永辉超市2026会st吗

超市关闭潮来了，有千家店之称的永辉超市，今年前三季度已经亏了七个亿，而阿里更是在亏了将近四百亿的情况下， 年初以一百多亿港元打包把大润发卖给德宏资本家乐福。过去外资老大哥已在今年悉数退出中国市场。据二零二四年中国超市 t o p 幺零零榜单显示，累计关闭门店数达三千零三十七家。 而光是永辉超市，二零二五年上半年就关闭两百多家门店。曾经爆火的传统商超，为什么集体遭遇了寒冬？ 大规模撤退背后又隐藏着什么呢？说起超市，其实中国超市的历史到现在也只有三四十年。一九九五年，外资超市家乐福进入中国，是老百姓购物的转折点。 在这之前，大家去集贸市场买蔬菜、水果和水产品，到百货公司去买日用品、衣帽、鞋子等，而去家乐福超市却可以让大家把这些都买齐全， 这下可吸引了一大波人流。八月，第一家家乐福在北京开业，开业当天营业额就破百万， 这可是二十世纪九零年代老百姓的工资，当时平均也就几百块钱。更神速的是，仅仅一年，家乐福开了将近三十家超市。一九九六年，外资超市沃尔玛、麦德龙也进入中国。 外资超市凭借成熟管理和雄厚的资金，经常搞优惠促销，就连日用品也比国产百货店便宜三成，因此成了老百姓购物的首选。 那时的外资超市把中国的商场挤兑的很难生存，直到本土超市大润发和永辉等崛起。大润发曾是中国商超的代表，他于一九九八年进入上海， 经过几年的扩展，二零零五年在中国零售业取得了第十名的成绩，四年后一举夺得该行业冠军。二零一七年，由阿里逐渐投入资金买断。 而另一家大型连锁超市永辉，从两千年开始，经过二十年的用心经营，到二零二零年开遍全国三十个省市，永辉超市的生鲜占了大卖场的一半， 这也是他的发家秘诀。当时其他超市的生鲜只占一个小小的角落，不被重视。二零一零年，永辉超市上市，生鲜第一股是名副其实 高光时期的。二零一九年，永辉在全国多达一千四百多家门店。到二零二二年，永辉的收入仅次于第一名的沃尔玛。但是接下来永辉的表现就像过山车，让人大跌眼镜。 从二零二一年到二零二四年，永辉连续亏损将近一百亿，而今年前三季度又亏损七亿多。其他商超的表现也如出一辙，集百控股关闭的超市，二零二四年约占全国量的三成，华润万家也关闭接近五百家， 很明显，目前衰落还在持续。超市的关闭潮其实是外因和内因共同导致的结果，从外部来说，最大的冲击就是电商的崛起。同样的东西，在线上买比线下要便宜很多， 比如在超市，一件羊毛衫要五六百元，线上购买只需要一百元，且线上的款式比线下多， 还有七天无理由退货。线上还经常搞活动，不是买两百减三十，就是定期国补。还有明目繁多的节日，比如六幺八、双十一、双十二等，消费者都可以得到实惠。 后起之秀闪送也解决了线上购买不能及时送到的问题。还有近几年红火发展的社区团购也分了一杯羹，从生鲜到百货，团购就在身边，非常方便。另外，更让传统超市措手不及的是，年轻人不再习惯线下消费了。 现在的年轻人更喜欢在网上购买，方便又节约时间。而那些大型超市往往选在繁华地段，去一趟很费时间。而从内部来说，超市本身也存在很多问题，比如商品千篇一律， 消费者逛十家超市和逛一家没有什么太大的区别，货架上的商品连摆放几乎都如出一辙，没有新意， 年轻人喜欢的网红新品根本找不到。就拿调味品来说，酱油十年前是那几种，现在也是那几种。 食用油无非都是金龙鱼、鲁花和福临门，休闲食品也几乎是方便面一统天下，几乎都没有差异化。还有超市装修陈旧，风格也是千变一面，都形成视觉疲劳了， 那服务体验就更不用说了。超市的服务人员大多也是厂商派驻的促销人员，他们只负责推广自家的商品，谁管消费者是不是在这里逛的开心呢？这场崩塌就不再是意外， 而是商业逻辑彻底失效的必然。二房东模式掏空了商超的灵魂很多人不知道 永辉、家乐福这类超市的盈利密码从来不是卖货，而是收租，供应商想入场，先交进场费、条码费、堆头费，本质上就是超市当二房东， 把货架当摊位出租。