ceo与员工谁重要辩论

我最近办一位空降的 ceo， 秘密清洗了整个管理部门。一家知名的名企啊，董事长从外面请来了一位年薪三百万的 ceo 啊，简历很好，行业也很对口。 签完合同之后，这位 ceo 第一个要求不是要看财务报表，而是让我去秘密储备三个核心的岗位的人选，财务总监、人事总监，运营的负责人。 这家公司呢，其实原本有一个运营的总裁的，做了六年，业绩也很好，但是新的 ceo 当任的第一周，就私下让我去找替代的人选，那我问他为什么，他说了一句话，我记得很清楚，我不需要赘肉，瘦的人，我需要不需要磨合的人。 今天我想聊一下这个话题，新老板带自己人来，老员工应该怎么做？那很多老员工遇到这个情况，第一个反应只有三个字，哈，不公平 啊！我熟悉这个业务，我历史贡献更大，我能力也不差，那为什么他一来就提拔以前跟过他的人呢？啊？这个呢，是表层的情绪啊。但是我想说一句可能不太好听的话， 集团不是用来寻找公平的，集团是用来进行价值较高的地方。我经常接触一些后人，他们想换工作的其中一个理由就是觉得公司对自己不公平。 如果对方是三十岁以下的，我还能理解，三十到四十岁，其实我内心已经开始怀疑对方的成熟的程度。如果是四十岁以上，还在反复强调啊，这个东西对我不公平，那我会认为这位朋友可能还没有真正把机场开明白。 而管理层的根基真正改变的他不是人事，而是权力地图，而你原本的位置呢，也会被重新估值， 不是你的错啊，这个只是结构在改变。那新管理层为什么要这样做？很多人以为这是认人为亲，但根本的真相就是，人在接管一个陌生的系统的时候呢？第一个需求从来不是公平，而是安全。 因为他不知道谁是真正支持他的，谁只是表面的合作，谁跟旧团队反得很深，谁会在关键的时候啊掉链子，谁掌握了非正式的权力？所所以他必须先建立一个自己能够控制的基本盘。他先用自己人，很多时候不是出于感情，而是出于风险。追少快 这里啊，需要区分开两种空间的管理层，表面看起来是很像的，但是底层的东西是完全不一样。第一种就是在外部聘请职业的经理人，这种是代理人的逻辑啊，这种情况是很普遍， 他通常呢是带着任务来的啊，要扭亏啊，转型啊，江本或者需要大建新的团队， 他的试用期呢，可能只有六个月到一年。所以他先用自己人核心，不是偏心，而是在最短的时间内建立一个可控的执行系统。 因为他对原团队不熟啊，他不知道谁真的能打谁，只是自身谁表面支持，实际是在拖延谁，是旧势力的延伸。 所以他先用熟人，本质上是在自身不完整的情况下，用熟事的人去降低决策成本。 第二种就是家族成员的空降，这个是所有权的逻辑。这种情况是不太一样啊，他代表的不只是管理层，而是所有权， 他的首要任务不是业绩，而是确保机场安全，权力不落旁，他用自己人。很多时候不是普遍意义上的信任问题啊，而是权力基层的一种计件工程。 对于家族成员来讲啊，最大的风险不只是事情做不好，而是公司在名义上是属于我的，但实际上却不在我的控制范围之内。所以他的继承人呢，不是普通的下属，而是情报网控制线，是一种主权的宣誓。 那老员工应该怎么办呢？尤其是最常见的一个情况，就是在外面聘请了空降的新管理层。答案就是不要抱怨， 不是去对抗，而是重新定位。如果你面对的是外部空降，光高管啊，他的核心的需求是快速拿到结果，他需要的是能够帮他赢到试用期的人，所以抛弃感情，谈回报他带来的轻信。 如果他是负责核心的战略，你就主动去承接基础间歇优化、本地化落地，成为他达到 kpi 的 一个最短的路径。空降并不需要你的好感啊， 他需要你帮他赢得这一场名为试用期的生存游戏。其实无论是哪一种的情况啊，底层逻辑都是一样的，新领导真正想框掉的不是某几个人，他想框掉的是整个旧的系统。如果你能成为继承他新系统的一个底层架构，你就能够活下来。 你不是要从旧人变成新人了，你是要从战略的对手变成基础建设 的。对手是会被消灭的，但是基础建设是会被依赖的。当你成为新系统里面不可划取的一环的时候，你就不再是他想要换掉的人， 而是他离不开的人。问自己一个更成熟的问题，在他的新系统里面，到底是他的战略对手，还是他的基础建设？如果你是代表旧流程、旧默契、旧关系网，你就会被视为主力。