好的你塞出来几百个，然后加上本来就有的这些商品，相当于这是一套货盘，每个门店都基本上采用这样的方式，效果都还可以。实际其实七八百的商品的话，应该用不了多少钱， 加了个几万块钱，把这个线上这一块打通了，你加完商品之后吸入了一些流量单才会上来的。就举例子，我们应该是最早外卖里头卖的自拍单，当时连超店都没有，一个店月销都能卖几十个，但是现在这个 品牌来天津第一个就是来我们这周边一两公里。你其他门店呢？其他门店也也有下滑，下滑率为零呢。刚才讲的就是单价最高的，在七八月份的时候还有将近六千单， 现在的话就两千来单了。掉这么多？嗯，我周边开了几个大超，就在我这一公里，相当于围着我开了三个大店，他们又开了神圈、神家，我们的门店一直就不开神家，所以就直接导致就是这个平台开销。但是今年也发现了，不开确实是扛不住，有的品牌可能爆好几百个，就 神家整体的效益怎么样？亏损吗？做线上的目的从最初的时候就是为了去多挣钱做单料，那我做它的意义是什么呢？那么多超市，他不后期做了线上吗？ 这个运营你是找的运营方还是自己在做？我自己在做，三个门店也能做起来，很多门店也能做起来，当时都靠我自己一个朋友发现这个模式不错，之后呢来找了我们也想这么做，后来我发现这里头有商机，接了一些门店帮他们 来线上改造。有没有针对这个圣诞节元旦呀，做一些特殊性的商品？前些年我们都有啊，圣诞节卖点苹果啊，苹果啊，线上也卖，卖的挺好，门口也能摆啊。这几年就是我们都不摆了，因为线上 现在每家每户都有这个东西，都同质化了，他都都知道到节日了，需要准备上礼拜，大家的实物都一样，这个需求量就这么大。嗯，他最后就卖不动，卖不动，你最后 全部砸手里了。对，这个今年给我一个感觉特别强烈，就去年中秋节进了五千块钱的月饼，月饼啊，全卖完了，今年这不是又到中秋节了吗？十月份的时候我说我也上点月饼卖吧，没上多上了一千多块钱月饼， 最后还剩了几百块钱。我干超市的时候，这个超市行业的高峰低谷我都经历过，然后我做线上的时候，实际我就知道，就举例子，我们卖这个天津的特产，我们在实体店，以前做超市的时候，线下超市都随便卖，卖的很好。 后来我们就发现这个什么特产也卖不动了，月饼也卖不动了，都在卖。后来礼盒我们也都不上了，有很多商品之前卖的特别好，突然有一天你发现他在那堆了一堆了，其实补货他没有毛病，因为按照销量补的嘛， 只不过我的商品可能我之前卖一块钱卖特别好卖，月售一百二百，完了之后不卖了。其实是你的商圈里面他可能卖四块卖三块，他已经把流量抢走了，你这个就不卖了，现在就是都是全价的。对，你卖十块，他就打折卖八块，然后你卖不动了。所以现在这个呃，运营 越来越细致。就是那天我还想，就是在我的商圈跟几个店老板都认识，我说我们不要去卷这个价格，首先咱把启动费再买九块九咱都一起，咱几个店调成十四块九起步，先不动活动跑一阵看怎么样，结果没有，没有两天就人坚持不住了，就直接又调回九块九。刚才说了吗？这个窗帘就到了这个阶段了， 不过大家都一直这么久，哎，大家都都干不了。对，都干不了，都不挣钱。对，这就是刚才说的这个窗帘的规律。 你看我之前有粉丝跟我也聊过他看到的数据，比如说毛利是六万，最后算完之后净利润负的，他那个账他算不明白。 咱们这个外卖手艺电商，他的管理软件相对来说很复杂，班的人就操作不来，需要一定的这个运营能力。