这种模式直接导致三大恶果，一是商品千篇一律， 谁家给的保护费高，谁就能上架，而非谁的产品好卖。二是服务毫无体验，收银台永远排队， 导购员永远在推销高返点商品。三是价格失去竞争力，层层费用最终都转嫁到消费者头上。当楼下生鲜店，一个微信就能送上门。当线上平台用算法精准推送需求，谁还愿意浪费两小时逛一家收租场？ 僵死的供应链藏着腐败的毒瘤。采购人员频繁更换供应商，不是因为产品不好，而是由于回扣没谈拢。这是传统商超公开的秘密。 供应链僵化的背后，是根深蒂固的腐败体系，消费者需要的有机蔬菜进不来，反而是给采购塞了红包的贴牌商品占据黄金货架。应季水果因为物流回扣问题迟迟不上架，等摆出来时，早已过了最优赏位期。 这种供货看关系、选品看回扣的畸形生态，让超市彻底脱离了消费者需求。 胖东来能靠一点四亿年利润逆势增长，恰恰是因为他砍掉了中间环节，自建供应链，控制品质， 让产品直接对接需求。这不是商业奇迹，而是尊重市场的常识。如今可以在线上购买，这种盈利模式自然没有优势了。当然，也不是所有的超市都不受待见，山姆和胖东来就是例外。 去山姆购物，先要交上两百六十元的会员费才让进。即便这样，山姆的会员高达五百多万人，每年续卡率能达到百分之六十五。 而胖东来更是业界的奇迹，甚至对每天要进入超市的人群限流。同样都是超市，为什么差别这么大呢？最重要的一点是商品质量， 不论是山姆还是胖东来，都买的让人放心。比如在山姆，蒙牛牛奶虽然价格不算便宜，但是购买者趋之若鹜，就是因为包装上面写着欧盟标准，而会员们就是冲着这个标准来的，宁愿多花点钱。 在山姆买的羊肉不用担心是合成肉，买的牛肉随便煎煎就很好吃，而且在山姆，消费者可以买到来自全世界的产品，即便不买，开开眼界也是非常高兴的。胖东来当然更不用说了，质量和服务都过硬。 胖东来有自己的质检部门，一方面保证了商品的合格率，另一方面也监督生产部门和采购部门的管理。 胖东来的蔬菜在上架之前先检查农药残留，然后把这个数据挂在墙上公示，让消费者买的放心。 在胖东来，自制的熟食和生肉一样，能做到每日必清，并会根据时间的长短进行折扣销售油炸食物，胖东来保障油的品质，甚至每日公开所用油的种类和名称。除了商品质量过硬，胖东来确实把服务做到了消费者心坎上。 胖东来的购物车，消费者可以选择的就有七种制作，而且每一辆购物车都干净整洁到轮子， 每个消费者都能找到合适自己的购物车。无论是老人还是带娃的宝妈，无论是单身还是大家庭， 亦或身怀六甲的孕妇。不仅如此，在胖东来购物，消费者处处能感受到被用心对待。例如买榴莲可以为你现场切开，如果不满意，工作人员会主动提出更换，直到你满意。 超市门口会放置免费的冰袋，如果你住的远，买的食品需要保鲜，这时冰袋就可以发挥作用了。结账的时候，工作人员还会帮助你仔细核对发票的清单和购买的物品，解除消费者的顾虑， 就算你买回了家，觉得不满意，依然可以退换。二零二四年，当很多超市亏损甚至关闭的时候，胖东来竟然逆风飞扬，销售了一百七十亿，利润突破八亿，是前一年的六倍。 而今年前三个季度就销售了一百七十亿，已经超过去年全年的业绩。有网友调侃说，其他超市都把消费者当肥羊，只有俞东来把消费者当人看，并且捧在手心，谁把消费者的健康放在首位，谁就能赢得消费者。 山姆和胖东来的火爆，说明不是超市死了，而是有些超市的管理和服务落伍了。过去人们只是单纯的购物行为，而现在物品极大丰富，去超市已经不是单纯的买买买了， 人们不仅需要质量好的商品，更需要在购物过程中体验到幸福感和愉悦感。现在超市的关闭潮是超市改革的阵痛， 在摸准了老百姓的卖国后，新的超市一定会以崭新的面目出现在我们的面前。说到底，传统超市的倒闭潮，不是超市这个赛道不行了，而是那些墨守成规、不懂得变通的超市被淘汰了。 以前消费者逛超市是为了买东西，现在大家更看重购物过程中的幸福感和愉悦感，谁能抓住消费者的需求，谁就能在这个赛道上站稳脚跟。 传统超市的洗牌是行业改革的阵痛，相信等摸准了消费者的脉搏，一批更优质、更贴心的超市会以崭新的面貌出现在我们面前。不知道各位朋友都有什么样的意见和看法？

