年度kpi是什么意思

请问 kpi 是什么意思？听着有点像一种 rap 游戏吗？王者还是英雄联盟唱歌吧。呃，游戏你没听过？不好意思， kpi 是一个数值吧？ kpi 就是一个业绩的一个指标。

你们知道 kpi 是什么意思吗？今天说 kpl， 你知道到底是什么意思呢？它是 key performance indicator 的缩写，也就是关键业绩指标的意思。类似的词还有， cc carbon copy 超速 b b l deadline 最后期限 o t over time 加班 a l annual live 年假 k o l k opinion either 遇见领袖，你学会了吗？学会的话记得给我点赞哦！

哈？这个 kpi， 哈，那什么是 kpi？ 大家看， kpi 是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测至尊， 他由企业的宏观战略目标决策，经过层层分解产生，表现出一种可操作性的战术指标。那事实上什么是科比矮，我们举个例子啊，因为我这里不能去跟大家画，不能去写，对不对？我给大家举个简单的例子， 比如说我们开车，其实我们开车我们最想怎么办？我们最想达到的目标是什么？不出事故，事故率为零， 这就是我们的目标。那大家想一想，我们为什么要查酒驾嘞？我们为什么要看有没有驾照嘞？我们要为什么要看看你有没有遵守交通规则嘞？ 那可不可以这样管理嘞？我也不管你开车有没有驾照，我也不管你有没有怎么样啊？喝酒也不管你有没有遵守交通规则，我就按照你定，怎么样啊？出事故的大小来去定队。 比如说你撞死一个人枪毙你，那撞死两个人呢？那再枪毙你老婆啊，那撞死三个人呢？再枪毙你小孩啊？那要撞死七个人怎么办呢？那你不能加灭九族啊，那管你就倒退了，对不对啊？ 那管理就大，所以大家发现了没有？如果我们光去关注最想要那个结果， 我们不去关注产生结果的原因，那么当出现了责任人不能控制的结果的时候，怎么样啊？这个管理就失效了。所以管理一定要引入一个什么预防性的管理。 管理一定要引入一个预防性的管理。好，那所以我们要看你有没有驾照，有没有遵守交通规则，有没有喝酒，那市场大家发现了没有？ 你有驾照，你有了什么样啊？啊？你没有遵守了交通规则，你没有喝酒，那么你出师顾虑就会降低。所以我们把驾照， 我们把喝酒，我们把遵守交通规则就称之为 kbi， 那也就说 kbi 到底是什么？事实上 kpi 就是什么 支撑达成结果的关键因素。 其实大家想一个结果的产生啊，那是多因的，为什么说是多因的？就像刚才我们还用这个什么样啊？呃，开车这件事来讲， 你说有驾照了，遵守交通规则了，也不喝酒了，就不出事故了吧？那不可能，对不对啊？事故是多因的，比如说还有天气啊，还有路况啊， 还有身体啊，还有情绪啊，所有很多的原因导致了这样一种事故。但是我们管理的时候，我们不可能把所有的原因管理完，我们只能找一些什么 最重要的、最关键的因原因来找。那所以这个关键的原因就是什么 kpi， 所以我我用不太严谨的方式来给大家哈讲明白什么是 kpi， 那所以那么目标管理对不对啊？那现在又出来，我们又在谈目标管理，那罗老师为什么又要搞个 kpi 嘞？ 所以我告诉大家， kpi 就是目标，目标就是 kpi。 很多人把这个事搞不明白，那我这样跟大家讲，可能 大家就明白了，也就说我们的目标就是一个总目标，我们要的目标就是总目标，那么实现总目标的过程，我们把它争什么，什么考成这很多的分目标，其实科比亚也叫分目标，也叫子目标。 那为什么说嘞？因为你只要想考核，你必须把他什么话 亮化，对不对啊？你必须把它亮化，不能亮化的是没办法考核的，所以 kpi 一亮化就变成了目标，因此我们说目标就是 kpi， kpi 就是目标， 所以很多人在这个概念上哈啊，搞不明白。你搞不明白也没问题，所以我都经常说，认真，不要较真，对不对啊？ 就像我举个最简单的例子，对不对啊？你家庭收入比如说还是三百万，那这就是总目标，你工资挣多少，你理财挣多少，你买彩票中奖多少，对不对啊？ 你十钱是多少？当然这是我们讲笑话，那所以这些东西就是什么呀？这几项我们就称之为 kpi， 是现在大家理解 kpi 了吧， kpi 和目标之间的关系，目标就是种的， kpi 就是什么分的 哈。好了，所以大家看看 kpi 的意义，通过对组织内部木易流程的速端、输出端的关键穿梭进行设置、取向计算分析，衡量流程绩效的一种目标是量化管理的指标，所以它是一个衡量流程绩效管理的指标， 是把企业的占用目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础，也就说目标管理我们一定得去研究透 kpi。