就是我接触了一些老板，真的还做的好呢，学习能力比较强，他本身的人的素质 也很高，然后年龄也比较小，你接触一些五六十岁的，他弄不来。没有这些现在大的品牌， 你感觉这个后期散店汤该怎么做会好一些？对于正在做的或者正在想做的，或者做的不好的这些人有什么意见？季时零售三大平台，就跟当年我们开超市一样的，当所有的互联网企业都看好这个赛道，是这个行业最顶峰的时候，下一步就这个行业可能就是要走上下滑，进入下一个阶段，留下来的就是 老板关系能力强，品牌确实能力也强，或者是一些小的地方进程确实不大，都入局的时候会带来，就现在这个市场非常的繁荣，不了解的人都想进来。现在你看今年开店呢，一个地方本来就两家店，一下子就能开到十几二家店，这个市场非常的繁荣，开的 大家都觉得他能挣，反正之后就是泡沫一破碎了，最巅峰的时候，然后会走下滑，等到他平稳的时候，其实他的利润已经很薄了。就是最后你留下来那一批，确实是你的管理能力、供应链的能力、各方面的能力，能把这个成本给他压缩。对，已经压缩到不能再压缩了。行，感谢今天的分享啊，咱们都好朋友。嗯。

闪电仓干不掉桶装水电，但可以淘汰一部分桶装水电。今年下半年开始，很多小型桶装水电的闭店率越来越高，不光是我们，全国的配送生意都很难做，最主要的原因就是小店生意受到闪电仓的冲击非常大。 这是在广东市场走访时经销商普遍的反馈。随着各大互联网平台加码及时零售，各类闪电仓力度越来越高，很多经销商都感受到明显的危机感。有经销商朋友告诉我，一家闪电仓的出现，能影响周边七家便利店和夫妻小店的生， 特别是寄生啤酒、百货复食这些原本依赖终端动销的品类份额对及时零售残食的很厉害。闪电仓对桶装水行业是爱也是恨。闪电仓就是从我们桶装水经销商晚 点饭时我们已经找不到增长点了，于是一些桶装水经销商抱着打不过就加入的心态 准备自建仓店。但桶装水经销商真能做好闪电仓？在和一些经销商朋友交流后，我看到的现实情况是，大部分经销商自建仓店都没有成 功，反而是有些给闪电仓供货的经销商做的还不错。闪电仓却是抢不走桶装水电的核心生意，但他带来的冲击正在加速行业洗牌。淘汰那些缺乏竞争力的水袋。加入闪电仓不如学习勤模式 闪电仓的即时零售模式主要满足应急性、便利性的需求，而桶装水更多是家庭办公室的长期稳定需求。两者场景不同，但闪电仓的便利性对部分消费者有吸引力， 尤其会分流那些服务差、配送慢、价格不透明的水站客户，这迫使桶装水电必须提升服务，优化配送效率，否则就可能被市场淘汰。对桶装水电来说，与其担心被抢生意，不如主动提升竞争力。 比如可以学习闪电仓的即时配送效率，通过建立私域社群，提供套餐服务来增强客户粘性。关键在于要明确自己的核心优势，比如更稳定的水、 专业的服务，而不是在价格上硬拼。桶装水电和闪电仓合作，核心是看你的水站能不能扛住闪电仓的效率碾压。闪电仓的即时零售模式主打一个快和权，他抢不走你那些长期稳定的大客 户，但会逼着你去提升自己的服务水平和运营效率，否则就可能被市场淘汰。闪电仓的快和权是优势，也是挑战。闪电仓依靠强大的供应链和数字化系统， 提供三十分钟送达的极致便利，商品种类也远超传统水站。这种模式对追求应急便利的年轻消费者很有吸引力，但他的核心是满足即时性需求，而桶装水更多是家庭办公室的长期稳定需求，两者场景不同。 合作的关键，提升效率，错位竞争想和闪电仓合作，你得先问问自己，我的配送能比他更快吗？我的服务能比他更贴心吗？