刘强东如何种善因

优秀的管理者必须要具备这三个最基本的素养。第一呢，就自我学习能力，其实大家呢，不管你出生高低，不管你学历高和低，哎，如果一个很强的自我学习和进化能力的人吧，他的可以说潜力是无穷的， 你看有的人说这个任正非当兵出身，能管理华为是吧？我也只是个小本科生，从柜台做起的，经常管理十几万员工，其实核心呢，一定是自我学习能力， 没有自我学习能力的话，公司业务涨个一倍的话，基本上公司到顶了就不涨了。为什么很多是创始人，公司最高的立的，自己没有进步能力了， 他已经变成是公司的一种平静啊，一个平静。所以呢，第一个基本素养要一定要有自我学习的能力和计划能力。怎么自我学习？多看书，多思考啊， 没有第三的道路，多看书，多思考，当然你可以跟多多交流，也算上跟看书一样了啊。 第二呢，就自我激励能力，大家知道激情是公司价值观，核心价值观之一 是吧？有的人呢，有激情的时候，你看他一脸跟我打鸡血一样是吧？每天十点钟，十一点钟，然后呢，问这问那，然后工作加班加点是吧？过了突然他发现就像叫我们霜打的茄子一样，蔫了 是吧？你看这个没什么兴趣，那个没什么兴趣，有什么兴趣啊？哎呀，人活着有什么意思啊，哈哈哈，真的压根就没有激情， 也有很多企业家光做到一成之后就开始呢，也没有激情了，天天就是想着打高尔夫啊，想着怎么怎么的啊，怎么的消退，其实人的激情都会消退， 除非你天天吃兴奋剂。是不是人都人呐，人都有情绪，有情绪就有高潮和低潮， 有，打鸡血的时候也有呢，特别自我怀疑，怀疑一切的时候，迷茫的时候，颓废的时候，是吧？不想干活的时候，没有激情的时候都会有，但是你该怎么自我激励？ 不要指望别人。哎，这呢，在管培生体系里面也是比较常见的，经常管培生，比如说三年之后呢，非给我写封邮件，就老大，我迷茫，感觉没什么激情是吧？生活上也没什么激情，工作也没什么激情，一下子就觉得好像 丧失激情，没有方向感了啊，自己都觉得这不对，但是他不知道该怎么办。最好的一定要自我激励能力，千万不要指望永远你的老板给你激励。有很多人提来说好的老板啊，说我就这个老板特别好，为什么呢？说这个老板跟他干就特别有激情，言而知之，不跟他干你就没激情了。 惨了，那你的成功就完全是背丧你的 boss 吗？如果是这样的话，我会告诉你，你终究有一天会失败的原因。没有人会跟着一个老板，跟他一整辈子，是不是你年龄还差距呢？拐棍也不可能跟我一辈子的，我再过二三十年要退休的，而你们还要工作四十年呢。 所以没有人能跟老板一辈子。老板本身年龄跟你有差距，你能跟他一辈子吗？自我的激励呢，非常重要啊， 短时间可以靠你，老板可以靠我，可以靠别人家人朋友，通过支持那一次两次可以，但长期来讲，保持一生的激情呢，一定是自我激励。第三呢，自我的压力的一个释放能力，这点也非常非常非常重要。 现在是压力越来越大，他要特别作为管理者啊，特别作为管培生。哎，对未来期望值也很高啊，自我要求很高，公司对你们有很多期望啊， 如何去释放压力很重要。你看这社会上有抑郁症的，抑郁症患者最近十年连续上升，为什么？很核心的有一部分遗传的因素，还有重要的他不懂得怎么释放这些压力 每个人都会，一生当中都会有很多次，哪怕你就是吊儿郎当子那鬼混的人，也会有压力的时候啊，还吃不上饭呢，打游戏也会有压力的时候，装备全被人偷了。 哈哈哈哈。是啊，那是啊，你说啥世上没有压力啊，你以为那官二代，富二代青春就没有压力了？他有压力的，突然有一天身边冒一个比他更有钱的富二代官比他爸更高的官二代，而他不有压力啊。 但是面对巨大压力时，你怎么自我去释放自己很重要，也不能完全指望别人百分之九十九靠自己，必须要具备一个自我压力，释放一个能力。 每个人压力释放能力的不一样啊，我常跟大家说，我的释放能力就找老兄弟们喝顿大酒就挺好，大半都没试过。 我压力最大的时候零八年融资带着小红，十月份啊，确实是短短一个时间就白头发了，你们不理解就一夜白头那种痛苦的滋味，那种压力多么大是无法形容，那种罪是不是一般人能忍受的，真的不是一般的，我不是在这自夸，绝不是常人可以忍受的， 能短短几天的头发都愁白愁白了。那种压力，那种痛苦，那种恐惧， 但是我没有得病啊，是吧，今天活蹦乱跳的，哎，压力再大，自我释放出去了。你说指望别人给我失望吗？ 谁也不能给我失望，没人能帮我靠自己。更多时候，你们所有的压力，大部分的压力要靠自己的自我释放，不能指望你们的老板啊，不能指望你的另外一半，也不能指望你的孩子， 主要靠自己。通过东哥的分享，我是突然明白了，那些真正厉害的人，其实都掌握了有三种超能力。首先，第一种， 自我学习的能力。俗话说，刀不磨要生锈，人不学要落后。这句话其实我真的直到三十五岁我才真正的领悟。很多人误以为学习只是学生时代的事情，一旦毕业就无需再学，结果呢？工作多年在原地踏步，难以升职加薪， 也不敢尝试所谓的新领域，根本原因在于不愿意学，也不会学。第二点，自我激励能力。很多人工作只是为了完成任务，老板见了什么就做什么，不愿意多做那么一点点。在他们眼中，工作是黯淡无光的， 大概率也是因为内心缺乏动力，只能靠外界推着走。相反，那些总是带着热情做事情，不仅积极主动，越做越多，越做越好，进入了能力提升机会增多的良性循环。 第三点，自我调节压力的能力。在互联网人工智能飞速发展的今天，无论是上班还是创业， 对于个人能力要求是越来越高，行业竞争日俱加聚，我们仿佛被带入了这个快节奏的漩涡，这使能否主动释放压力，保持身心平衡，不仅关系到能否坚持走下去，也决定我们能否持续注入动力，避免被压垮。 除了以上三种能力，你认为还有哪些留人的能力呢？值得我们修炼，欢迎在评论区一起分享！