绩效考核就是 kpi 吗？谈到绩效考核，很多人第一反应是，我知道不就是 kpi 吗？但实际上他俩并不是同一回事。 kpi 只是绩效考核众多方法中的一个而已，叫做关键指标考核法。因为他的考核方式比较简单，效果显著，是效价比较高的一个考核方式， 所以比小于企业广泛使用他落地的核心的关键就在于四个字叫关键指标。很多人执行绩效考核失败就在于什么都想考，什么都想抓，最后什么都没抓到。就像国家的法律一样，要抓的全，抓的严，最后只有律师才能搞得懂了。 考核机制也一样，一旦全面，就会变得很繁琐，最后员工不懂，老板不懂，只有人事懂。那请问怎么落地吗？考核是为目标服务的，能抓结果呀，不抓过程，只能抓过程的， 就抓主要环节，如销售岗的业绩指标，生产岗的产量或质量指标等。一般岗位啊，不建议超过七个，销售力岗位建议不超过三个，而生产力的岗位啊，不超过五个， 这样落地呢，既简单又高效。一百人以内的小鱼企业，一般只采用 kpi 考核啊，就足够了，更多的应该以正向激励为主，过于复杂的考核往往是得不偿失的。

我们有两个概念，一个叫做 kpi， 一个叫做 okr。 一般情况下， kpi 指的是一种从上而下的这样的一个指标的体系，而 okr 是自下而上，那么他们的主要区别在于， kpi 是先出现的 kpi， 它的主要的思路是由顶层先设计 整个企业的目标，比如说我们要求我们企业今年要有多少的利润，有多少的营业额，或者市场占有率是多少。好，那么这个目标有了以后，把这个目标做分解， 比如说我为了完成今年这么多的营业额，那我需要有多少的流量，我的转化率要是多少啊？我的营业额最终要要怎么去做啊？这样把这个指标分解拆开以后，就可以把它安排到每一个部门的头上，比如说市场部你需要 今年带来多少流量，销售部你需要把转化率做到多少多少等等。把指标拆解到每个部门以后，这个部门就可以继续往下拆哦，那么比如说市场部门，我就需要提供流量的部门，今年是要完成多少多少的指标，那么 做广告的这个部门需要完成多少多少的指标？那么这样逐级拆解，最终拆解到每一个员工。 这个 kpi 的方法的好处是他可以有一个完整的体系，也就是说自上而下的像一个树一样的把这个指标一层一层的都做下来， 无论是安排的指标还是指标的可解式性，效果都是很好的。但是这样做有一个缺点，就是顶层在设计这个指标的时候，是不一定能够很好 好的去预测到基层是可以完成所有的工作，换句话说，这也就是大家经常诟病的说 kpi 指标被人 poa 啊，被人家去强压了，很多自己完不成的东西确实可能会出现这样情况。

我说实话，现在很多公司的 kpi 制度完完全沦为压榨员工底线的一个存在了，那老板每个月都会根据你上个月完成的情况，或者下个月想让你做什么事情，非常有针对性的改理的 kpi。 比如你上个月完成了十个人头就达标了，下个月立马给你涨到十五个，这个月感觉你做某件事情不配合， 下个月就把这件事情放到 kpi 考核里面，而且每个月的 kpi 分 数过低就会被优化，优化的时候也没有任何赔偿。而且现在很多公司都把 kpi 绩效算到员工的基本工资里，每期名曰是综合薪资，其实就是把员工的正常基础薪资拿出来降本增效了。 遇到这种情况，待会我教大家一个方法，就是千万不要签字，这是关键，一定要拒绝，因为一旦你签字了，就代表你是认可的，你其实不认可就不要签。