永辉超市二零二五年业绩预告正式出炉，规模净利润预计亏损超二十一点四亿元，相较于二零二四年的十四点七亿元，亏损进一步扩大。这也意味着公司已连续五年陷入亏损，累计亏损额度早已突破百亿大关。或许很多人还能想起它的辉煌时刻。 二零零一年起家的永辉，凭借独树一智的自营生鲜模式中杀出一条血路，成为名副其实的生鲜超市第一股。 巅峰时期，他的年营收一度飙升至九百亿以上，不仅打败了众多外资巨头，更长期稳坐国内零售行业的标杆宝座，成为无数消费者买菜购物的首选。可如今为何会亏的这么厉害？ 答案藏在一场大刀阔斧的转型里。二零二五年，永辉一口气关闭了三百八十一家与战略定位不符的门店，同时对三百一十五家门店进行深度调改。 这背后是资产报废、停业装修的营收损失、一次性开办费，还有人员优化的离职补偿、租赁违约赔偿等一系列巨额成本， 再加上供应链改革初期的缺货问题、毛利率下滑压力，叠加境外股权投资二点三六亿元的亏损和一点六二亿元的长期资产减值计提，多重压力之下，转型的阵痛集中爆发。 不过，阵痛背后是破局的决心。随着全国三百多家门店完成调改，永辉已经正式告别盲目扩张，进入全新发展阶段。现在的他把精细化管理和商品力建设当成核心抓手，一边优化人货场， 提升员工专业技能，让超市从单纯的零售空间升级为品质生活中心，一边推动从性价比到质价比的跨越， 用更优质的商品打动消费者，而商品力更是被寄予厚望的破局关键。公司明确提出，未来三年要全力打造一百个亿元级大单品，让这些核心商品成为消费者首选。永辉的一百个理由目前供应链改革的成果已经逐步显现， 之前的缺货和毛利率压力也在慢慢消除，整个行业都在关注他的提质增效能否真正落地。从曾经的行业领头羊，到如今深陷转型阵痛， 永辉的每一步调整都备受瞩目。这场耗时耗力的转型最终能否让他成功逆袭，重回巅峰，我们一起拭目以待。

永辉超市刚刚公布了一个震惊整个零售业的消息，二零二五年，他们因为大规模关店和改造门店，对公司二零二五年税前利润的影响超十一亿元。所有人第一反应都是，永辉是不是撑不住了？但今天我告诉你一个完全相反的真相， 这十一个亿，根本不是亏损，而是永辉为了活下去，不得不交的，也是必须交的一笔巨额学费。表面上看，关门三百八十一家店， 利润少了十一点七四亿，这简直是惨败。但如果你拆开这十一点七四亿，你会发现，永辉的决策层在做一道非常残酷的算术题，这笔钱里有八点四个亿，是砸在三百一十五家门店的深度调改上。什么叫调改？不是简单刷刷墙，而是从商品结构、 购物动迁到服务模式的一次彻底换血，是给老店做一场大手术。剩下的三点三三亿，才是真正关掉那三百八十一家不行的店所带来的利润损失。看懂了吗？永辉把大部分的钱不是用来止血，而是用来造血。他们关闭了未来没有希望的门店， 同时把宝贵的资金和精力精准地投在了那些经过筛选值得拯救的核心门店上。到二零二五年底，这三百一十五家动过手术的门店已经全部改造完毕。永辉最艰难的手术台阶段已经过去了。你肯定会问，不这么做行不行？答案很残酷，不行！这不是永辉自己选的路， 而是整个时代逼他走的唯一生路。过去的永辉，和很多传统商超一样，信奉的是开店数量，用规模占领市场。但时代变了，消费者的购物习惯早就从去超市变成了手机，点一点、 社区团购、生鲜电商，把市场切得细碎，永辉发现自己摊子铺的越大，包袱反而越重，很多店开着就是在持续流血。