这几个方法呢，可以说都是我过去多少年我自己在用的，而且是严格遵守这个方方面去用的，用了这个一二十年的肥沃特，我觉得呢，说句话，真的给我带来受益无穷无尽。你看似的非常简单很小的一个小技巧，小方法，但你只要养成这习惯之后呢，会给你的工作和生活带来巨大的价值。 三个基本的工作技巧， precincting， 就 做任何事之前提前去想。举个简单例子，比如我经常带管培生出差是吧？那么大家说几点？九点半钟从公司出发，你九点半钟，九点半之你做什么 是吧？你要提前想好了，你觉得门应该到十八层还是二十二层？是到哪个办公室，在什么地方？是跟谁？车是谁？司机谁？你有没有联他联系方式是吧？同几个人，护照带不带，这都叫 precinct。 一定要提前去思考， 飞机到了国外，比如一降了之前，你首先应该想到什么事情啊？过去我们出去都打车的啊，现在有预定车，比以前好点， 但你至少应该知道啊，打车的时候要给人带上这个零钱啊，是吧？去吃饭的时候想我带点零钱啊。每天早上起来在美国，他讲究小费，枕头上就放两个美金，五个美金啊，给人这个 clean 的 这个小费啊等等，这你都要？就是要 precinct， 做所有事之前，提前去想好你该准备的各种 materials， 各种各样的东西，各种各样的资料，各种各样信息啊。 想好 double checking， 就是 一定要做完一件事情，确认一次。有人说大飞车太麻烦了，这不等于就是一件事情，我效率大幅下降啊，为什么你要确认呢？确认你发两倍时间了。其实确认时间很短啊，很短， 仰头回头看，做任何事情，回头看看坐椅上有没有什么东西。离开飞机上，从飞机上看看坐椅上留没有什么东西。 我举个最搞笑例子，就是以前我们公司很小的时候在那迎风大厦是吧？今天我们在座的老员工应该知道，迎风大厦呢，就一个洗手间是吧，男女公用的是吧？一年，我的办公室呢，是在里面一个小房间哎，出了门呢，他就是就是洗手间，知道我一年只要听不下十次，就啊一声，另外一个人又啊一声， 你们知道发生什么了吧？进去把门一关没有推，那暗锁没有反锁 是吧？另外一打开可不是啊，一声吗？里面也啊一声是吧，就这么啊呀啊，一年十四啊，我在那五年了，年年年就没解决不了的问题。为什么他没有 double check？ 我 到今天为止，我就做任住任何宾馆，我在睡这间，我一定会把它反锁，一定把上面的拉链扣子把它扣上去。 我离开家，离开任何地方，我走的时候我一定会手在后面，在岸上看能不能把门打开，也就我门到底有没有锁上 节奏。 double check， 举手之劳啊，很简单，你如果养成了习惯呢？老师，我去了这么多次次，我从来没有出过这种尴尬的事情啊，为什么我一定会拧一下子， 非常简单，哎，连飞机上，我都是连飞机上那样，飞机上面上面这把拉上对吧，我到时候飞我还会按下面，这就是习惯，惯性，我不用想，我不要经过思考。哎，所以坐这么多飞机上，我也从来没有出现这尴尬的事情， 这就是 wicket， 就 做任何事情回头检查一遍。这么多年，广明忠跟着我，把，我秘书助理把我包丢了的，全家丢了的，护照丢了的，这个丢了，那丢了，可以说啥都丢过，知道吧？哎， 都是因为没有 wicket， 你 压根就没有 wicket。 东西习惯，如果有的话，你永远不会丢东西啊，永远不会丢东西。第三呢叫 regularity， 就是凡事养成固定的习惯，大家不要小看这一点，我可以告诉大家，如果你们要经常去我办公室，我的办公室摆灯，永远是所有灯永远摆在一个位置，十年不动， 我床头，床头永远是一瓶水，在那也十几年不会不会动的。任何保姆来第一天培训都会培训这一点。 我的包里面，比如我的背包是吧？我的钱夹，护照放在包里面，如果我放了，当然现在大部分他们在放，所以我经常找不到，一会这个呢就放到前面，一会这个放到后面。我的包，我的钱夹里，我的我的五张，比如说这信用卡，什么信用卡？摆在哪个位置？我是十年五年都被贬。 我眼睛瞎，我能摸出来照上看还见上看，哈哈哈。啊，我眼睛瞎到包里面，我能很准确的摸到我的护照，我的身份证在哪，我的钥匙在哪，哎，我的汽车钥匙，家里钥匙各种全都是固定的， 女孩子带东西最多是吧？你包里的东西很多很多，还有口红啊，什么小镜子啊，乱七八糟，你们有这习惯吗？今天找不着口红了，明天钥匙没了是吧？你看，经常我们发现特别很多年轻的员工就经常就是这个没了，那个没了。为什么你没有个 regularity？ 你养成习惯之后呢？你找任何东西是吧？经常，我们比如说大家逐步可能居家过日子是吧？今天家里又什么吹风机找不到了，明天又这个找不到了，后天那个找不到，哎，过翻过之后又翻出来了是吧？我从来没出现这事情 啊，我放的东西，我永远放在一个位置，我的吹风机，我的梳子，我进我的卫生间，我可以眼睛瞎的时候找到我的牙刷牙膏，真的是这样的， 只要我放东西，我永远是 regular， 不 仅是放了物品，我做的所有事情，哎，包括工作，永远都是一致的规则。因为一致的规则之后呢，你其实是标准化了。标准化之后，你就不思怎么思考了，理解了吧，减少你思考记忆、判断的时间精力。哎， 所以呢，慢慢养成 regular 的 习惯，希望大家从日常生活做起，慢慢时间长了之后，你就发现你整理文件是吧，你的名片啊，你的各种各样的业务，慢慢你就有一种很好的 regular 的 习惯，有这习惯的时候，你的效率会大幅提升。 通过东哥的分享，我突然意识到，那些看似遥不可及的大脑，其实也是普通人。他们之所以出众，往往是因为他们在生活与工作的细节上做得更扎实，更认真。 通过东哥分享的三点，我是非常认可的。首先第一点，提前准备。俗话说，凡事预则力，不预则废。无论开启任何一项工作，都必须提前想清楚每一步该做什么，别不打无准备之仗。 所以说，我每天都会坚持写工作总结规划，坚持规划第二天的工作事项，让我们的行动更有方向。 第二点，是否检查。这一点其实很多人很容易忽略，也往往被贴上了马大哈的标签。很多人觉得检查就是浪费时间， 不愿意多花那么几分钟。但实际上呢，检查是避免错误，提升质量的关键环节。东哥分享的例子是非常生动的，而我也是在工作一年以后，才慢慢养成了检查的习惯，效果那是立竿见影的。 第三点，培养固定习惯。这个时代人人追捧创新、改变，但盲目的求变容易让人浮躁，似乎每一天做不同的事情才叫创新，其实那是伪创新，无形中增加了我们自身的伤。培养固定习惯就像开车一样的，一旦形成本能，我们就可以一边开车一边听书学习， 极大提升我们的工作效率。除了以上三点，大家还有哪些生活和工作中的细节可以提升我们的效率呢？欢迎一起来分享。