很多人一听到 okr 啊，就觉得他是换了名字的 kpi， 其实他俩的差别呢，比你想象的要大很多。 今天我就用两个真实的小故事，让你一次就搞懂。我知道很多 hr 和管理者用 kpi 用的不太舒服，就总觉得他就是一个打分发奖金的工具，可能造成结果定完了指标，等周期结束才发现可能问题早就偏离了。举个例子，比如销售部门 年底目标是一千万，这就是传统的 kpi， 一个自上而下的结果指标。但如果用 o k r 呢，那目标可能是今年四季度销售收入同比提升百分之十五，达到一千万。接下来的关键结果呢，就会被拆解成有效线索，增加百分之十，承担率提升到百分之多少， 新业务创造三百万收入等等。那这些拆解是一步一步的里程碑，每一个节点都有衡量标准，这样子呢，就能够过程可控，方向也不会偏离。再比如啊，我们人力资源部要做一个新员工培训 kpi 的 定法呢？可能是，呃，全年培训满意度要达到百分之九十， 但是 o k r 的 这个目标呢，会是帮助新员工在三个月内快速融入并胜任岗位。那关键结果就会拆成岗位技能测试平均分提升到八十五分，新员工参与率达到百分之百， 培训后三个月内离职率降低到百分之五以内，你看中途的每个指标都会跟进，看到数据就会知道方向对不对，这样结果自然就不便。 所以 kpi 呢，更像是你要到哪里结果导向。那 okr 呢，则是告诉你要怎么走，走的对不对？它是属于过程导向，它不仅是量化工具，更是一种团队可以一起思考目标和路径的工作方式。 我把 okr 和 kpi 的 区别，还有几个 hr 能直接落地的 okr 案例做成了一张对照表，简单一眼就能看懂。如果你需要这里找我，我来安排。

你的二零二二年 kpi 有了吗？有人听到 kpi 啊，恨得牙根直痒痒，这么缺德的目标是怎么定出来的啊，就是他啊，就是他，弗雷德里克温思洛泰勒发明的啊， 在一九八零年的巴黎博览会上，首次展出了如同魔法般的 kpi 产品啊，这是一个砸缸的实验啊， 上午呢，工人们看上去都很忙啊，没有人偷懒，每分钟呢，大概可以炸九英尺的灯。下午的时候呢，这个泰勒啊，就过去跟工人们聊了点什么，分配了一下工作，工人们就开始继续干活。 这个时候，神奇的事情发生了啊，闸缸的速度居然提升到了每分钟五十英尺哦，那台下的资本家们呐，看的眼珠子都掉下来了。这个泰勒呢，是 一个挖煤厂的工作人员，他日常的工作呢，看到了很多的问题啊，比如工人的卖力程度不同，却拿着同样的薪水啊，造成整体的这个积极性下降。于是呢，他就开始了著名的铁锹实验啊， 根据他的测算呢，异议产媒的人均复合呢，大概在二十一磅，由此呢，推算出了诸多的规则啊， 最终呢，实现了裁员百分之七十七，业绩提升百分之两百七，人均工资还提升了百分之八十六的实验结果啊，真香！那他是怎么算出这个 kbi 的呢？啊， 他背后有人啊，啊？谁呢？牛顿，牛顿经常说呢，他的万有引力公式呢，可以计算宇宙中的一切啊，这就是著名的还原论，如果我可以把一个东西拆开，每一 个部件都可以精准的计算哈，那么他们合在一起，我就能知道最终的结果是什么哦？记，我只要足够的控制输入端的信息，我就能知道我输出的结果一定是什么。这就是物理学的强大同学们啊， 所以泰勒根据这个原理呢，去计算出各种各样的输入条件啊，从而来控制最终的目标达成 kpi 呢，可不是拍脑袋啊，拍脑袋随便定的啊，是要有一个非常了解业务各个环节的人啊， 拆解以后进行定义，是可以完美的还原最终目标的合理拆解啊！这张图看懂了吧，点赞收藏起来说一下我对 kpi 的理解啊， 其实 kpi 在资本主义过度剥削的工业时代产生的呢，是一种相对合理的公平的计费方式啊， 它是以还原论为基础衍生的以目标结果为导向，拆分各个生产环节，标准化输出，从而提升劳动效率的方法哦，适用于流水线以及安全性要求比较高的行业。 那么当下需要创意的脑力劳动 kpi 能否适应呢？

