中层管理毫无意义

刚跟之前的一个下属喝了杯咖啡，其实回来也有点想说的吧。回到车里，马上录一条视频。 很久以前写过一篇文章，差不多就是一家公司的中层管理，其实没有任何的意义，这也是为什么我现在出来创业的原因之一啊。你们先别急着喷我，因为我自己也经历过中层管理和所谓的高管， 那现在到了业务的一线去创业，然后也有了一些感悟，所以特别想聊两句这个话题。一家公司的天花板取决于公司的 ceo， 这个没问题对吧？但其实一家公司的溃烂往往是从中层管理开始的。 我这里所说的这个中层呢，是指比如说总监级别到，甚至有些是到了 v p， 他 也算是中层，为什么他上面还有还有总经理，还有董事会，然后还有投资人等等很多事情，他也决定不了， 所以我把他们称之为中层。那这些所谓的中层的，他们以为在做的管理，其实他只是在内部对于向上权力的一种病态的模仿。我见过大多数的这个中层，其实并没有接受过特别系统的管理方面的培训， 所以他们的能力不是拿结果，而是搞关系啊。你会发现他们对下属是非常的顾此失不尊重，把成年人当小孩一样去管，但反过来，在上级面前，他们又非常的温顺， 他们是一群向上依附，向下又压迫的这种官僚。他们并不直接生产价值，最多做的就是把高层的一些战略上的焦虑，转化成对底下无休止的 pua， 然后把一些接过来的一些业务上的具体的难题呢，又转换成非常精美的 ppt， 各种复杂的 kpi， 所以 很多大的公司老板会觉得，哎，开完各种会，会觉得公司的形势一片大好， 但是你去问底下一线员工，完全不是那么回事，他就是因为中层这层过滤网，中层的为了求自保，他们会过滤掉一些业务一线的坏消息，只说一些老板想听的， 然后他们也会造成就故意去制造大量的会议，各种所谓的协同啊，流程上的管控啊， 然后演的非常的忙碌，以及为了刷这种存在感，他们做这一切的动作呢，其实就是本质上就是在证明我在公司里面还是有一定的这个权力的。呃，大部分的普通员工面对这样的环境，其实 你抱怨啊，去生气也没有意义，没有用的。其实你换种思路，你就把它当成非常差的一种天气，因为你也改变不了天气，所有人改变不了，但是你可以决定说今天出门要不要带把伞，我可以举几个例子，比如说你可以算一笔账， 你把你的工资除以你的公时，记住是公时，加班也算进去，再减掉你的情绪损耗的成本。 什么叫情绪损耗？就是你今天不开心了，不爽了，然后想要去吃一顿，买点什么东西，想要去哪旅游等等，这些都是为了去对冲你的情绪上的损耗，这些就是你的情绪损耗成本。如果说你这样算下来，时薪还不如开网约车，那你尽早规划退路吧， ok， 然后这第一点，第二呢，就是可以用数据去包装自己，什么意思呢？各种中层管理所造成的管理上的混乱呀，开各种没有意义的会啊，导致你的项目脱线，很多的问题没有解决，把这些事实全部转化成数据。 那你有了这样的准备之后，一旦老板问起来这个事情为什么没有完成，你就有很好的这个事实上的依据，把把把拿出来说。然后第三点我觉得也是最重要的一点，就是你要做事，那你就绕开他们，直接绕开他们， 因为公司里面其实还是有很多想要做事的一些称之为战友吧。经济下行，公司效益不好的时候，其实第一批会被清理的就是那些所谓的中层管理，那些真正做事的人他会被拿出来重用， 所以你跟这些战友打好私交，都跟他们互动，在未来十年这些人就是你最宝贵的人脉。我不知道职场中你有没有遇到过这样的一些伪高管，你是会选择反击呢？还是会选择隐忍？