刘强东的福报离不开他的祖上积德，你可以看看他的祖辈都做些什么，他的爷爷是村里的郎中，是靠出诊看病来养家糊口， 可他的爷爷呢，宅心仁厚，即使路途遥远，也从来不收出诊费，而且遇到困难的家庭啊，只收一半的医药费。刘强东的父亲在六十年代闹饥荒，上学的时候经常把自己的饭啊分给同学吃， 你想想，那个年代有这样的德行，那给自己的儿孙积累多少的福报啊？祖上有德，父亲积德，自己还广众服帖。刘强东说过，当我们的社会发生任何灾难的时候，就近的仓储负责人有权把仓库里的所有的物资清空了，最快的速度送到救援现场。而这个时候呢， 不需要任何的请示和汇报，京东的救援物资一直都是冲在最前线的，十几年来贡献了四千五百吨救援物资，就像了凡师兄里面说的，积善之家必有遗器，像刘强东这样的企业家，怎么可能没有福报？你想一下，福报怎么可能又不会绵延长久呢？

管理最核心就是管人啊，任何一家公司成功的，失败的所有的因素可以说几乎是百分之一百，剩下的说如果还有百分之一的因素的话，也有可能是说政策 啊，政策就改变，比如说不允许民营做这个金融啊，不允许这个，不允许那个，可能会导致你业务上面就是遇到困难，除了一个政策上的风险之外，剩下的其实你的业绩成功和失败，剩下都是人 啊。再强点管理就管人的，如何管人呢？是成为我们各级管理者把，我们今天在座的各位管培生，是你们未来的一生都值得你们去琢磨，去学习，去理解的一件事情。 管人核心呢是什么？管人核心呢就是怎么是选人，怎么用人，怎么留人， 怎么去防止大企业病，怎么去防止这种信息，是吧？保证你的信息通畅， 减少帮派斗争，减少部门扯皮。这其实呢都跟人有关系的，从去年年底呢，就是公司的开了年终战略会，通过了，就说是整个京东集团未来人事管理的八项规定，这呢可以说也是十二年 管理的。管人的管理实践就是大家集体啊，一定的琢磨出来的。第一个呢，就价值观第一原则，这张表大家都知道吧，能力价值观体系 就是价值观第一啊，人永远价值观第一的，价值观行才考虑他能力的问题，价值观不行无关于他能力，或者说如果价值观不行，能力欲强的人更应该手要快点啊，抡起大锤砸铁锈， 铁锈是什么？就是能力很强，而价值观呢，跟我们组织严重不符的。第二呢， abc 原则，也就是 abc， 就是 京东。我们管人是两级管理体制，这呢， abc 体制的避免什么？ 避免诸侯啊，避免一个人的权力过分集中，避免一言堂，避免一个人想干嘛干嘛，无所欲为。当然，在实际的管理实践中，其实还是存在这种现象。 本来按照公司的人事管理设计，我们要求 abc， 也就是这个 c 对 c 的 招聘啊， 这个升级加薪，开除此类表扬，对他所有的都应该是 a 和 b 共同来决定啊，是两级人事管理体制，也就是对 c 是 他上面老板和老板的老板两级要对他进行决定，避免如果只 b 一个人决定，或者 a 直接跳过决定，这都会产生了组织上严重的问题。 同时呢，为了说保证整个公司的人事制度能够延续性啊，保证有共同的人事的人，这个这个语言啊，人事管理的理念。所以旁边还跟着人资，人资干什么呢？为什么不在旁边？ 人资是永远没有权利，是说我觉得员工很好，就要他。其实呢，人资在旁边是什么？表明你是审核的，就你招聘这个员工给他开的薪酬承诺啊，对他的职位符合公司的规定，只要符合了 a 和 b， 只要两人决定了，人资是无权说 no 的。 但如果说人资在旁边发现说你 a 和 b 虽然决定了，但是你招聘的根本不符合公司的人事的各种制度。你比如你招聘的是一个副总监，结果你开出了 vp 的 薪水， 这可能就已经跟公司人事制度不符了，他可能就说 no。 所以 人资在旁边干什么？人资不是来做决定，他不是主导的， 他是来审核你，整个过程符合公司的规定，要开除员工。如果发现说你 b 把员工开除了，人资说对不起，因为 a 还没同意，必须 a 同意才可以。 所以人资在旁边干什么？是确保整个公司的人事权，是按照公整个公司的人事制度，也就他是算是一个法律的一个维护者啊，维护整个京东的人人事的各项制度，哎，都能够正常推进下去。而且呢， 如果员工不明确，明明显违反了公司的人事制度， hr 也是没有权利说直接开除员工 啊。要开除员工也应该 a 和 b 说，我要开除这个员工，理由是什么？人资来审核你开除理由是不是成分？这个员工犯的错误，是不是按照公司的员工手册，是不该到了开除，还是只是给予警告就可以了啊？如果你符合人资就 ok， 支持这种呢，算是合法的意思，人事的一个决定。 但如果人说不行，你不符合公司制度，那么 a 和 b 你 要会诚心的去提报方案啊。第三呢，是八幺五零原则。什么叫八？ 就是公司要求每一个管理者直接汇报的下属不得低于八个人，有时候如果不到八个人怎么办？不到八个人的话，其实就应该把 a 和 b 应该减掉管理层级，比如说减掉 b， 好 让 a 直接来管 c。 只有说一个人直接汇报的下属超过了十五人以上的时候， 公司才可以允许去设立一个在同一管理层级再增加管理层级。你别一个 v p 啊，底下直接向 v p 汇报，应该不能低于八个人，不能低于八个 公司最害怕的是什么？很多公司存在的现象，一个 v p 管着两个总监，一个总监管着两个经理，每个经理管着两个主管，一个主管管员管两个员工啊，经常会有这样的事情，大家想想，从 a、 b、 c、 d， 从 v p 到普通员工当中隔了几层啊？ 当中可以砍掉两层到三层，理论上呢，一个 v p 直接管十六个人好了，把总监、经理、经理的这一层全砍掉。 为什么？论呢？所以八幺五零原则核心的是什么？保证组织扁平化，只有坚持了八幺五零，才能保证我和员工之间只隔了五层管理者啊，只隔了五层管理者。 如果没有八幺五零原则，按照今天京东的这种庞大的员工人数集体，有可能我们变成十层管理者。 十一层管理者，大家在座的有很多人，上校的学生，你们应该都应该学，学过全球很多很多案例，哪哪大公司最后出了问题，后来谁谁去的时候，对组织体系动刀的动刀核心是吧？就是砍掉管理层级是吧？减少管理人员，官太多了是吧？啊？如果没有按照八幺五零年的官，太多了， 很多公司，大家好好好看看通用在九十年代，八十年代有一次差点倒闭的时候，新的 ceo 上任做的第一件事情，砍掉了百分之三十，百分之四十管理员。在他出问题之前， 通用的 ceo 跟通用汽车厂一个制造最低层员工，一个蓝领工人当中隔了十二层管理层，隔了十二层管理层，大概只是几十万个员工。