所以从二零二四年下半年开始，永辉就痛下决心，要动一次整体战略与经营的深度转型。二零二五年这十一个亿的代价，就是这场转型必须支付的入场券。这不是亏损， 这是为了切断过去那种低效模式所买的单。就像一个病人，持续低烧比一场高烧更危险。预计二零二五年全年规模净利润的亏损会达到二十一点四亿。这个数字触目惊心， 但其中绝大部分都是这次大手术的成本。不断弊，何以求生？那么这笔天价学费到底有没有换来一点成绩？效果已经出现端倪，我们来看一组最关键的数据。在二零二五年的前九个月，那些在二零二四年就完成了调改的先锋门店表现出了惊人的活力。 这三十一家门店累计销售额冲到了四十六点六二亿元，同比飙升了百分之七十一。更厉害的是，门店端的利润达到了一点零四亿元，同比增长了百分之一百一十二，销售额和利润都翻着跟头往上涨。 这说明什么？说明永辉的改造方向是对的，消费者愿意为更好的购物环境和商品买单。虽然二零二五年当年改造的门店因为投入巨大，但这属于正常的投入产出周期。永辉自己预计，到了二零二六年， 闭店和调改对利润的冲击将从十一点七四亿断崖式下降到一点七亿左右，光是这项，就能让税前利润比二零二五年多出超过十个亿。为什么敢这么预测？因为到二零二五年底，四百零三家总门店里，有三百一十五家已经完成了改造，进入了恢复期和成长准备期。 明年就是这些门店开始贡献业绩增量的时候。这场转型从一开始就不是拍脑袋，而是有精确的数据推演和节奏把控。更重要的是，永辉的这场自救，不是只盯着门店，它的布局是一盘更大的棋。 根据他的定增计划，准备募集不超过三十亿、十四亿的资金，其中二十四亿要继续用于门店升级，而超过三个亿，将投向一个看不见的战场。物流仓储。他们要改造重庆、四川等五个关键的物流园区，把普通的仓库升级成高效的冷冻库、冷藏库。为什么？ 因为调改后的门店，生鲜和熟食的占比会大幅提升，这对供应链的响应速度和保鲜能力是极限考验。永辉这是在从前台到后台进行全链条的升级。他不是在学别人开几个漂亮的网红店，而是在笨拙地下苦功夫，重构自己作为一个零售公司的根本 商品运营效率和供应链能力。这种改变不显眼，但却是最扎实的。所以，永辉的故事给我们最大的启发是什么？他用十一亿的代价，上演了一场经典的商业转型案例，从追求规模的虚荣转向追求质量的实在， 从被动应对市场的蚕食转向主动重构自己的价值。这笔学费买来的是淘汰落后的勇气，是对核心资产的聚焦，是对未来零售模式的重新压注，你看懂永辉这十一亿学费背后的逻辑了吗？欢迎在评论区聊聊。

兄弟们，永辉超市刚发两大公告，二零二五年预计亏二十一点四亿元，创五年连亏啊。官店三百八十一家，调改三百一十五家门店的一次性损失占大头。二月六日要开二零二六年第一次临时股东费。 呃，审议关联交易等议案。我觉得呢，短期股价呢，或受预亏情绪压制啊。四点调改门店 行销已经提升啊，还尼募资二十四亿升级门店股东费，做明确后续改革路径啊。我觉得呢，还是有望稳住信心啊。当前呢，更像是一个底部大博弈。呃，我觉得呢，大幅下跌空间还是比较有限的。

二零二五年永辉超市的业绩预亏公告，看似是一份亏损成绩单，实则揭开了中国商超行业转型的深层改革。前三季度净亏损七点一亿元，同比扩大八倍以上，地店一百零四家，产生六点一二亿元损失。 但反常的是，业绩预亏后，股价却收获三连版，总是只稳占四百八十六亿元。二零二六年春节前完成三百家门店调改的目标，正成为这场转型战役的关键节点。永辉向以品质和服务著称的胖东来取经，成为破局的必然选择。 调改门店客流平均增长百分之八十，超百分之六十，稳定期门店盈利水平刷新五年峰值，国庆、中秋双节期间销售额同比暴涨超百分之一百。裸价直采取消传统收费模式，永辉农场产地直采将生鲜损耗率从百分之八压降至百分之三点五 四百六十八小时折扣机制，让商品新鲜度和周转效率双提升。二零二五年一至八月，永辉累计向员工分红超三千一百万元， 单月单店最高分红超三十万元。调改门店员工最低薪资从三千四百元提升至四千九百元。二零二六年春节消费季将成为检验永辉转型成效的关键窗口。 三百家调改门店的集中发力、供应链效率的持续优化，现与市场的深度渗透，将共同决定这场抄作业能否最终成功。 永辉的故事，是传统商超在存量竞争时代的求生之战，也是品质零售在中国市场的成长实验。二零二六年永辉能否如期迎来业绩拐点，让我们拭目以待。