你有没有听过啊，做中层是毁掉一个人的开始，我最近经常刷到这种视频。说实话，我刚做中层的那几年，特别想回去做大头兵，我宁愿去执行，也不想带人，也不想在权贵圈里面平衡关系。但是呢，直到后来我在大厂里面做 hr 总监， 有座高管教练，见了特别多职场的中高层的跃迁和沉浮。我发现啊，毁掉中层的不是你在中层的位置，而是你卡在了中层上面，认知没有提升，你的跃迁不了， 导致了焦虑和内耗。那怎么能够往上再去跃迁一步呢？我观察到三个现象是最大的卡点。第一个呢，完美主义，从战略上面不懂得取舍，眉毛胡子一把抓，你就会把团队的资源投入的特别的分散，小米粒他就不太容易生成大结果。 不抓主要矛盾，累了半天，不是老板最关注的事情，这个结果就不会有应有的回报，一直投入又没有正反馈，你就会觉得特别的痛苦。 其实在战略层次，第一步就是学会取舍，抓主要矛盾。第二个在团队管理上面一直呢在拼命的培养人，对下属尽心尽责，投了很多的感情。最后你发现为什么就是小团体啊，孤立我呀，说的话大家都不听啊。实际上，做管理最重要的应该是先筛选人， 你要筛选到那些有潜力，成长性高，然后愿意学习的人，给他们投喂资源，在关键的项目上托举对方。之所以累啊，你认为感情是做管理的核心要素，但是职场最真实的就是价值层次， 下面的人跟你有没有肉吃，能不能获得晋升和实实在在的好处是大家是否尊重你，陪你玩的最重要的一个原因。第三点，能力很重要， 但是心力更重要。做到了一定层级，你用的都是过往的一些能力，如果你没有一个强劲的心理动能支撑你去解决问题，你就容易在原地 焦虑和内耗。怎么才能获得这种心理动能呢？首先啊，从被动的接受老板的要求，被动的去接受一些模糊的指令，变成主动的去建构给你做的事情，去赋予意义。 我一直说职场是一个戒假修真的旅行，我们借着工作的职位，借着做的事情，慢慢的让自我变得更清晰，认知会更深微。只有认知深微了，你再去做降维打击，才不会那么的痛苦和焦灼。 所以，不要再纠结要不要回去做大头兵了，勇敢的往前冲，找到自己的卡点，解决它，冲破它，慢慢的变成一个更好的自己。我是璀璨，希望今天的分享能对你有些启发，职场有卡点，偷偷告诉我哦！

啊，前两天跟朋友吃饭聊起一些事情啊，所以今天有感而发，特别想跟大家聊一下，为什么公司裁员的时候一般都先拿忠诚开刀啊？忠诚管理其实在我看来一点意义都没有，都没有存在的意义， 为什么我这么说呢？其实那这也是为什么我一直建议大家工作归工作，但是工作的同时你要准备着一份副业，或者自己去尝试的去做一下创业， 因为在我看来，这个忠诚没有存在的意义的原因，就是因为很多忠诚你做的那些工作内容对于个人来说没有任何提升。一家公司的天花板取决于这公司的 ceo 和公司所处在的这个行业，这个没问题，对吧？那除此之外，如果公司行业向上的时候你看不出来，但是如果行业向下的情况下，一家公司的溃烂往往就是从这公司忠诚开始的。我这里说的忠诚指的就是总监以上， 甚至那些 vp， 我 也把他们归称为忠诚或者呃， sexy manager 啊，经理啊，主管那些都属于忠诚，因为他们上面还有总经理、董事、投资人等等，他们很多事情都决定不了，他们也没有这个能力做这个决定， 所以我把这一类人都称为忠诚，尤其是主管、经理级别的。其实这些所谓的忠诚，他们以为自己所所在做的这个管理，其实在公司内部只不过是向上权力的一种病态的模仿而已。 我见过大多数的忠诚，他们都没有接受过类似系统的培训，要么做了好几年，原来是工程师项目管理的，然后被推上去的，做的这个，做了这个管理，做了这个领导，他们压根就没有管理这方面的专业的知识，关于这个职位所需要的真正管理能力跟领导的艺术，他们压根就谈不上。 所以他们能待在这个位置，只是因为恰好他们在这个位置而已，但是不代表他们有这个能力在这个位置。所以他们很多时候他们的核心能力不是拿业务拿结果， 他们要做的就是搞人，搞关系，搞事情，向上讨好领导，向下压迫员工。你会发现他们很多时候对下属极其无理强横啊，而且毫不尊重，把成年人当小孩一样去管，当小孩一样去训，一遇到问题就埋怨抱怨，然后出口训斥，导致下面员工畏畏缩缩， 不敢干活，也不敢提建议跟意见。