而沃尔玛同样是全球雇佣了一百八十万名员工，沃尔玛管理， 沃尔玛的 ceo 跟沃尔玛超市的一个理货员，最基层员工当中只隔了五层，隔的层距愈多，管理的效率，信息上通下达就会大量的失真， 我相信很多都应该知道，典型案例就是叫耳边说话是吧？弄一组人，我告诉你一句话，最后人在说这话的时候，你就发现跟第一个传的有时候差很多很多， 甚至意思都差了很多啊，经常会出现这事情，为什么？因为每次信息的沟通和传递一定会有减损，每次关联着去传达上级的信息的时候，他会有意无意，他可能不是坏人，也不是故意的，不是想犯错，是有意无意的，加上自己的观点， 加上自己的所谓的理解，做了二次加工之后，传达给第三个人，第三人呢？再加工一次第四个人。 所以呢，当一个 ceo 啊，和普通员工隔了十一层啊，在全世界任何地方，只要遇到这样公司，我会告诉大家，这公司永远会出问题的。理论上一个拥有不超过三百万名员工的公司都可以管理，只有六层管理员足够啊。如果能够实施八月五号的话， 但有很多公司呢，大概五万人的员工队伍，能十层管理者啊，十二层管理人员，这样公司没一个好的结果。 所以八幺五六原则是保证我们组织扁平化，提升组织效率啊。减少就是减少，人浮于世，官太多，干活的很少。其实现在金融体系内部就存在这现象，一部没看，一半都当官的都不干活的。 干活呢？只有基层员工，那一般人能干活上来，一般人就能动这一批子，因为人太多了之后，这些管理员进来之后，因为他没事做，其实他没事做本身就应该让他走人的，他不应该存在，但他既然来了，他不能坐，那天天就是看报纸啊， 这么发现的话，也知道这家公司不能容忍的，所以没有必要需要的管理人他存在了，他会做，做什么？ 他会没事找事啊，没事要找事，他为了体验他的价值，为了让他看起来时候我也很忙，你看我每天做了这么多事情怎么办呢？就是你这不行，那不行，哎，这给你挑挑刺，那给你挑刺，这给你制造点麻烦，那给你制造点麻烦。本来就是三分钟开会就能研究一次，说完的事情，他非给你折磨，折磨个五次，六次，三十个小时， 因为他有事干的，他不能闲着。所以当管理层多的时候，绝对不是当官的越多越好，管理者越多越好， 不是涨多了肉，一定是灾难啊，灾难。所以呢，今年年初呢，我们将来在六月底之前，整个集团发展到八幺五零呢，再次做人质进行树立啊，进行人才这个组织结构进行树立，确保八幺五零能够执行到位。大家可以简单算一下子， 按照京东的八幺五零的原则， a 到 c 当中只隔了一层 b 就是 两级管理体系， a 管了多少人？二百二十五个人里程最高， 明白了吧？就 a 和就和下面 c 隔了一层，只要增加一层管理员，一个 a 就 管理了二百二十五个 c 啊，这理论，这个极限值啊，也就是每个人都管了十五个最高值五零，还有五零，五零是在同一工种的基层员工，比如我们青木立的，要求管理人员不能低于五十个人， 哦不，只有超过五十人才可以考虑设立第二个 team 立的。你们打包员在我们一个芽照项目，如果打包员人数一个班次的打包人数不超五十个人，就只允许设立一个打包主管。如果五十名打包人员设五个小组，弄五个 team 立的，这是个灾难啊。 所以五零最后五零就是说基层管理者管理基层员工，都是入库人员，都是打包人员，都是分拣人员。 一个 team 者要求管理超过五十以上的时候，才可以设立第二个 team。 当然如果不是一个班次说我这库房小，我总共二十名打包人员，我分为两班，那没办法，可能需要两个 team 力了，同一班次的情况下，一个 team 力的应该管到五十个，他有足够的能力。 当然这个 team 力的是专职的专职管理者，过去了我们很多管理者他自己也打包人员都在打包，只是偶尔出的问题，他会出去过问一下子，我说这管理者就是专职的管理者 是吧？我这个打包的管理者，我啥不干，我就在有打包有任何问题按下红灯一弄，我赶紧跑去帮他解决啊，各种问题帮他解决，什么叫一拖二鞭子？这呢是防止帮派， 防止帮派的一个管理。人事管理，就是说任何一同事来了，大部分都希望能够从原单位带同事过来，这可以说这很正常啊，这很正常，你看很多下属跟你五年、六年、七年、八年十年了是吧，大家都早都已经磨合期过了， 彼此呢，就是说沟通交流成本，磨合成本很低，上手很快。所以呢，很多管理人过来都说，哎呀，我觉得又谁好一特挂进那五十个名单，过来就巴掌把那原来部门整个部门带过来。好在现实上很多公司也出现过事情， 你看，经常发现某某公司呱唧欣赏一部门，然后挖了个头，这头呢，就把原来单位那个底下下属全带走，连锅端，导致原来的公司呢，那业务瘫痪很长时间，甚至是自此就没了啊，或者瘫痪半年一年，因为他是连锅端的。 但是问题是什么？这个管理者终究有一天会离开 b 公司的，会离开你现在公司的，等到有天他离开的时候，他又会腾上去做腾样的事情，有一天也会把你现在的部门一夜间全带走了。 他带过来的时候看似很好，三天业务上手了，三天就开始渠道有了，客户也有了，什么都有了，业务立马就就就会有业绩了。 但是如果不允许他带人过来的话，他还招聘搭建团队，可能折腾好几个，再开始培训，然后再做，再找客户等等，什么都不熟悉，可能要辛苦半年业务才能有起色。而如果把员工们全带过来的时候，三天就有业绩了，因为带来还把客户也带过来了， 把供应商信息也带来，把合作伙伴也带过来，但京东不允许，这钱我们宁愿你慢一点啊，你要带最多只允许带两个人， 向你直接汇报，最多只允许啊，我们三年前定的制度，最近三年呢，只有一次经过特批的，就是张成龙过来时候呢，因为雅虎呢，被严重被北京研发这个关闭，导致大量公司，短时间大量公司的优惠公司在市场上， 所以只有这一次经过集团批，而且还给他设置了很多东西，比如说直接向他汇报的不行，比如打算到商成龙啊，打算到，比如马松啊，打算到各个体系去，打算到金融去啊，打算到家去啊等等，还不如都是在集团啊，都是向张成龙直接汇报。大家想想，如果你做一个 加入一家公司的新的职员，你进进部门三天，你就发现啊，这个部门一半以上的员工都是大老板，就部门老板的下属，老下属从别的部门过来，一半员工都跟他五年十年了，你觉得你还有希望吗？ 你在这部门其实不会有什么希望，没什么机会，是不是？