最近聊到永辉超市，我总有一种很矛盾的感觉。一方面，新闻里全是他官店亏损，感觉像个没落贵族。但另一方面，我们自己或者家里的长辈， 买菜的时候好像还是绕不开他。对，这个矛盾就是理解永辉的关键。他就像我们村里那个第一个开上摩托车的人，现在年轻人都在吐槽他的车又老又慢，但真要去镇上拉点什么重货，大家还得找他。 一边是市值蒸发，关店止血，另一边他手里还攥着全国性的生鲜供应链和物流网络。 那我们得从头聊起。很多人以为永辉天生就是超市巨头，但其实他的起点特别野，路子是从啤酒批发干起来的。没错，这个起点非常重要。一九九零年，创始人张轩松兄弟就在福州街头做啤酒代理， 靠着送货上门的勤快劲，五年就赚到了第一个一百万。这样他一开始就懂了流通和服务的价值，而不是简单的开店卖货。所以后来他们开超市，就把这套送货思维带进去了，完全正确。 一九九八年，第一家永辉超市开业，他们做了一个当时看来特别反直觉的决定，主动避开外资超市最喜欢的服装、电器这些高利润品类，一头扎进了最脏、最累、损耗最高的生鲜区。哦，这个我听过，就是所谓的农改超模式， 但这个词听起来有点官方，到底是什么意思？说白了，就是把过去那种污水横流、需要你挽起裤腿逛的菜市场，整个搬进了有空调、有统一收银、有质检标准的现代化超市里。这可不只是环境升级，更核心的是， 他们开始搞源头直采，把中间批发商的利润直接让利给了每天买菜的大爷大妈。 别人嫌生鲜是麻烦货，永辉却把他当成了自己的护城河。我明白了，用低价又新鲜的菜把人流吸引过来，然后再靠卖日用品、零食这些来赚钱。 靠着这套打法，永辉在二零一零年就成功上市，成了生鲜第一股。但谁能想到，这个曾经全村第一个开摩托的先行者， 后来却陷入了巨亏和关店的泥潭。是的，故事的另一面相当残酷。永辉的转折点来的非常快，从二零一九年开始，短短三年里，就关掉了将近四百家店，市值蒸发了七百多亿。到了二零二五年上半年， 财报数字更难看，营收还在掉，半年就亏了两个多亿。这就是典型的时代，抛弃你，连招呼都不打你想想以前我们周末去大卖场，是一次性解决买菜买日用品，顺便吃个饭的全家活动。现在呢，买菜 用手机 app， 半小时就到家，囤纸巾洗衣液上电商平台，比超市还便宜。大卖场的每一个生存理由，都被别人拿走了一点点。听起来是外部竞争太激烈了，那永辉自己呢？它内部是不是也出了问题？当然，外部环境变化是诱因，但内部问题才是根本。 一方面是前些年扩张太快，留下了大量坪效低甚至亏损的烂摊子门店。另一方面，他也尝试过像超级物种这样的新业态。故事讲的很好听，但在资本市场很吸睛，可就是没跑通盈利模式。 等于说，永辉这艘大船不仅要躲避外面的风浪，船舱内部还在漏水。嗯，但我看到一个更有意思的操作，他现在不仅在关店止血，还在花大钱学习胖东来 搞门店调改。这不就像一个人一边在 icu 里输血，一边还要坚持做个大手术吗？风险也太大了。这就是整个故事里最关键的决策瞬间。他没有选择缩表躺平，而是用了一个极其冒险但可能非常正确的缩表重做策略。 这个决策的本质是承认过去那种靠低价、靠多开店跑量的打法已经彻底失效了。 他必须重新回答一个问题，顾客为什么要走进你的店，而不是在手机上解决一切？ 那这个手术有效果吗？已经有了一些迹象。