他们想到的不是先把大家召集起来，去看一下到底是什么问题，怎么发生的，为什么发生，怎么去解决问题。他们先想到的是先把大家骂一顿，因为他害怕被领导骂一顿，但反过来在上级面前，他们又格外的温顺，所以他们是一群向上依附，向下压迫的官僚。 他们并不直接创造价值，他们最多就是把高层战略焦虑转化成底层员工无休止的 pv， 然后把业务承接过来，把业务的难题包装成精美的 ppt， 然后复杂的 kpi 丢给下面。所以很多大公司的老板开完会之后，他们就觉得公司一片大好，然后去问一下下面的员工，根本就不是这么回事，甚至可以说是一塌糊涂。 这就是中层这层信息过滤网，中层为了自保，他们往往会过滤掉一些一线的坏消息，指点老板想听的说。 同时他们还会故意制造大量的会议，搞各种协调，流程控制，装出一副非常忙碌的样子，只为了刷存在感。他们所做的一切都是为了在证明，在老板面前证明自己有用，有价值，在别人面前证明自己有那权力，我有那点能力，我可以管你。他们的管理心态就是少犯错，多表现， 然后就慢慢在公司里做吸血虫，在吸食的公司，大部分普通员工对这样的环境抱怨身体，其实一点意义都没有，也没有用。其实大家可以换个思路，假如你离开了公司，当然不管你是忠诚还是做技术人员，你自己也可以考虑这这么一个，考虑下这么一个这个问题，就是假如你离开了这家公司， 你有什么用？你还能做什么？你还有什么竞争力？如果你在这家公司所做的这个所谓的忠诚管理， 当你离开这家公司之后，你会发现你一无是处的时候，其实你就应该考虑一下，做一下个人投资。所以这里我给大家建议就是，不管你是忠诚还是有技术，还是走项目管理的路线，你都应该好好想一想这个问题。 很多时候你改变不了天气，但如果你知道早晚要下雨，你可以提前准备一把伞，不是吗？所以说对自己来说，要么投资自己，要么持续提升，要么投资退路，在有条件的情况下，慢慢开创出自己的第二座风矿。 第三也是觉得非常重要的一点就是你要学会过滤掉所谓的同事关系，尽量少把精力放在同事关系上， 多做一下个人规划。你要想，你就是来上班的，你就是来拿这工资，然后你只不过是因为这份收入来这里工作，来跟他们成为同事，跟他们一起共事相识而已。所以，当公司业绩不好的时候，绩效不好的时候，第一批被清理的往往就是所谓的忠诚。 而那些同事在大家离开公司之后，很大一部分程度以后都不可能再联系了，事实上，往往人生中还能保持联系的寥寥无几。

一个公司里最憋屈的是谁？中层。因为中层有很多的两大，他不但夹在老板和员工中间，他还夹在执行和管理中间，自己的执行都遇到卡点了啊，还要先去帮员工去梳理。他还夹在成本和效果中间， 他要保证效果，成本就要上升，要控制成本，效果就要下降，就真的很难选。直到我后来看了那本第三选择，我发现这简直就是中层管理的生存之道。第三选择， 说个案例啊，在二十世纪四十年代，有一个管理学教授，他就跟美国很多公司的管理者说，现在产品的质量再不提升，就要失去消费者了。结果很多管理者统一的回复， 我们没得选啊，要么追求高质量，要么追求低成本，这是一个巨大的两难。碰了壁之后呢，这个教授就很沮丧的去了日本，结果日本企业的管理者想了一个办法， 他们让在生产一线的工人们去自主挑选要用的零件，就像顾客在超市购物一样，这就给生产线制造了一个正向的压力，我必须生产出更好的零件。 这就是一个第三选择。在控制成本的同时，质量也上去了，短期利益保障的同时，长期利益也没落下。其实很多公司也都在借鉴这个逻辑，比如说销售和产品部不是经常互掐吗？销售说产品不好卖，产品说销售不会卖，作为中间的管理者，你怎么办？ 那就让销售去选择他愿意卖的产品，那销售肯定选好卖的呀，而不是产品部门自以为的好产品。