你像人之常情啊，人都是讲感情的，他提拔的时候，升职的时候，新的业务有任何好机会，他肯定想着自己的原来下属， 他把人带过来的时候，他要跟人交代呀，人凭什么跟你走啊？你要给我好处的呀？是不是我在这公司干的好好的你结果老板走了，跑到对外公司，你会来跟我说，跟我过来吧，我凭什么跟你过去啊？你一定要给额外的好处才能给你过去，那你也会承诺来了之后肯定有什么升职加薪机会优先给你们啊。 所以呢，一旦一个部门出现这种帮派派系啊，哎，比如说什么联想系啊，什么华为系啊，又是什么系什么系的时候，这公司就很糟糕，几个派系就被这种逗弄到， 所以呢，一个人过来了，但不能超过两个人。第五原则呢，叫 back up 原则。公司规定呢，每一个总监、副总监以上的管理者，在同一岗位任到两年的时候， 必须要指定一个近日啊，要个备份，而这是近日，是公司认可的，不是你说谁就谁。人字要考察上面的 a 还要认可，是吧？你说这个 c， 我 这个下属 c 是 我的备份， a 要认可，人字也要认可啊， 经过你老板认可的时候，人在认可之后，这个 c 才算一个合格的一个 back up。 如果两年了，你在做同一个职位，在同一部门工作两年了，你都没能找到一个让公司认可的 back up， 公司就地免职，你走着， 或者你别干了啊，没有商量余地，不是给你降薪啊，不是给你处罚，处罚就就地免职，两年之内必须给我找出来公司认可的一个 back up。 有 的人说这个制度太残酷了呀， 都有 back up 的 时候，那我们不时刻地位就是不保呀，是不是那公司随便就把我干掉了？这是基本的信任，公司不是在搞人文格，不是搞文化革命的，公司要发展业务的，是吧？你业绩好时，公司怎么可能随便把你干掉？但是如果没有 back up 的 话，那么对公司来讲的话，是不安全的。 白卡，我要的是对整个股东，对整个体系，对整个组织，包括对这部门下属是一个责任啊，是责任，所以大家也经常看哪部门一立志头一立志，这部门业绩半年就起不来，一年起不来也没有好的人。这个这个借任者啊，折腾半天没什么头啊， 然后乱了乱，又乱了一年，迟早找一个特别好的一个立了过来，之后呢，再乱个半年整顿一下子才能把它整好，但是代价呢，非常惨痛。 所以为了保证整个金融体系，整个金融组织这是安全，整个公司能够持续存活，公司有能力的持续性能力，在市场上跟别人竞争强，我们的核心能力，所以公司的 back up 原则是一个强制性的啊，我今天跟大家讲的所有的人事规定都是强制性的，没有商量余地的啊，没有商量余地。 第六个原则，记着二十四小时原则，任何一管理者，你接到你的下属电话、邮件、短信、微信所有的请示汇报必须二十小时之内给回复。有人问我出国怎么办？ 大家知道全世界飞行时间最长的是多少多长时间吗？哎，是从悉尼飞到美国西部一个什么程度？十七个小时，所以你还有七个小时，你说你判断一下时间，七个小时足够了呀， 是吧？而且必须要给明确的回复。公司呢？讨厌。管理者，我想一想，你想一个忘了，哎。明确回复， yes， on the， 同意不同意，支持不支持 或者你。当然你可以说啊，我现在没啥做了，我邀请你给我提供更多数据，这也可以，总之你要有明确的命令，不能呢，不回复或者不能给韩服的回复，诸如此类，比如说你看着办吧，其实我比较讨厌，当然你可以换一种说法，就是我授权给你决定，这可以， 哈哈哈。啊，这也算是一个批复了，你明确给授权了，什么叫看着办吗？过去来讲的话有这个公司啊，十几年来其实啥事都出现过，可以告诉你啊，什么就是你们想象的事情都发生过，比如出了问题了，找着 a 了， a 说当初我告诉 b 了，让他来决定的，所以他言外之就跟我没关系，你看我全部让 b 来决定，就他来做决定。你不要忘了，公司还有另外一个原则，就 a、 b、 c 原则。明白了吧， a 和 b 二者对 c 或者管理者这种，这种责任永远不可以逃脱的。 有时候 a 不知道， a 说啊， b 只是没告诉我啊。比如说前几天我们部门有一个部门一个月也没做计划，过了一个月说，哎，发现， 然后 a 也告诉他，哎呀，我不知道，这是你最大的过错，你要承担更大的责任的，明白了吧，你要说知道了吧，其实我反而没法去处罚谁了， 你不知道的话， b 该处罚，你也该处罚，明白了吧？因为你如果知道了，你 a 和 b 两人共同决定了，哎，说我们做一项信用，我们可能要亏损，按照公司现有的数量计，其实可以说的过去。最后我之所以得 a 和 b 都要做出处分和处罚，是因为 a 告诉我说不知道，不知道你怎么做 a 的 呀， 你 b 不 让 a 知道的话，你怎么做 b 的 呀？所以两人都错了啊，给我承担责任。所以公司这个八个原则都是环环相扣的，不是独立的，你晓得吧？第七呢，两个时候不能说 no， no， no 有 两种条件啊，不允许说 no。 第一呢，就是是没有事实或者数据能够证明他的需求是不正确的，你不能说 no， 就是现在呢，比如过去几年，大家抱怨最多就是跨部门协调困难，你找这个法务部办点事，找财务部办点事，找人资办点事，皮鞋都跑烂了。男人呢？五趟六趟，七趟八趟是吧？没完没了的， 哎，跟着这不行，那不行，这不符合规则，那不符合，都跟你说一大堆不行。因为作为管理者为什么老说不行？不行是最简单的方式，一说行，他要干活呀，是不是说不行了？你看，对不起，不行，不行了，啥都不能干了，就说一个字， no， 上面什么都不用干了，一说 yes 可能要好几天，忙好几个月。所以咱们人的本性来讲，话文写作为什么这么难？是因为很多人就是想说 no， 因为说 no 对 他来讲是零风险，没有任何风险，不需要任何付出，哎，也不需要加班的工作 是最简单一种解决方式，就是 no， 我 办不了，我不办。我觉得你这不行。所以这个原则呢，就是强制性的，这个原则建立起来之后，接下来呢，公司呢，会做一个叫网格状的一个系统， 也就是要求每个管理人都必须给我列出来我这个岗位跟我与之相关的配合岗位是哪些部门，给我列出来，不管你十个二十个，其实一般的呢，很少超二十个啊。 举个简单，你比如说我负责这个京东商城仓储的，哎，我这仓储的 vp 集团的啊，京东商城集团这个仓储 vp， 那 跟我相关呢？有人资，有行政，有法务，是吧？还有这个快递， 这配送，配送部门，还有这采购部门，是不是几个事业部？