但是如果你能够成为基层新系统的底层架构，你就能够活下来，甚至被重新重用。 他带来的人负责核心战略，你就去承接本地或落地。他要推新的流程，你就成为哪个最懂旧流程，又最愿意帮他拆掉旧流程的人。 他不熟悉内部盘根错节的一种关系啊，那你就提供最干净的，最透明、最可验证的信息。这个时候你不是在讨好他，你是在降低他的不确定性。而这个呢，才是新管理层真正愿意交换信任的东西。 但是什么时候要及时急爽？前面讲的都是如何在新系统里面活下来，但是有一个问题啊，比你怎么活下来更重要，就是什么时候该走 两个信号，任何一个出现，你都应该认真考虑。急爽一，新系统的信任边界不给你留任何空间。有些新的管理层会给老员工一个薄过渡的时间，去让你去证明自己，那这种情况是有空间的。 但是有些新的管理层从第一天开始就把自己人和外人画的清清楚楚，核心决策、关键资源、重要的信息全部封闭在一个小圈子里，你连证明的机会都没有。这个时候不要再骗自己说再等看看，竞争边界一旦封闭，你就没有位置了。 你开始持续的消耗自己，而不是持续的成长，这是最重要的一条。如果你的能量每天都在用来处理政治的焦虑，情绪的内耗，自我怀疑，而不是用在做事啊，成长啊，创造价值上面呢。那这份工作已经在透支你了。 职场里面啊，不是所有的困难都值得熬过去的。有些困难其实是在提醒你，这个系统不适合你。急选不是失败，急选是把时间和精力从一个不会回报你的系统里面抽出来，放在另外一个更有可能性的一个地方。最后说几句，管理层一换，信任就会重新定价了。 在一个陌生的权力系统里，人最先分配的不是机会，而是信任，也不是特人编差了，你只是没有被新的叠续重新定义。而你的任务呢，不是在等待公平，而是让自己在新的权力地图里面重新定价。

打造全球首个百万亿美元公司，追觅应该人人财务自由，员工千人群怒，对 ceo 你磕多了吧！追觅科技 ceo 余浩近期朋友圈称，追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美金的公司。生态称黄人勋马斯克伊朗还称追觅应该人人财务自由，引发员工在千人群怒，对你磕多了吧！一年超过英伟达， 一年超过中国所有车企三十年未达成的成果，并尖锐质问于浩是否了解美国产品责任法。一月十七日，于浩发微博回应争议，百万亿美金生态是未来目标，非一年达成。于浩透露，该员工早提离职权限失效前发消息截屏传播，自己有肚量，不在意不同意见。网友调侃，别光顾着喝，多吃点菜。

欢迎收看老头的搞笑对话！今天我们请来了蜀国相父诸葛亮爷爷和万历严师张居正爷爷， 两位爷爷都是名流千古的人杰。如何看待员工与老板这个话题？ 俺给县里打工，向大伙开店，他三顾茅庐请俺放权，让俺掌舵，他撒手了。俺既是 ceo， 又是老家长累，但心里憨土似的。老子给万里打工，向瓜娃子抱抱。细娃十岁登基，老子得当严师设正保姆， 累死累活把公司业绩搞上去了。瓜娃子还骂老子官太宽，憋屈。先帝托古时，握着俺的手说君可自取，说现在生活万金，俺咋把俺视为这份抬举？今日之责，不如所托！您此后被万利开关鞭尸， 抄家流放。哼！老子病重时，皇帝送密件关心，转头抄老子家，便使老子毫不手软给皇帝打工干活时用，再向权放生时留后手帐。叔大，你这太像交易了！俺与后主是一对创业伙伴， 但他叫爱上富。情绪价值拉满了呀！情绪价值，午后，您那是特例。我们普通打工人面对的多是猜忌之恨和功高震主的警告， 活要干的漂亮，姿态要低，但权力不能让！点赞、收藏、关注，如考乘法和时效，诸君共续。