这也倒逼产品部门不得不直面一个个活生生的拥护，避免闭门造成，哎，同时也堵住了销售团队说产品不好卖的嘴，因为这是自己选的品。 永远相信第三选择的存在，是我们找出第三选择的前提。大到怎么让同事立目标又不怨目标，怎么严格管理又不伤和气，小到怎么开人又不得罪人，都需要第三选择。而这些管理复盘，我都放进了我的极简管理课，课里的很多方法，很多脱胎于这些年我看到 管理书籍，他们是我进步的电梯。所以你会在课里看到同样一个理论方法，大咖大厂是怎么用的？我们在创业公司、中小团队又是怎么用的？ 我始终相信啊，我们认为的两难，其实是因为不会不懂建立制度，就会觉得自己要反复唠叨，心累，不理解人性，就会觉得我这么有道理，你怎么还听不进去脑子里。

很多公司提拔中层的逻辑都错了，谁业务做的好就提拔谁，结果把顶尖骨干变成了糟糕管理者不仅自己活得累，还带垮了整个团队。我见过太多这样的案例，原本冲锋陷阵的业务尖子，一坐上中层位置就陷入内耗。 这不是人不行，是提拔后没完成角色转换，相当于变相毁掉一个好员工。业务强和会管理完全是两码事。 以前做基层，只需要对自己负责，把活干漂亮就行。成了中层核心不是自己能干，而是带团队能干。 不少心，中层绕不过这个弯，要么势必躬亲，把自己忙成陀螺，下属却没事干没成长。要么照搬自己的做事方法，强求下属和自己一样，忽略团队差异，最后上下离心。不是提拔本身有问题，而是大多数公司只给位置，不给方法论。 我过网贷团队时，提拔中层从来不是一步到位，而是先做角色赋能。比如让业务骨干先带小项目管两个人先学会分配任务，辅导下属，再逐步放权。 新中层最需要的不是权力，而是从个人英雄到团队赋能者的思维转变。中层是团队的桥梁，也是最容易被忽略的加薪层。如果你刚被提拔，别着急证明自己，先放下我要比所有人都能干的执念，学会放手，懂得辅导。 如果公司要提拔中层，别只看业务能力，更要考察他的共情力、协调力和培养人的意愿。提拔不是终点，而是角色重塑的开始。跨不过思维转换这道坎，再优秀的人也会被中层岗位困住。

如果你是那种很勤奋的管理者，向团队的大家长每天在线解决各种问题，可能现在呢，你会收获很多的感恩和支持。但是过段时间啊，你一定会感到疲惫不堪，且收获一个带不动的团队。可， 可能你会想反驳我，我带的人都很可爱啊。但我想告诉你的是，无论是一个家庭或者是一个组织，但凡有一个过度兜底和输出的人，其他人都会自然而然的偷懒。不是团队里人的好坏，是我们躲不过的人性。你反观一下，如果一个家庭有一个懒妈妈，必能出一个勤奋的娃。 一个团队有一个懒领导，团队里的每个人都能各司其职，展现价值。所以，今天咱们要提前练习，戒掉勤奋以及过度输出的毛病，以免让团队啊陷入无力的模式。先说一个真实的故事，我这两天做一个企业咨询， 有一位 ceo 就 跟我说，他自己给团队引入了 ai 工具，想解放下属的双手。但是呢，团队似乎不那么埋账， 反而是有一点在背后抱怨和排斥。我问他怎么跟团队沟通这件事，他说就是开会输出愿景，下达指令，追问进度。但是团队反馈的是，我们既要维系旧系统，又要学习新工具，反而那个工作量翻倍，压力巨大。 而 ceo 却觉得，给了你们最好的武器啊，怎么还这么慢？那？我当时给他照镜子，看到了他在战略角度上的前瞻性，但也看到他忘了落地性，忽略的实操过程中需要很多落地的磨合， 一味的过度输出，增加了下属的压力，也会毁掉员工的耐心。真正高级的管理，不是看你输出了多少，而是看你激发了团队多少。其实管理者只需要改两个行为，就可以减少过度输出。第一，用提问代替纠错，把你做的不对换成这个数据背后，你的判断依据是什么？ 基于这些现况，你觉得最需要我提供什么支持啊？问题是开启下属思考的钥匙， 而指正呢，往往是关上他们心门的重锤。