根据批录的数据，那些完成调改的门店，单店营收能力差不多翻了一倍。这说明，只要体验和信任能拉回来，顾客还是愿意用脚投票的。这其实就是在告诉市场， 永辉不再追求店多，而是追求每一个触打点都要深。既然已经到了不破不立的时刻，永辉手里到底还有没有能翻盘的底牌？ 他未来的野心，难道只是守住几家漂亮的门店吗？这就要说到他的中局博弈了。永辉的反击路径很清晰，投入十几亿搞科技，把遍布全国的上千家线下门店变成一个巨大的前置舱网络，同时大力发展自由品牌。 他在全国有近二十个常温物流中心和十多个冷链配送中心，总面积超过六十万平米， 覆盖二十九个省。他织的这张网，才是他真正的底牌。等等，这听起来跟盒马、京东道家在做的事很像啊， 永辉的差异化在哪？差异在于起点和根基。盒马京东是从线上返工，线下，他们需要花巨大的成本去建仓，去获取用户信任。而永辉是线下返工，线上 他那上千家门店本身就是县城的前置仓，而且他在广大的三四线城市，在那些真正把菜买回家做饭的家庭用户里，有几十年来积累下的民生超市的信任基础， 这是纯互联网平台，短期内砸钱也买不来的。我明白了，他的未来不是要对标隔壁那家超市， 而是要对标铁路和电网，成为那种平时你可能感觉不到，但一旦离开就寸步难行的基础设施。正是这个意思，他要做的不只是一个卖货公司，而是一个零售基础设施。所以，当我们以后走进永辉，看到的可能不再是一个简单的卖场。 从一九九零年的啤酒批发小生意，到今天的数字化转型，你会发现，永辉始终在做同一件事，把一顿家常菜背后那条漫长、碎片化又极其脆弱的链路，变得更稳定、更可预期一点。

二十亿亏损，永辉能否绝地求生？永辉超市最近发布了二零二五年的业绩预警，亏损暴增百分之四十五，金额超过二十亿。三百八十一家门店接连关闭，那个曾经排队结账的超市巨头，正在经历前所未有的震荡。这究竟是壮士断腕的主动转型，还是迫在眉睫的生存危机？ 这二十一点四亿亏损的背后真相到底是什么？关闭三百八十一家门店，产生了巨大的资产报废和违约支出，这部分损失约占亏损总额的百分之四十二。这实际上是过去快速扩张所累积的成本在当下集中显现。 当门店网络收缩，其赖以生存的采购规模优势也随之减弱，容易陷入闭店导致成本上升，剩余门店经营压力更大的循环。更重要的是，我们购物的世界已经变了， 手机上下单，半小时内生鲜就能送到家门口。社区团购用极具竞争力的价格重塑市场。会员店和折扣店则以精简的货品和极高效率吸引顾客。相比之下，传统大卖场庞大的体量和复杂的运营模式显得应变不足。 永辉的核心优势品类生鲜正成为竞争最激烈的战场，曾经坚固的护城河正在被新的商业模式绕过。面对挑战，永辉采取了引人注目的行动，例如学习某些区域同行的高服务模式，并引入擅长商品运营的新管理力量。但这些策略在全国范围内能否成功复制仍存在疑问。 高标准的服务模式意味着显著提升的人力成本需要更高的客单价或复购率来支撑，而快节奏的商品运营模式如何与生鲜这类注重鲜度损耗、管理复杂的品类深度融合，也是一项艰巨任务。目前的数百家调改门店尚未能提供全面成功的确定性信号。因此，永辉正面临一道严峻的考题。 他需要在未来一段时间内努力提升商品毛利率，改善经营活动现金流，并优化债务结构。这要求其在供应链上进行更深度的数字化革新，打造更多具有竞争力的自有商品，并将门店运营提升到新的精益化水平。 所有这些转型都需要时间、资金和坚定的执行力，而市场环境充满挑战。永回的经历不仅仅是一家企业的股市，他反映了这样一个时代，仅靠规模建立的竞争优势可能被技术革新和消费习惯变迁所动摇。 真正的转变需要从根本上重塑自身的能力。从如何采购商品、如何物流配送，到如何与顾客建立联系，他的每一步尝试，无论结果如何，都为实体零售业的进化提供了宝贵的实践参考。这场转型之旅的结果尚未尘埃落定，但其过程充满启示。 他提醒我们，在商业世界中持续的进化能力比过往的规模更为重要。永辉能否成功穿越周期，值得我们持续保持关注。如果你觉得这样的商业分析对你有启发，想了解更多企业背后的逻辑，请点赞、支持，也欢迎收藏并关注我们，一起洞察市场变化，把握商业本质。