twitter 和 block 的 创始人 jack dorsey， 这位历史上唯一一个同时拥有两家标普五百公司的创始人，干了一件大事。他裁掉了 block 公司百分之四十的员工， 最近又接受采访，透露了更多内幕。 dorsey 写了一篇文章，叫从层级到智能。这位老哥是不是冥想太久，悟出了什么企业管理的新境界？结果一看，还真有点意思。 他说啊，传统的公司层级结构，本质上是为了解决信息传递的问题。 ceo 要知道，下面发生了什么，得靠一层层的经理往上汇报 信息，层层过滤，等到了顶层，早就变味了。但现在不一样了， slack、 消息、邮件、代码、提交、会议记录。所有这些东西都是数据，都是信息， ai 可以 读取所有这些信息，构建一个公司的世界模型。 dorsey 的 野心是什么？他说，要把 block 变成一家迷你 agi 公司，什么意思呢？就是说，以后不是人管人，而是人管 ai。 ai 管信息， 每个员工都可以直接问公司的智能系统，咱们客户最近有什么反馈？产品哪个功能用的最多？竞争对手在干什么？听起来很科幻，对吧？但 dorsey 已经在做了。他说， block 现在的管理层级最多五层，目标是压缩到二到三层。最理想的情况是，六千个人直接向他汇报， 六千个人直接汇报，这是要开什么神仙会议？但 dorsey 的 逻辑是这样的，如果 ai 能帮你处理所有信息，你就不需要那么多中层管理者了，每个人直接对接系统，系统对接 ceo。 他 把未来的角色分成三类。第一类是 ic， 就是 干活的工程师、设计师、销售。但这些人不是普通的干活，而是 ai 增强型干活，一个人能干过去十个人的活。第二类叫 d r i， 负责客户结果的人， 他们制定战略、组装团队，对结果负责。第三类是 player。 coach 有 点像教练，但不是那种只动嘴的教练，而是亲自下场示范的教练。 dorothy 说，最稀缺的能力是什么？判断力？品味？创造力。你看啊，价值投资的核心是什么？是在信息不完全的情况下做出正确的判断。 巴菲特看一家公司不是靠层层汇报，而是靠自己的阅读、思考和判断。 dorsey 现在想做的其实是用 ai 让公司的信息更透明、更完整，让决策者能基于更全面的信息做出判断。 这事有几个值得思考的点，第一，如果 dorsey 这套真的奏效， block 的 运营效率可能会大幅提升，百分之四十的人裁掉，但产出不一定减少，这对利率是好事。第二，这种 ai 原生的组织结构，可能会成为未来科技公司的标配，谁先转型，谁就有先发优势。 第三，也是最重要的一点，护城河在哪里？ dorsey 自己也在文章里问，我们的护城河是什么，什么能让我们与众不同？ 他的答案是，对客户需求的深度理解以及快速响应的能力，说白了就是敏捷。这让我想到一个道理，在 ai 时代，最大的风险不是被 ai 取代，而是被那些更会使用 ai 的 竞争对手取代。 dorsey 说，他每天早上花三个小时和 ai 工具对话，测试他能做什么，过去一年每一天都有惊喜，这种学习能力和适应能力可能才是未来 ceo 最核心的竞争力。 当然，这套模式也有风险，最大的风险是什么？是人。你裁掉百分之四十的员工，剩下的人会不会人心惶惶？公司文化会不会被摧毁？客户服务质量会不会下降？ dorsey 说，他在意的是做正确的事，而不是受欢迎的事。 这种 d g a f 也叫 don't give a f， 让他能承受短期的质疑，坚持长期的愿景。我们要问的是，这种激进转型， 是天才的远见，还是鲁莽的赌博？历史会给出答案，但至少 dorothy 提供了一个值得思考的样本，在 ai 时代，公司到底应该怎么组织？传统的金字塔结构可能真的过时了，未来的公司可能更像一个神经网络，扁平、灵活、智能。 最后用 dorsey 自己的话来结尾，我唯一的遗憾是那些我决定不去学习的东西。这句话值得每个投资者，每个创业者，每个想要在这个时代生存的人好好品味。好了，今天的分享就到这里，如果你觉得有启发，欢迎点赞关注，咱们下期再见！

今天我看到一个短视频的内容，说老板 ceo 想要让团队去使用 open core， 龙虾在用，类似于龙虾的过程当中，团队的成员是 阳奉阴违，为什么又担心培养出来龙虾了以后自己会被淘汰，培养不出来又觉得老板我们不在干活无能，这就听完了以后这个事其实我自己 是有一些思考的。其实我自己是一个创业者，是一个想要去尝试一些新东西的人，而且也是 ai 的 借鉴者。 就目前用 ai agent 也好，或者用新的 ai 工具也好，或者用 open core 也好，我认为百分之九十以上的打工者不但愿意去用，一是有一些难度。第二个从心理的角度来讲，当他去做这个事情的过程当中，的确会有一些心理阴影。 