还可能跟政府政府事务部有关系。总之不管你有哪些部门，各人每个人都给我列出来， 你给我想七个、六个、十个、二十个、三十个，不管多少全部列出来，列完之后，然后呢？公司会建到系统，这样就对每个职位每个管理者，他关联的东西数字全有了。有了之后，按照京东的今天就发布的八项管理要求，给 平均打分，有选择打分，也就是说跟我有管理的二十个人，我没必要说每年我都对二十人打分，也挺费劲的是吧？这打什么分？就是那个不好的你就给他打分， 你认可的不要打分，不用评定，公司不看他是七十分，八十分，九十分，关键的就是哪个人说这个人呢？我就找他，一年找他十次办事，他几乎九次都说 no， 九次都不办，各种各样推脱阻拦， 哎，各种各样的家伙，我没有这条件啊，我没有这资源呢，我没有这么多人，我忙啊，等等我，我怎么的，我怎么的，就总之就不办。按照这个制度， 以后呢？再说 no 是 高风险啊，没有这样制度，说 no 的是零风险。最简单的一种伟大的方式和面对跨部门沟通协调的一种处理方式就是 no。 所以 你要说 no 可以， 你给我拿数据， 你给我拿事实摆出来，告诉我，我跟你提的要求是不对的，你可以说出，只要不是对不起，你给我干去啊，你必须给我做，你要不做，年底我就要这样给你平分。对于这种经常说 no 的 管理者，实际上都是偷懒者，压根没有资格做京东集团的管理者，这人都要被清除掉。 第二句不能说，说 no 的 就是所有的业务体验提升的，任何不能说 no， 只要有一部分企业来说， 我希望你这几部分，这几部分来配合我，我做这件事情，这一生做完之后呢，业务体验提升了， ok， 只要是有关业务体验的，任何人，任何部门都不能说 no， 谁说 no， 谁就违法，违反了公司的人事管理制度。最后呢，七上八下的原则。 什么叫七上八下？就是内部员工把我们管培生在内，觉得你有七成的把握的时候，就把这机会留给大家啊，就让你来做这部门的过去呢。我们内部啊，大家其实对自己的员工啊，远看那山总比这山高。 哎，当部门一管理者一走了，辞职了，或者调到别的部门去了等等，或者业务扩大了，人变多了，需要需要新增加管理者的时候，我们很多管理人自然上想招聘，动不动就招聘招聘招聘呢，对他俩也是有个低风险的。 为什么招聘来的时候不行的，你看人字还背着责任呢？是你人字帮我招的吗？对吧？而且招一份不来说，确实公司应该容忍管理者承担这一份风险， 所以招聘的时候不行了，我干了半年，说不行不行走人，我再招聘去，这对他的风险是最低的，成功概率最大的。因为招聘可以花更多钱吗？ 是吧？开出更高的工资，去招一个更靠谱的，百分之百能能办好的人过来提拔自己员工的话，自己员工之所以没有在岗位，说明他一定不是百分之二熟，他百分之熟，他早就已经做这职位了。 所以说呢，为了保证内部竞争，把共同的机会留给内部员工，公司呢，有规定，七分收入就只能让内部员工上有七成把握了，就把这机会留给我们内部同事，不允许我们外面招聘。同时强制性规定，以后百分之二十 啊，百分之八十的管理者都必须给我内部培养，提拔上来，只允许百分之二十口子留向社会招聘去 每个部门只要是管理员，只能允许你有百分之二十管理者从设备上就能招聘，百分之八十的必须给我内部培养。因为大家培养一名管理者是要花费很多时间精力的，带个人出来是很难的，带个人出来真的是费老了劲了， 经历无数啊。你要跟他去沟通交流，要给他讲解怎么做，要苦口婆心，还要经常跟他聚会啊，跟他吃饭，跟他共同交流，还要了解他各种各样生活家庭各种各样的困难，是吧？等等。 而且一培养，培养五年才能把人培养出来，招聘一个人多简单，招聘开公司啊， 是吧？这个职位年薪六十万，六十万是招聘，去招聘是最轻松的一件事情，这是我最讨厌的。但是为什么说我们还要百分之二十？因为保证组织还要有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭式组织。如果有天规定说整个金融公司管理者必须给我内部培养，一个都不能设置招聘，我们就变成一个封闭式系统， 我们的思维，我们思路啊，就会固化，因为百分之二十人过来时候有时像鲶鱼，他会带来新的观念啊，新的思考，新的工作方法，新的行业信息。 所以按照二八原则，百分之八十内部培养，百分之二十呢进行社会招聘，这呢是相对比较好的一个结果，所以七上八下七分熟，就要内部提拔，然后百分之八十员工管理者都要那么给我培养出来， 这样才能保证这家公司真正的文化也好，价值更好，才能够落地。哎，如果当然过去呢，比如说五年之前，整个京东公司，其实我没有能力，没有那种环境培养自己，那时候你看我们 v p 百分之八十 v p 从外聘过来的，为什么？五年前公司还是很小的小公司啊， 五年前我们销售额才一百多亿，也不是两三百个亿交易额，根本没有培养一个公司太多时间是培养五十个 v p 没有，因为发展速度太快了， 所以 b 这公司呢，不得不从市场每天都让找各种各样的管理者。但今天呢，一公司的增速已经降到了百分之百以内了啊，已经二位数增长了。 第二呢，现在京东已经超过十万名的庞大的组织体系。第三呢，我们已经拥有了十二年的一个公司，我们有足够的能力、经验等等体系，是吧，去培养自己的人才。 所以几年前是因为我没有办法想做，是你没有这么多资源去做，没有这么时间精力做，也没有这么时间没有留给我们这么多时间做。而现在我们所有条件都具备。所以呢，现在呢，我们要求百分之八十员工内部培养出来。 听完东哥的分享，实在令人叹服，他堪称是管理界的实战派高手，从选人、用人、留人的精准方法，到保障庞大的组织内部信息的通畅的机制，再到有效减少内部帮派斗争的策略， 东哥构建了一整套完整而高效的管理体系。为此，东哥专门为京东定制了人事的八项管理规定，并且在二零一七年八月份进一步发布了京东人事和组织效率铁律十四条，足以见得东哥对人才和组织建设的高度重视。 这些规定并非是纸上谈兵，而是源于京东从小到大的实战性积累，凝聚的是快速扩张中的保持组织活力的智慧 形成贯穿的核心思路。比如像价值观第一、能力第二的用人原则，强调组织透明和沟通机制的设计，以及坚决防止内部圈子文化的距离要求，都是值得我们每个创业者深思的。 那对我们普通创业者而言，或许我们无法直接复制金融体系，但是其中蕴涵的管理逻辑和人文洞察，却为我们搭建团队、塑造文化提供了扎实的参考。 认真研读这些规定，不仅能够帮助我们避开常见的人事陷阱，更是在学习如何通过组织力量驱动业务增长方面提供很好的建议。 所以说，建议我们创业者多看几遍，反复体会，必定受益匪 浅。