亲爱的，最近是不是到处都在说永辉超市快不行了？嗯，如果你也这么想，那我得告诉你，你可能啊，已经掉进了一个精心设计的认知陷阱里了。今天呢，我就带你好好看一看，这上百亿的亏损背后，到底藏着一场多么惊心动魄的豪赌。 你没看透，一个负数，后面跟着好多好多个零，一百多个亿，这个数字啊，就是想给你一个最直接的印象，永辉完了。但是呢，我告诉你，真相往往都藏在数字的背后。好，那现在呢，我们就来回答这个最核心的问题， 这上百亿的代价，究竟是让他走向深渊的丧钟呢？还是一场为了活下去必须进行的像刮骨疗毒一样的手术？ 我跟你说啊，这背后的逻辑比你想象的要深刻的多。我们先冷静的看一看，这血到底是怎么流的， 你要想看懂这场自救有多么悲壮啊，就必须先敢于直面他的伤口到底有多深。你看这张时间线，从二零二一年第一次出现亏损开始，这个曾经的零售业巨人就好像掉进了一个流沙里，每一年都陷得更深一点。 所以说，这根本不是什么一次性的意外，而是一个长达五年不断加具的危机，一个一直在失血的伤口。好，我们再来看两个数字，说实在的，这两个数字才真正让人有点心惊胆战。 你看这个资产负债率高达八十九 percent， 这是什么概念呢？意思就是说啊，永辉这座大厦，绝大部分都是靠借来的钱撑起来的， 让你再看这个流动比例只有零点六三，这就更危险了，他是在告诉你，永辉手上的现金已经不太够还那些马上要到期的债了，说白了，他就是在走钢丝，真的一步都不能错。 那么，面对这样的绝境，永辉做了什么呢？他可没有坐以待毙哦，他选择了一场非常激进，甚至可以说得上是惨烈的自救行动。 这场自救的核心就叫胖改。嗯，这名字听起来有点可爱对不对？但他背后的逻辑却是像外科手术一样，冰冷又精准。他就等于公开承认，我过去啊，因为盲目扩张，已经变得又虚又胖，很不健康了， 现在，我要亲手割掉自己身上那些不赚钱的脂肪。你要看懂这一步，就必须明白，他的底层逻辑是彻底变了。 过去呢，他追求的是大，是门店数量，要做到行业第一。而现在，他追求的是强，是每一家门店的盈利能力。 这可不只是简单的策略调整，这是一次彻头彻尾的关于生存哲学的重新建构。这句话就完美的解释了我们看到的百亿亏损。那些关店带来的一次性损失，就是手术费，那些裁员和调整带来的阵痛，就是术后恢复的成本。 过程很痛苦，财报很难看，但一切都是为了切掉那个不断让身体恶化的肿瘤，是必须付出的代价。好了，现在我们来到今天拆解最关键的部分了，我来帮你戳破一个大家普遍都存在的一个认知幻觉， 当你看到新闻说永辉关闭了三百多家门店，你的第一反应是不是？哎呀，他在节节败退，离倒闭不远了。如果真是这么想的，那你就掉进了最表层的一个思维陷阱 来记住这句金句，他完美的揭示了一个新的商业现实，过去我们觉得关店就等于失败， 但现在不一样了，对于一个希望变得更健康的巨人来说，关掉那些不断施显不符合新战略的门店是一种止损，更是一种主动进攻，是把有限的资源集中到能打胜仗的战场上去。所以你看 大众眼里的两大败局，所谓的关店潮和巨额亏损，恰恰就是永辉这场自救手术台上的两个核心动作， 他们不是经营的常态，而是转型期的一次性手术成本。只有看懂了这一点，你才算是真正看懂了这场赌局。那么付出了这么大的代价，动了这么大的手术，永辉的未来会怎么样呢？ 这场赌局他到底能不能赢？从目前的分析来看啊，最好的结果也只是痛苦复苏， 这就意味着，即便手术成功了，恢复期也会非常漫长，非常煎熬。当然了，如果改造的效果不如预期，或者说资金链断了，那他也可能会滑向更深的慰藉。