第二个，用打样代替指挥，特别是面对新业务和新团队，别只是站在后方说冲啊，你得先跑到前线，亲自打一次样。 就像我带团队做销售，不会只丢一个目标，我会亲自示范，第一次跟客户沟通会怎样，开场遇到抗拒了怎么回应？成交话术怎么设计？你先跑通最小的闭环， 把粗糙的想法变成清晰的路径，你的输出才会从干扰变成负能。如果听到这些，你觉得道理都懂，但是我还是经常忍不住想要上手去管为什么？因为如果我们再往深去探索， 可能驱动你的是以下三种模式，你感受一下。第一个是全能自恋型，潜意识你觉得我不说他们就会搞砸，只有我行。 第二个是控制欲型，用不停说话和纠错来缓解自己对进程不确定的焦虑。第三种呢，是价值感的错位型，把拥有答案等同于拥有权威。过去这些模式，它可能给你带来了一些正反馈，让你更快、更高、更强。但是当你到达领导者的位置的时候， 就需要换一套系统来运行，因为过去的模式会阻碍你向前。从我必须掌控一切的这种紧缩感切换到我很好，我们是 ok 的， 相信这个系统可以生长的这种从容。其实顶级的管理者的智慧很简单，小事犯难，大事不迷糊。在方向和底线上的清醒， 远比对细枝末节的纠错重要一万倍。放下你的正确答案，才能看见团队的百花齐放。如果你也深受不说憋得慌，说了又后悔的困扰，可以来体验一下人生教练课，感受一下放下控制的魅力。 跟同频的人一起升级系统，也可以带走一份职场清醒的自救指南。里面呢，不仅有针对管理者的停止过度输出的新法，更有三十个即学即用的工具系统解决你的工作边界，高情商沟通、团队赋能，还有个人的心力蓄能等待团队的问题。

被提拔到中层，可能就是毁掉一个人的开始。这句话不是在危言耸听，我做了将近十二年的人力管理，见过太多人一路拼杀，好不容易被提拔到中层，过不了多久就陷入到焦虑、疲惫甚至发展停滞的状态。顶着比过去大几 十倍的业绩压力，带着一个拉垮的团队想做事。领导不给授权，不给资源，天天不是在忙着救火，就是在处理下属的情绪，扒杆子打不着的，会拉着你，一开就是半天，根本就没时间做业绩。老板呢，只看结果，不问过程。你没成绩就不信任你， 下属又把你当领导的人看，心不向着你看着好像是升职了，其实夹在中间苦不堪言，只能眼睁睁看着自己的事业急转之下，甚至沦落到被裁员的地步。如果你也经历过或者正在经历这样的事，你可能会反复怀疑自己是不是能力不行，是不是我应该更玩命更努力？我可以负责任的告诉你， 不是你今天能做到中层，就绝对不是因为你能力不够，更不是因为你不够努力，而是你还在用过去的赢法在打未来的江山。你可能会问，那我过去就是靠这套打法做到中层上来的呀，为什么就不行 呢？那是因为从基层到中层，根本就不是一个简单的放大的过程，而是一次彻头彻尾的重组的过程。你业务能力够强，资源过硬，这绝对是你的优势。可问题是，到了中层，老板看的就不再是你个人的业绩了，而是你带的团队的业绩。 他之所以会把你升到中层，不是因为你多好多优秀，而是因为他希望你能够带出来一百个像你这样的选手，这才是他关注的重点。而这个时候，如果你还在自己玩命出业绩，企图通过一己之力扛起整个团队的 kpi， 自己累的半死不 说，团队还没成长，他就会认为你没有带团队的能力，就不是一个合格的管理者。而又因为你把所有的关注重点都放在自己扛业绩这事上，你就没有多余的时间和精力去做团队管理和建设，就会导致团队成员根本顶不上来，没办法帮你出成绩，久而久之，你就会让自己陷入到恶性循环当中。 到底该怎么办？两个字，借力。领导给压力下属顶不上去的处境里，唯有借力能破局。对上，通过引导领导向利好你的方向做决策来借领导的力。 向上。借力的核心不是等领导给你答案，而是主动引导领导，让他给你想要的授权，这就需要你从一个信息的接收者变成一个信息的过滤者。