刘强东在二零二六年一月底，携价值超过三千万元的年货回到了家乡江苏宿迁光明村。这是他连续第十二年坚持这一暖心传统。 年货发放详情，规模覆盖全村一千五百户，发放超万件年货，总价值超三千万元现金红包，六十岁以上老人每人一万元现金红包。 刘强东的小学老师每人十万元感恩红包。年货内容包括能识别宿迁方言的大屏 ai 手机、微波炉、电热毯等智能家电， 米面油、本地白酒等生活必需品，血糖仪、筋膜枪、蛋白粉等健康关怀用品，总计超三十种物品。现场情况发放现场热闹非凡，村民凌晨就骑着空三轮车排队，队伍年年繁衍， 年货堆积如山，上千部 ai 手机，每层近两米高的手机墙视觉震撼。京东物流出动了十三辆货车，运送物资， 由本村司机和物流人员耗时数小时卸货。历史渊源，这一善举源于一九九二年的感人往事。当时刘强东考上中国人民大学，却凑不齐路费，全村二十七户人家凑出五百元和七十六个鸡蛋祝他北上求学。 这份恩情，他铭记了三十四年，从二零一五年开始，每年回馈家乡。从最初的现金红包，发展到如今科技赋能的综合帮扶， 社会反响与意义，村民对此充满感激。有老人直言，不是儿女胜似儿女。 刘强东通过短期物资加长期基建的模式，不仅发放年货，还在家乡投资创造就业，建设 ai 教室，举办春晚活动，实现从输血到造血的可持续反哺。 尽管有个别不和谐事件发生，但这份坚持十二年的乡土情谊已成为中国企业家回馈家乡的典范，展现了知恩图报的传统美德与企业社会责任的有效结合。

刘强东的福报呢，离不开他的祖上积德，你可以去看看他的祖辈都做过什么，他的爷爷呢，是村里的郎中，靠出诊看病来养家糊口，但是他的爷爷宅心仁厚，即使路途遥远，也从来不收出诊费，而且遇到困难的家庭呢， 只收一半的药费。刘强东的父亲在六十年代饥荒上学的时候经常把自己的饭分给同学吃，那个年代你想想有这样的德行，这得给儿孙积累多大的福报？祖上有德，父亲积德，自己呢，还广众福田。刘强东说过，当我们的社会会发生任何灾难的时候， 就近的仓储负责人有权，而且必须把仓库里所有的物资全部清空了，用最快的速度送到救援的第一现场，这个时候不需要任何的请示和汇报。 在过去的十几年中，发生了八十九次重大的灾难，京东的救援物资一直是冲在最前线的，十几年来贡献了四千五百吨救援物资。所以就像了凡四训中说的，积善之家必有余庆，像刘强东这样的企业家，怎么可能没有福报，福报又怎么可能不会绵延长久呢？

你知道刘强东老家全村房子是怎么建起来的吗？居然每家每户都是一百六十平的二层别墅，整整齐齐。村民们最终有没有花钱呢？如果花了又花了多少钱呢？如果是刘强东斥资建设，那他又为什么这么做呢？ 无人机视脚下的村子正是京东创始人刘强东的老家江苏宿迁光明村，在二零一八年左右，当时全村所有村民有两种选择，第一种就是每户可以领二十多万元，自己在镇上购买商品房，非常直接，就是等于给你一套新房。 第二种就是考虑许多老人不愿搬离村子，新房建好之前自己先租房，等刘强东新盖的房子交付就可以入住。当然租房的费用东哥也是都补贴给村民。 而所有选择入住新房的村民，只需象征性的支付五万元，就能购买一栋建筑面积约一百六十平方米的两层独家独院带有院子的别墅。村民们住上新房后，刘强东老家曾出现被泼油漆的情况。多位村民表示，泼油漆者是外省人，其想找刘强东，但未说明来意， 在打听无果后做出此举，还在门上留下了电话号码。村委会曾试图询问其意图并劝理，可该男子趁人不注意泼了漆。事后，刘强东父亲并未追究责任，村民们也及时清理了被泼了油漆的大门。 刘强东家与当地村民关系较为融洽，刘强东多年来为村里修路，发年货，给六十岁以上长辈发新年红包，据说每个红包都是一万，自己的母校老师都是十万，出手很大方。 送年货前，村民还自发放烟花表示感谢。有网友表示，东哥能不能再上一次大学，所有学费他包了。 据估算，东哥给全村乡亲解决住房大概花费超过一亿元，同时，他还花三千六百万元为村庄修建了一条宽阔的主干道。你就说东哥有没有人情味吧！

刘强东的福报离不开他的祖上积德，你可以去看看他的祖辈都做过什么。他的爷爷是村里的郎中，靠出诊看病来养家糊口， 但是他的爷爷宅心仁厚，即使路途遥远，也从来不收出诊费，而且遇到困难的家庭只收一半的药费。刘强东的父亲在六十年代饥荒上学的时候经常把自己的饭分给同学吃，那个年代你想想有这样的德行，这得给儿孙积累多大的福报？ 祖上有德，父亲积德，自己还广种福田。刘强东说过，当我们的社会发生任何灾难的时候，就近的仓储负责人有权，而且必须把仓库里所有的物资全部清空了，用最快的速度送到救援的第一现场， 这个时候不需要任何的请示和汇报。在过去的十几年中，发生了八九次重大的灾难，京东的救援物资一直是冲在最前线的，十几年来贡献了四千五百吨救援物资。 所以就像了凡四训中说的，积善之家必有余庆，像刘强东这样的企业家，怎么可能没有福报，福报又怎么可能不会绵延长久呢？

刘强东的福报离不开他的祖上积德，你可以看看他的祖辈都做些什么，他的爷爷是村里的郎中，是靠出诊看病来养家糊口， 可他的爷爷呢，宅心仁厚，即使路途遥远，也从来不收出诊费，而且遇到困难的家庭啊，只收一半的医药费。刘强东的父亲在六十年代闹饥荒，上学的时候经常把自己的饭啊分给同学吃， 你想想，那个年代有这样的德行，那给自己的儿孙积累多少的福报啊？祖上有德，父亲积德，自己还广众服帖。刘强东说过，当我们的社会发生任何灾难的时候，就近的仓储负责人有权把仓库里的所有的物资清空了，最快的速度送到救援现场。而这个时候呢， 不需要任何的请示和汇报，京东的救援物资一直都是冲在最前线的，十几年来贡献了四千五百吨救援物资，就像了凡师兄里面说的，积善之家必有余庆，像刘强东这样的企业家，怎么可能没有福报？你想一下，福报怎么可能又不会绵延长久呢？