但不管怎么说，他已经走在了求生的路上，而不是在原地等待死 亡。所以，永回接下来的命运，就全看这三步了，这可以说是一份生死考卷。 第一，要稳住现金流，确保在恢复期不会断气。第二，要让改造后的门店真正的赚到钱，证明这个手术是有效的。第三呢，要找到新的资本，把财务结构优化好，为未来储备弹药， 这三步真的一步都不能错。好了，今天我们一起拆解了永辉百亿亏损背后的残酷逻辑， 他就像一个巨人，选择用一场惨烈的手术来换取一次新生的机会。那么在看懂了这一盘棋之后，我想听听你的判断，你还愿意相信永辉吗？把你的想法留在评论区吧！ 如果你觉得今天的分享让你看到了不一样的东西，也别忘了点个赞，给我一点鼓励哦！

朋友们，最近提到永辉超市，你第一反应是不是又关店了？亏惨了，感觉他快不行了。但今天我要告诉你，你看的可能是表象。真实的永辉正在经历一场刮骨疗毒式的极限转型，他到底是在垂死挣扎，还是在为重生蓄力？咱们一起拆解清楚。 先说大家看到的坏消息，数据确实扎眼，去年上半年，营收下滑超过百分之二十，关了两百二十七家店，利润也还是负的。 乍一看，这不是恶性循环吗？但这恰恰是他主动选择的手术阵痛期。为什么这么说？因为他做的不是小修补，而是在控股股东变成名创优品之后，跟着零售高手叶国富彻底学起了胖东来模式。 这可不是简单的搞搞卫生笑一笑，而是从骨子里换打法。核心就一句话，从以前追求规模到处开店，变成现在追求品质和服务。这怎么变呢？ 动作非常猛。第一刀，砍向供应链。以前超市靠收供应商上架费赚钱，永辉现在革自己的命，推行裸价采购，和供应商透明合作，光供应商就精简了接近一半， 生鲜源头直采比例提到了百分之六十以上，目标是用三年时间，打造一百个像网红单品一样的亿元级核心商品。第二刀，重塑门店， 把货架降低，通道加宽，增加大量的免费服务，比如免费打包海鲜加工，甚至帮你寄快递。最关键的是，学胖东来的精髓，对员工好。去年一到八月，员工分红就发了超过三千一百万。只有员工满意了，他们才会真心对顾客笑。 那效果如何呢？有个很好的例子，天津一家调改了一年的门店，年销售额做到了四个亿，成了区域的标杆。更重要的实证数据是，到今年第一季度，全国有四十一家完成了调改并稳定运营的门店，已经作为一个整体实现了盈利。 这说明这套新模式在单店模型上跑通了。所以，各位别只盯着财报上的亏损数字，那里面包含了一次性关店赔的钱、供应链改革短期的成本，它是在用眼前的利润换一个脱胎换骨的新身体。 现在的永辉就像一个健身的人，体重暂时掉了，但是在减掉脂肪，增加肌肉。那么问题来了，作为投资者，我们什么时候能确认它转型成功了呢？不用等它全面扭亏，就看三个更超前的信号灯。 一看调改速度，他计划全国完成三百家门店调改，这决定了新模式的覆盖面。二看铜电增长，像天津店那样能持续火爆的门店有多少？ 三看现金流，随着关店结束，现金流能不能先稳住并改善？总结一下，永辉的这场赌注很大，他是在挑战传统超市的赚钱逻辑， 短期阵痛不可避免，但单店盈利的模型已经点亮了星星之火，它不再是我们认识的那个永辉了。你是看好它凤凰涅槃，还是觉得击中难返呢？

新顺汇银一分钟新闻快报今天是二零二六年一月二十二日。一月二十日，永辉超市发布二零二五年业绩预亏公告，预计全年规模净利润亏损二十一点四亿元，为连续第五年亏损。此次亏损主营 是学习胖东来模式后的大规模门店调改。报告期内，永辉深度调改三百一十五家门店关闭三百八十一家不服战略定位。门店 调改带来的资产报废、停业损失及闭店相关赔偿形成巨额支出。自二零二四年开启抗改以来， 永辉虽推动供应链改革，精简供应商，调改门店客流平均增长百分之八十，但单店改善成效暂未体现在整体业绩中。目前，永辉正筹化三十一点一四亿元定增加码门店与物流升级，持续推进转型。