当我会用了以后，是不是你老板会把我干掉，因为他会变成一个 skill 沉淀在里面。但是从我的视角来看，我觉得这个逻辑是不成立的。首先作为一个老板和 ceo 和创业者，他必须要自己会用， 因为我觉得这是一个指令的训练和 skill 的 沉淀。这个技能就相当于把你会做事情的一些方式方法变成一个工作流， 变成一个标准化的东西。只是你变成标准化的东西了以后，你只要带一遍，就这 ai 是 你的员工从零开始培养到能干事， 你只需要带一遍，后面就会发现它可以抵五个员工，十个员工，甚至一百个员工，但是你让员工自我负责，我觉得不具备这样的能力和视角。 从我们的角度来讲，作为创业者也好，作为项目的 leader 也好，他要会提问，他要会思考，他要会搭框架，就员工处理问题，他是现行，处理问题，解决你的问题就可以了，但是他不会系统性的思考，搭建一个工作流，形成一个 skill， 这是不可能的。 所以从我们的角度来讲，所有的 ai 的 转型和 ai 的 参与，或者 ai agent 的 open core 的 使用和体验，一定是要创世人和 ceo 叫公生入局， 具备了 ai 的 操作能力和实践能力，这个员工绝对自己当老板去了。非常肯定地告诉你，未来一人创业公司的市场影响到什么？影响到所有的 办公场地租赁的产业园。没有哪个团队说要招二十个人租一个办公室，不需要，甚至有一个二两三个人，三五个人或者十来个人小团队，他都不需要一定要在一个地方去办公， 因为大家都在用什么 agent， 哪怕是三个人五个人一起工作，每个人手上都会有多个 agent 帮他去处理工作上的一些问题和工作上的一些项目。未来没有哪个打工者是不会用 ai agent 的， 未来百分之九十以上都是自己做老板，就哪怕是你是一个小团队，也是合伙人，大家使用 ai 的 工具提升效率，降低成本，这是逃脱不开的。七乘二十四小时消耗一些托克目前在国内是非常大的优势的，我们店便宜 token， 你 就可以理解成电费。所以中国国内的大模型是价格很便宜的，就正常跟国外的价格比，百分之十你在国外消耗 token， 同样的任务要花十块钱的 token， 我 们这边 同样的 token 的 数量，只要一块钱就够了，这个是我们目前国内的优势，而且国内的应用的使用场景会更多，但是中国有十亿的互联网用户和基数， 而且在十亿里面，至少未来有一个亿的创业者一定是要用到 open core 这样的工具，或者 ai agent 这样的工具逃脱不开， 相当于一个人的员工去能干一个项目同样的事情，你不用呀 agent， 他 就有可能要花十个员工去干同样的事情，你怎么可能跟他干呢？未来是没有所谓的信息壁垒的，产品和服务跟别人是一样的，但是你的成本会比别人高五倍，十倍，甚至更多。 所以一人创业公司也好，或者小团队创业公司也好， agent 是 必选的，只是你今天用还是明天用？因为我们知道很多以前的有创业想法的一些朋友说我需要招人，我不会 是吧？有的时候我需要搭建团队，需要协调和沟通，我可能不擅长是吧？还需要更多的成本去开播掉，我也没有这样的预算。现在一台电脑培养你的员工了，从零开始了，这就是一个创业者思维。 所以千万不要让你的员工搞明白了，你的员工搞明白了如何使用 ai agent， open curl， 但你作为老板不会用， 不好意思，他明天他是老板，他不会给你打工，他为什么要给你打工？工具会用了，资源会用了，掏坑会消耗了， 你的业务模式他比你更清楚了，还要你干嘛是不是？所以未来哪怕你的团队里面有多个人写作，他们都是你的合伙人， 逃脱不开的只是你们的股份权重，谁的价值更低一点，今天是你的员工，你让他去学如何用 ai agent， 就 很多不敏感的员工和打工者，他会心里排斥，但实际上我觉得你们值得高兴。老板今天发工资给你，让你去练手， 如何去使用 ai agent？ openclaw 如何体现它的价值，如何把你的工作流变成 skill？ 这个过程当中是老板给你发工资了， 它相当于老板让你用 openclaw 去练手。用 ai agent 的 去练手，就意味着他花钱去培养你成为一个创业者和老板。