读书品茶聊善商之一百一十九如何正确认识管理和创新的本质？大家好，我是做品牌文化战略咨询的蒙皮果公司的果叔。 今天我想跟大家分享的主题是如何正确认识管理和创新的本质。德鲁克说，管理的本质是激发人的善意和潜能。善商哲学理念也倡导创新不在于心，而在于心。 创新是一种深刻的善意。就如同乔布斯所做的，我们将德鲁克的管理思想与乔布斯的创新实践通过善意这个核心联结起来， 这个联结精准的触及了善商哲学的精髓。下面我就来以善商哲学理念为指导，对德鲁克的思想进行展开分析，并结合优秀企业实力进行说明。一、 核心理念解析从善商哲学看管理与创新善商哲学本质上是一种以人为本、向善而行，追求可持续发展的商业世界观。他认为 商业的终极目标不仅仅是利润，而是通过成就他人、员工、客户、社会来实现自身的繁荣。这与前面提及的德鲁克的思想高度同频。一、管理的本质激发人的善意和潜能，这是善商的根基。 传统视角管理是控制命令、分配资源以实现组织目标。德鲁克与上山视角管理是服务、是赋能、是创造环境，让个体在实现组织目标的同时实现自我成长。这里的善意包含两层 内在，善意， intrinsic goodwill 指员工的责任心、同理心、合作精神、利他之心。管理不是要防范人性的恶，而是要激发和释放人性中固有的善潜人，释放 potential unition， 当员工感受到信任、尊重和担当，精神才会被最大化的激发出来。善商分析， 这要求企业建立一种善意生态制度，设计不是基于人性本恶的防范，而是基于人性向善的激励。薪酬福利、晋升通道、沟通机制、企业文化等 所有管理动作的出发点都应是，这是否能激发员工的善意与潜能？二、创新的本质不在于心，而在于心，这是善商的路径。 传统视角创新是新技术、新功能、新商业模式追求人无我有 乔布斯以上山视角创新是深刻理解人性、洞察人心，并用极致的产品和服务去满足人内心甚至未被严明的渴望。这里的心也包含两层，用心 with heart。 创新者必须怀有对用户深刻的同理心与爱，真正关心他们的烦恼、渴望与梦想，直指核心 to the core， 创新的成果必须直击用户需求的本质，带来真正的价值解放和体验升华。善商分析，乔布斯所说的深刻的善意正是一种商业利他主义， 他不是慈善，而是通过创造卓越价值来利他，并在此过程中实现商业成功。这种创新不是技术的堆砌，而是科技与人文的十字路口， 其出发点是如何让用户的生活更美好、更高效、更富有美感。二、优秀典范企业实力说明 以下企业都在不同维度上体现了激发善意的管理和源于内心的创新。实力。一、谷歌激发善意与潜能的典范 谷歌早期著名的百分之二十时间制度就是激发潜能的经典实践。管理上的善公司相信员工有自我驱动的能力和探索未知的兴趣，他赋予员工极大的自主权，允许他们将百分之二十的工作时间用于自己感兴趣但不在其正式工作任务范围内的项目。 这本质上是将员工视为充满善意的创新主体，而非被动的执行工具。创新上的心这一制度释放出的巨大善意和潜能，催生了 gmail、 google、 news、 access 等革命性产品。这些创新并非源于上级指令， 而是源于工程师们对用户需求的用心洞察和内在热情。它们直击了邮件存储、 信息获取、广告精准度等用户痛点，体现了深刻的善意。实力二，苹果创新是一种深刻善意的化身乔布斯时代的苹果完美全释了创新在于心 管理上的善。乔布斯本人以其现实扭曲立场激发团队超越自我，达到他们自己都认为不可能的高度。他虽然严苛，但其核心是对卓越和完美近乎偏执的追求。这是一种对用户负责的大善， 它激发的是团队创造传世之作的潜能和荣誉感。创新上的新 iphone 的 诞生是最好的例子。在功能机时代，乔布斯洞察到人们对手机复杂难用、不直观的深层厌恶， 以及内心对一个能放进口袋的互联网沟通与娱乐中心的渴望。 iphone 没有键盘，只有一个按钮，操作直观的像本能。这不是为了心而心，而是基于对人心的深刻理解，用极简的技术实现了极致的体验。 这是一种改变世界的善意。实力三，帕特勾娘将善商哲学融入骨髓户外品牌帕特勾娘是企业界公认的善商楷模，管理上的善信任文化公司总部设有冲浪点，鼓励员工在浪好的时候去冲浪， 只要他们能完成工作。这极大地激发了员工的自我管理能力和对公司的忠诚，关注员工福祉，提供 onsite 育儿中心，解决员工后顾之忧。这些决策都源于一个信念，快乐的、被善待的员工会释放出最大的潜能和善意。 创新上的心不要购买这件夹克广告 patagonia 曾在美国黑色星期五 在纽约时报刊登，广告，标题就是不要购买这件夹克，呼吁消费者减少不必要的消费以保护环境。这看似反商业的行为，却因其真心为地球着想的善意 赢得了消费者极大的信任和尊重。品牌价值不降反升。产品创新，其产品设计始终围绕耐用、可修复的核心， 鼓励修补而非丢弃。这源于创始人依逢乔伊纳德对自然的热爱心和对过度消费损害环境的痛心。这种创新是价值观驱动的，是深刻的善意实力四、微软萨提亚纳德拉时期以同理心重塑巨人 纳德拉上任后的微软是善商哲学如何挽救一个庞大帝国的现代案例。管理上的善纳德拉的核心管理理念是从述企业文化，从无所不知到无所不学。 他大力倡导成长型思维，鼓励合作而非内部斗争，强调同理心是创新的核心。他通过废除僵化的员工排名制度等措施，激发员工的协助、善意和学习潜能。 创新上的新纳德拉上任后第一件事就是宣布让 office 套件登录苹果的 ios 系统，这一打破部落主义的举动， 正是基于对用户希望在任何设备上都能使用自己喜欢和需要的工具这一内心需求的深刻洞察。这种开放和合作的战略源于一种服务用户的善意， 而非狭隘的竞争思维，最终让微软重获新生，市值重回巅峰。结论，在尚商哲学的框架下，德鲁克的管理思想和乔布斯的创新实践被统一起来。 对内管理，通过建立信任、赋能、共融的文化与制度，激发员工的善意与 潜能，将他们从成本转化为最有活力的资本。对外创新，通过深度的同理心和价值导向，从新出发进行创新，为用户和社会提供深刻的善意，从而建立最稳固、 最长久的商业成功。最终，善商型企业将管理的内善与创新的外善融为一体，形成一条由内而外的善意价值链。 善待员工，激发潜能，用心创新，善惠顾客，成就社会，反哺企业。这不仅是最高效的管理， 也是最可持续的创新，更是这个时代所呼唤的商业文明新范式。好了，今天果蔬就跟大家分享到这里，我们下期再会。