领导不在一线，他的判断很大程度上取决于你汇报的是啥，你决定呈上什么样的信息，怎么去做成现，你就在很大程度上会影响领导的决策方向。 举个例子，汇报的时候，你就可以这样说，领导这个项目目前是什么样的情况，根据数据我发现了什么什么样的问题？我现在呢，有 a b 两个方案，是什么什么什么？我个人呢，更倾向于 a， 因为什么什么样的原因？你看 你不是在单纯的去传递信息，而是把事实分析和你自己的建议一起打包给他，这个时候你的倾向性已经欠在信息里了，领导呢，就会习惯性的沿着你的思路为你开绿灯。 这实际上就是让领导在不知不觉中把决策权交到你手上，对下构建问题解决系统。借系统的力，也就是你要针对核心问题提炼出可复制的方法论，让关键问题的解决不再依赖一个人，而是变成团队里每一个成员只要按照步骤执行，都可以拿到结果的标准化流程。就像阿里巴巴中共铁军的销售三板斧， 就是一套环环相扣的销售系统。核心目的呢，就是把顶尖销售的个人能力，转化成整个团队可以复制的、能够规模化的销售体系。 如果你能够让团队里百分之八十的问题都可以形成一套套的方法论，你的价值将不再是解决问题，而是让问题可以被系统的解决掉。最后，我想说，我知道这个位置像站在悬崖边上，前后都是风。但我想告诉你一个真相，公司把你放在这个最艰难的位置上，不是想毁掉你，而是因为这是唯一能练出真经的地方。 领导给的压力，下属对你的期待，平级之间的博弈，恰恰是公司最核心的血液循环系统，你不是在边缘， 你是在核心。是的，团队现在可能拉垮，但这恰恰意味着你未来的上升空间很大。一个平庸的团队，每进步一点，都会成为你领导力最硬的勋章。而那些开不完的会，协调不完的扯皮， 他们不是在消耗你，是在帮你锻造一种稀缺的能力，建立信任的能力和解决复杂问题的肌肉记忆。坚持住，各位，这个位置不是终点，它是你职业生涯中最重要的一次英雄之旅。咬紧牙，穿过这片暴风带，你将看到完全不一样的风景。

刚跟同事喝完咖啡啊，其实呢，我也有些心里话想说就是回到车里呢，赶紧记录一下，说说心里话。说真的就是我现在打心底里觉得呢，就是在一线干事更加踏实，再也不想折腾去当什么忠诚了，那些上下夹击的滋味啊，没有经历过的人很难去懂。 上面呢，压着一堆完不成的指标逼着你硬冲刺，下面是有主见，现在特别难管的零零后没有办法硬管呢，也不能敷衍，关键是没奖励呢，没政策只能催着往前跑，却不给你足够的保障。 忠诚的管理呢，完全是靠个人魅力和情怀去撑着的，情怀不能当饭吃啊，时间一长呢，自己的动力也不足，非但带不好团队，还把自己拖得心生俱疲的。真的，与其在大公司里面苟着，不如去小公司干点实事。我知道这句话可能会让有很多人不理解，会喷我，但先别着急瞎判断，说实话，小公司你能够跑通一个销售的市场闭环， 自己干也能学个七七八八，大公司呢，顶多是一个面上的多面手。现在想质保求发展的呢，建议你优先选择那些能干实事的，反馈明确的岗位，具体哪些岗位呢，等我有空的去整理一下。 平时呢，我就是这样记录自己的灵感和想说的，当我有真正的一到两个小时的专注的时刻呢，我就会从书的豆包的这种备忘录里面整理出来，然后再做成视频，如果有想看这一期的后续的，我再去做一个专辑。