管理者觉得最难的是做绩效考核，没有做过考核的老板认为说绩效考核太难，但做过的老板又会有一种认知，认为说做，做来做去都是形式大于实质，除了管理上的自嗨和内耗， 并没有体现出自己想要的激励员工的作用。这背后呢，是大多数绩效考核会有一个致命的问题，就是关键指标，也就是 kpi 设定是有问题的。最初的设定要么就是主观意识太强，没有量化指标和过程管理。要么就是以部门为单位，各自为政， 没有统一的方向，为了为考核而考核，员工没受到激励，公司利润也没有增长。这条视频呢，我就分享一个很多绩效做的好的企业，他们是如何确定关键指标的，他们是怎么做绩效考核的， 掌握了它，你就能为任何部门在十分钟内提炼出精准有力的关键绩效指标。 这个公式呢，就是这个部门如何最直接的创造或影响公司的收入增长和利润增长。其实 kpi 的 核心要义从来不是设置要全面，而是要有关键牵引， 他必须能够清晰的、有力的牵引各个部门、各个岗位，为公司的收入和利润去狂奔。不管你学习了多少种考核的方法和技巧，万变不离其宗。中小型企业比大企业更需要精准的考核，因为你的团队较为扁平化，工作流程也不复杂， 只需要把老板心中的增长目标转化，导引为各个部门、各个岗位能够听得懂的、会干的关键任务，而不是去教育员工。你说你的，我做我的。第二呢？小企业要学会 聚焦资源，人少不怕，怕的是人很多，但是做事不聚焦也一样没有战斗力。第三呢，消除内耗，一定要有明确的数据目标代替人为的评价，让信息和沟通顺畅透明，不用互相琢磨意断。 那么落地的方法实际只需要三步，就能搭建简单有效的 kpi 体系。第一步呢，就是对其共识，用这个公式和部门分工的负责人一起推导出他们的 kpi 中的结果指标。 第二步呢，就是构建组合，三到五个考核指标不要太多，什么都想抓，你其实什么都抓不住。 三到五个指标当中，除了结果指标，至少还要有一到两个关键过程指标和成长指标。例如销售部、销售额、销售回款这个结果指标是 很重要的，那么新增客户数这个过程指标，加上客户满意度这个增长指标，就构成了一个平衡又有吸引力的指标组合。 第三步呢，权重划分，结果指标一定是占权重最大，结果指标也是核心， kpi 是 必须要完成的，所以完成不了，扣分也最重。 所以呢，员工就会用大力气去拼这个指标，让大家知道了什么是最重要的事。在做的时候，我有三个关键提醒，第一呢，就是数据一定要简单，日常的管理数据足以支撑绩效核算的需要，不要去做复杂的计算体系。 第二指标不是固定不变的，通过周期性的复盘指标，也要及时的校准方向，做出相应的调整。 第三呢，激励要与考核对齐，各部门的 kpi 要相互的咬合，形成利益共同体。对于中小企业而言， 考核不是做加法，而是做减法和乘法。一定要减去那些分散精力的指标，聚焦到直接驱动经营的关键结果的指标上，用精准的考核撬动团队的战斗力。 考核的本质不是控制，而是要对齐。不是惩罚，而是牵引。用收入和利润这一个标准去衡量每个部门的贡献值，你的团队就会自动的拧成一股绳，立出一孔。点赞关注哦！

如果作为管理者来讲，你就想通过 kpi 的 考核来实现你所有的管理，那就是做梦，因为你的 kpi 没有办法把员工所有做的工作全部都考核一遍，一旦一个员工的工作被你所有的 kpi 都考核了一遍，他就没有重点了。 因为我们讲 kpi 是 什么叫关键核心考核指标，也就是说只要员工完成了这个关键核心考核指标，那么你们的团队业绩是能够很好的完成的。但实际情况就是在 kpi 之外还有一些 员工需要去完成的工作，怎么办？那当然靠的是你的管理的方式，你也许你能够规定员工做这个事情的结果，但是你没有办法规定他做这个事情的心态还有状态，那我怎么办呢？你会发现这只有通过你的管理的软的手段，因为 管理他就是个软的，他能够填补掉因为 kpi 考核不到，然后员工的动作，员工的工作安排，究竟应该怎么做？ 所以当你有了软硬兼施的这两个方面的时候，那么你才有可能带好团队，否则的话，员工只做我检查的工作，只做我考核的工作，只做我盯的工作。那你做管理者不是太累了吗？ 就好像你在推着一个人往前走，那都不是一个正确的选择，而应该是他在拼命的往前奔，奔的那个目标就是你想要去的目标。