就是当你玩 openclaw 和 ai agent 的 三个月以上，你必定是老板思维， 也不可能是一个打工的思维，因为打工的思维根本就拿了 open crawl 或者 ai agent 根本就没法用。这是一个系统性的框架思维，就当你在不断地参与到 open crawl 和 ai agent 的 使用、体验、学习和交互里面， 你就会发现你就是一个老板，一台电脑，一个 agent 团队或者单个 agent 就 可以了，就已经能让你实现从一个打工者跟创业者的一个过程的变迁而 非常的快。我觉得敏感的人一到两个月就够，愚钝的人三个月也就够，三个月搞不出来的人，那就不要干了，你就等着下岗。

想要拿下大厂的 offer， 大 厂三轮面试的这四个维度信息必须要提前吃透。那上一个视频拆解了第一轮面试，这个视频专门讲直观重要的。第二轮面试 需要了解第一个维度信息是大厂第二轮面试到底是谁在面你？第一轮面试是直属领导把关，第二轮完全是更加高层级的考核了。面试官基本都是部门 v p、 事业部总裁、公司联合创始人、 核心岗位，甚至是直接由 ceo 来面试。他们跟直线经理的考察重点是完全不同的，直线经理主要看你能不能干活，而这些高管 是看你能不能走的更远，能不能融入公司长期的发展。那下面是考察的核心区别，一定要截图保存精准才中得分点。 第二个维度信息是重中之重的，要了解第二轮面试的核心考察维度加高频问题加答题策略。这轮面试高管会重点盯三个核心维度，也是你最容易翻车需要提前准备的地方。每个维度都有高频原题参考，可以直接对照来准备。 第一个维度是要考察你的战略思维，这是跳出基层执行岗的核心考察点。面试官不想听你做过什么具体的任务，而是要看你能否跳出执行层，站在业务、公司甚至是行业的宏观视角去思考问题，判断你有没有潜力往管理岗、核心岗去发展。那高频典型的问题有， 你怎么去看到我们这个行业未来三年的发展变化？ ai 等新技术对我们这个赛道会有什么冲击？你认为我们公司当前面临的最大挑战跟机遇是什么？如果你来负责这个岗位，第一个季度的工作规划是什么？ 这类问题是必考题，看似宽泛，实则考察你的行业认知跟落地思维。回答策略是至上而下法， 第一步可以分析行业宏观大趋势。第二步梳理当前行业的格局与核心痛点。第三步结合公司定位，讲清楚公司的破局切入点。第四步，落脚自身，说明这个岗位如何去助力公司应对 核心要点。千万不要空谈大道理，所有的分析都要落实到这个公司跟岗位，体现你的务实性。第二个维度是考察你的领导力跟跨部门影响力。高管招的不是普通的执行者，而是能够独当一面的人，哪怕你面试的不是管理岗，也会去考察你潜在的领导力跟资源推动能力。 重点看你没有绝对管理权时，能不能搞定事和协调好。资源高频典型问题有，你如何去推动一件没有明确授权，但是对团队或公司很重要的事情？你遇到过最难协助的同事、下属是什么样的类型？你是怎么解决的？你如何在跨部门合作中建立自己的信任和职场影响力？ 那这个维度会重点考察你的大局观跟系统性解决问题的能力，而不是看你怎么单打独斗。回答策略是抓大放小，加强效机制，建立核心要点。高管想听的不是你怎么样亲力亲为的去干活，而是你如何去定策略、搭班子、建机制，系统性的解决难题。 第三个维度是考察你的价值观跟企业的文化的一个匹配度。高层的面试官都是公司企业文化的守门人，能力再强 跟公司价值观不符也是不会录用的。他们核心的评估是把你招进来之后给到更高的权限之后是给到公司的助力还是团队的破坏力？高频的典型问题有，你在公司中最看重的三个点是什么？你最不能接受什么样的工作模式跟团队氛围？ 你心中一个优秀的职场人或者管理人应该有什么样的特质？以这个问题为例，你觉得阻碍你取得最大成就的性格弱点是什么？ 那回答策略是极度坦诚加深度内心核心要点，不要回避自身的短板，可以坦诚的说出真实的职场价值观，同时讲清楚自己如何正视跟弥补短板， 拒绝完美人设，展现真实且成熟的职场心态。那第三个维度的信息是高层面试时的特别注意事项。第一，不要汇报感太强，要有主体性，少用我理解的事，我想进一步确定一下等词汇，有礼貌的反问式加分项， 比如说您问的这个问题是在关注哪个方向呢等。