刚被提拔成中层，就是毁掉一个人的开始，为什么我会这么说？表面上看，提拔成中层管理是职业发展的一个大进步，也是我们能力被认可，地位提升的一个标志。但现实是，我们不少人在走向中层岗位后，反而会加速的陷入疲惫、焦虑，甚至是发展停滞的困境。我说提拔成中层就是毁掉一个人的开始， 虽然说是有一些夸大的成分的，但的的确确是很多中层管理者背后一个深层的矛盾。怎么解释呢？就是我们在晋升之前，你可能是一个技术骨干，销冠或者是项目的能手，是靠个人的能力赢得公司和同事的认可，被提拔上来。 但是成为中层，你就会发现，你的核心任务就不再是单纯自己把事情做好就行了，而是怎么能让别人把事情做好，变成一个你的工作重点。所以现实的工作就会出现上压下顶，你卡在中间的这么一个情况。什么意思呢？ 上压就是高层呢，他只看结果，他不问过程。 okpi 呢，会层层的加码下来。下顶呢，就是团队的成员也会出现各种各样的工作诉求，执行力呢，也会参差不齐，情绪管理的成本呢，也很高。而你卡在中间呢，就是既要向上扛 kpi， 又要向下安抚团队的情绪。 那这种承上启下的角色呢，是很容易导致刚做中层的管理心累，因为你会发现啊，你不再是一个纯粹的一线人才，而且此刻呢，你还未进入真正的决策层，久而久之呢，自我价值感就很快被各种的糟心事给稀释掉，最后产生我到底该往哪走的一个职业迷茫。 而且多数的公司提拔中层都会依赖于你是不是业绩突出，或者是你这个人优不优秀，并非是管理潜质。于是多数的销冠就被迫的提拔为了销售主管，大牛级的程序员或者是技术员的被迫提拔成了技术经理，结果导致他们仍然会习惯亲力亲为，团队对他的依赖性还是很强，到最后没有他的无法自主运转的一个地步， 自己是累的半死，团队成长的也很缓慢，业绩呢，反而会严重的下滑。还有更讽刺的就是，当你已经花了时间和精力去带团队做管理的时候，你自己的专业技能是会逐步退化的，等你想要退回一线岗位的时候，你会发现你早就不属于这里了，因为你的专业能力也拼不过现有的一些同事。 而且坐过中层的更深有体会啊，这个位置他也是公司中最容易背锅的位置，一旦工作完成的不好，高层呢，会认为你的执行力不到位，没带好团队。基层呢，觉得你是站在老板那一边的，也失去了公心。跨部门合作的时候呢，你是既没有资源的支持，又没有话语权，协调起来也很困难， 久而久之呢，就可能变得上级呢，他不完全的信任你，下属呢，他不会是真心的追随你同级，更不愿意和你去协助。这种不被理解是现在一个重要的根源。那造成这样的原因并不是说这个人或者是这个中层位置上，而是我们现在多数公司本质上他战略的模糊，流程的混乱和文化的内耗导致出来的，于是只能将上面的压力进行下放， 通过强化中层管理来掩盖公司实际结构性的缺陷。当然不可否认的一点就是中层本来就是一个高消耗低流动性的一个岗位，向上晋升通道变窄，高管的职位呢就那些，那向下退回一线也很难，因为专业的能力也退化了不少，横向的调动的机会几乎也是没有 发展的事业也很受限，而且很多人他在中层的岗位上，他一待就是五到十年，也会逐渐的陷入平静。可能这几年你虽然忙得不可开交，但成长几乎为零，你虽然承担巨大的团队压力，但影响力依然是很有限， 这种高压低成长的状态呢，就会导致我们干的越来越没有动力。所以到了中层的管理，我们很需要接下来我说的这几点，清醒的认知和主动破局的能力。第一就是你要学会把时间和精力逐步的过渡到培养团队上，把下属的成长当成自己的隐形 kpi， 因为只有下属的能力成长起来了， 你才会在后续越来越轻松。第二就是我们要时刻拥有归零的状态，哪怕是做管理了，也要定期的回归到一线上去，保持我们自己对团队业务的敏感度，让自己的专业能力能时刻保持在一线的水平。 第三就是要学会建立向上管理的能力，学会与更高层的领导去同步你的工作，争取拿到更多的资源，因为只有这样才会更好的不出现背锅的情况，变成一起协同的情况。第四就是我们做管理久了就会懈怠下来，所以我们要在内心上不断的警醒自己。 现在的工作形式呢？中层肯定不是我们最终的终点，只是发展的一个跳板，要么努力继续向上突破，要么去找准时机转型专家创业或者更好前途的一个行业。 所以我说提拔成中层就是毁掉一个人的开始。这句话真正的含义并不是批判晋升本身，而是中层，他现在缺乏一个支持成长的环境和被意化的一个职业价值。所以如果你即将成为一个中层，或者是已经成了中层，请记住我，以上的分享，希望会对你有所帮助。