如果答案是否定的，那合作可能只会让你陷入价格战，利润被进一步压缩。 更现实的做法是学习闪电仓的运营效率，比如优化配送路线，提升库存管理，同时发挥你更了解本地客户、 能提供更个性化服务的优势。如果决定合作，务必注意这些风险。如果还是想尝试合作，一定要警惕那些承诺稳赚不赔的加盟品牌，很多都是通过虚高货价、 模糊成本来坑，合作前务必算清账，平台抽成、配送成本、隐性补贴，这些都可能让你的利润所剩无几。建议你先小范围试点验证模式，跑得通再扩大规模。

投了一百多万的全面亮仓，将近七百平米，然后干了一年多，现在是不干了，今天我们过来看看到底怎么回事？二三年的年底 开始建设这个闪电仓，这过程中呢，总共的投了是一百三十五万，然后最高的时候的话呢，我的确做过的几项的，第一也做过的什么就万单店最高的峰值是一万接近一万四千单，单平台一万四千单，单平台一万四千单，现在算的话不也干了一年多吗？就是一百多万赚回来多少钱，大概 从开店到现在结束为止，嗯，大概回来个几十万，小几十万，哎，小几十万，这个店将近赔了一百万，因为我看咱的基建什么的都是最高标准，对，也没少花钱，哈哈哈哈，对对对对，投资运行过程中里面 有几个不可控因素，嗯，就第一个因素，就是我刚才跟您说的这么高的单量，嗯，他的真正的挣钱的单量多少我说不出来，我我就亏那么多钱了，但是钱去哪我不知道，也就说我们每天或者说每周每个月跟随各个平台里面做的促销的这些活动， 每一次活动我卖了多少单？这一单里面的话，他的每一件商品，我的所产生附带的各种费用是多少？这个 如果没有一个庞大的计算体系的话，我想这个很难去讲解释清楚。像咱之前正常营业的时候，咱店铺的像货品大概有多少个 sku？ 就是 我们这店铺呢，是一个全品类的店铺，我们整个店铺里面高峰的话大概是一万接近一万三千个 sku， 实际的 sku 的 话呢，可能是大概在六千到七千个左右。 嗯，那是那是相当跑的话，货值有多少货值的？每个月里面差不多是在五十五万到六十万左右。嗯， 对，您现在看到这个店铺呢是六百接近六百七十平，因为我们是最开始是自己干嘛想，所以想自己去运营，这个想自己去运营啊，但是对系统不了解。 嗯，然后呢系统呢？他的提示呢，就是好多缺货的过程，没办法去甄别哪些品是真的缺货了，哪些品是实际上他也有货，但是我显示不出来，所以呢就是一遍又一遍的去不停的补货，补的都是这样重复的。这种品最开始建链接呢，就是我们就是一个鞋垫， 嗯，然后他的规格里面，比如说有三十六码的，有三十五码，三十八、三十九，这这多码自己用的。系统时候的话，因为对他不了解导致的话是什么？他就说一个品 当一个号或者一个颜色缺货的时候的话，其实我这些品不缺都缺货，然后我就这些品通通都是进一遍啊，进一遍，有的呢就是已经卖光了啊，比如说常卖的四零的呀，是吧？然后你看留下都是三十五、三十六，嗯，但是他补货的时候都一块补了。对，后期我们也是找了运营团队，但找运营团队呢，前期犯的错误 开始积累一下。您看到这些品他为什么就是到实体店前还剩这么多？其实是因为我们当时自己一个是全品啊，我们没有一个就说参考 没有运营团队告诉我们其实这些东西他已经是滞销的。嗯，但是我们认为这些鞋垫可能很好卖。对，我们就买过来了啊，进来了，进来之后呢？动销不了，只能是放在这， 就是即便后期我们车建前的话我们再降价再打折，嗯，也是很少，嗯，就证明老百姓他对这个东西的需求没有那么大。嗯。