第二点是控制答题时长，可以先用一分钟去给结论，再用两到三分钟支撑论据，然后对方想要深入了解的时候再去展开，不追问的话就收住。 第三点是准备有分量的访问，比如说这个团队目前面临的最大的挑战是什么？你期待这个岗位的人第一年能做什么等。 第四个信息维度是 ai 辅助备战。然后这边分享两个使用的提示词，场景一是行业战略认知对齐，可以参考以下的提示词，可以截图保存 场景。二是高管视角追问演练，可以参考以下的提示词，然后截图保存。那可以持续关注我这个账号，下个视频会分析大场面试的第三轮面试的面试官是谁，他们的考察核心跟答题技巧以及 ai 备战的方法等。 持续关注我这个账号，我也会持续更新大一到大四怎么规划实习怎么找，简历怎么改，以及大厂 hr 团队从业十年以来的筛简历和面试经验，帮助大家减少信息差，少走弯路。

抱歉，你用尽全部力。

最近外网有段视频被封转，英伟达 ceo 黄仁勋在一场 ai 峰会上聊嗨了，他把很多行业心照不宣的真话摊开来说了。有一句话特别恨他说 ai 不是 在提升编程效率，而是在重新发明计算。 在过去几十年，我们都在做一件事，用代码一步步教机器怎么干活。而 ai 时代完全相反，你只需要告诉他目标剩下的过程，机器自己就能想办法。这不是工具升级，这是计算范式的切换。 也正因为这样，他对企业最关心的 roi 问题直接泼了冷水。他说，新技术刚出现时，最不该做的事就是急着算回报率。 因为真正改变世界的东西，在一开始永远算不清。那正确的姿势是什么呢？不是控制，而是放开，先让所有人用去试、去折腾，等方向自然浮现在集中资源压上去。 这套逻辑的背后，其实是一个更大的判断， ai 不 会只是工具，而会变成员工。 一个不会累、不请假、可以二十四小时工作的数字劳动力。当你的对手已经拥有这样的员工，你的成本结构和效率边界就已经被永久改写。 这也是为什么他对程序员会不会被淘汰这个问题看得非常冷静。代码本身正在变成低价值的劳动，真正稀缺的是知道该解决什么问题的人。不会被替代的不是会写代码的人，而是能定义需求、判断方向、理解业务本质的人。 黄仁勋最后说了一句话很耐人寻味。他说，过去技术是一堵墙，只有少数人能翻过去。 而现在， ai 把枪拆掉了，但很多人却还站在原地犹豫。 ai 时代真正的分水岭，从来不是会不会，而是敢不敢先进去。

上任不到一个月，财源一千人，迪士尼新 ceo 戴明哲，这把火烧的是不是太急了？没错，新官上任三把火，但火太大容易烧到自己。 戴明哲刚接提艾格还没满三十天，就宣布大规模组织调整。支持者说这是雷厉风行，是打破大船难掉头的僵局。反对者说这是操之过急，连组织诊断都没做透，就急着砍人。立威，我在华为做变革四五年，深知新领导者的困境。你想速赢股东想看业绩， 但员工想看安全感。你一刀下去，股价可能涨，但人心可能散。真正的组织诊断，不是坐在办公室看报表，而是去一线听炮火。 国内很多优秀企业新领导上任前三个月，只看不说，先摸底再动刀，这才是对组织负责。 卡特改革八步法第一条就是建立紧迫感，但这不等于制造恐慌，跳过沟通，跳过诊断，直接拿人头开刀，这叫战术勤奋，战略懒惰， 短期看是效率，长期看是透支。信任新领导者的改革节奏是一门艺术，太快容易翻车，太慢错失良机。你觉得新 ceo 应该先立威，还是先立信？评论区，告诉我你的看法。

ladies and gentlemen 女士们先生们，欢迎各位的光临。领导，我问你个问题，说你说年会是奖品重要还是吃席重要？吃席再想想，难道是奖品吗？吃席和奖品对年会都不重要， 那谁重要？你拿多少钱买奖品和吃席对年会才重要。年会不能停，人心不能散，马上加钱秀才。哦哦 哦，这个时间你们准备好了吗？跟着我的节奏一起享受现在来吧。 啊我的眼睛 赶紧摸鱼。赶紧摸住卡住圈。我最喜欢摸鱼了。你这个猴崽子，给他两耳光，让他以后长长记性。是霸气外露 江山一丝不苟，必招本地富豪。狭路相逢勇者胜，剑锋所指，所向披靡 没毛病，干就完了。 那赶紧吧，开饭吧，好酒好菜都上来吧。得嘞， 三二一 掌声有请主持人。