刚才在看之前发的关于说中层管理没用的这条视频啊，底下评论区有人说中层就是转邮件的， 但是你有没有想过一件事，就是中层如果真的没用，那为什么每家公司都要养这么多？因为中层存在的真正的作用它从来不是管理。 所以我那个标题也是说不是中层，这批人是中层，他们以为在做的管理，老板的决策如果直接落到基层一定会出问题，所以需要这样一个角色，把模糊的目标变成非常具体的任务，把上头不合理的要求呢？再变成，哎，再想想办法。 这就是为什么中层是最累的，而且还最没权利。所以我那条视频其实并不是在骂中层啊，也不是因为我刻薄，不是为了刻意去 讨好流量，故意骂他们怎么怎么样，恰恰是因为我看到了结果就是他们是被设计成这样的，所以简单的回应一下。

企业里面最难管的从来都不是员工，而是那些心眼贼多的中层管理者。很多中层管理者并不在乎公司的利益、整体目标，更在乎的是自己的地位，还有自己的权力。他们甚至会给老板来画饼，保住自己的工作。 他们会在平级之间斗来斗去，维护自己的地盘，保护自己的地位。他们会在下属面前拼命的压榨下属，甚至牺牲下属来取悦老板。所以，如果一个中层管理者，他的心术不正，对于团队的危害是非常大的。

真正的中层管理，根本不是你以为的权力跃迁，他更像一场精心包装过的替字洋选拔仪式。这句话你要是听懂了，你的职场寿命至少能延长十年。所谓升职，表面是公司在夸你业务能力强，但实质上是在跟你要更稀缺的资源，你的背锅能力和情绪价值。 当你还在为那点涨幅可怜的薪水沾沾自喜时，高层早就把最棘手的矛盾悄悄转移到你身上，让你去当上下级博弈的缓冲垫。 这里有两个反人性的真相，你必须吞下这口苦药。第一个，业务能力强反而是诅咒。做员工，技术好是王牌，做中层，技术好是毒药。你越忍不住亲自下场干活，你团队就越费你，上级就越觉得你根本不会管理，你只会自己干。 第二个，中层的本质是信息阻断器，你以为你要当传声筒？错，高手做的是双向过滤，对上管理预期，对下控制情绪，而不是傻乎乎把所有压力全扛在自己肩上。你现在是不是正在经历这种煎熬？ 每天你第一个到公司，最后一个关灯走人，下属写出来的方案像垃圾一样，你一边骂一边还得帮他们重启。上级觉得你团队效率低，下属觉得你只会压榨人。你以为这是以身作则，但在真正的掠食者眼里，你就是一个拿着高薪的高级保姆，在用自我燃烧掩盖管理的无能。 你要是不打碎这个认知枷锁，三年后的结局清清楚楚，你的专业技能会彻底荒废。因为你没时间精进，你的管理能力依然为零，因为你只会靠蛮力干活。等公司要降本增效时，你这种又贵又没有不可替代性的老黄牛，就是第一批被清算的不良库存。 到那时候，你连跳槽的底气都会被抽干。想活下来，你必须立刻执行这三个雷霆动作。第一，实施痛苦转移，立刻停止替下属擦屁股，就算他们只能做到六十分，也让他们去撞墙，去承担后果。 你的任务是定规则、定考核，不是当救火队员，让人成长的从来不是说教，而是教训。第二，建立情感隔离区， 在公司里戒掉你的讨好型人格。上级无理施压，学会用数据挡回去下属情绪勒索，学会冷处理，这一层只有利益交换，没有温情脉脉。 第三，向上管理预期，别一接到任务就喊口号保证完成。学会哭穷，学会要资源，在任务开始前就把困难摆在桌面上，把丑话说在前面。事情做成了是你的功劳，做不成是资源不够，让自己永远立在不败之地。这套逻辑听起来很冷血， 但这就是很人性化论的核心要义。这不仅是一套职场生存树，更是社会丛林与家庭博弈的作弊代码。 里面包含的灰度、决策、商增定律等五十个思维模型，就是为了帮你重塑大脑，让你从那个任人宰割的猎物，进化成驾驭系统的猎手。赶紧点击狠人进化论，开始你的升级。慈不长兵，义不长财。