追觅全球化布局会被打压吗

朋友们，说到遵义啊，相信大家都不陌生，他的创始人啊，于浩是清华本科出身，最早啊，他是搞高速数字码达的，后来呢，就一脚踩上扫地机器人的风口，直接就起飞了。 那发展到现在呢，这家公司居然开始布局汽车、手机等产品，摊子越铺越大，并且号称要做就做最好。 那追悼不断跨界，他背后的逻辑到底是什么呢？对待这个问题啊，在前不久我们举办的洞见消费新势力与商业创新论坛上呀，我和于浩同学就进行了深入的交流。 那于浩认为呢，基于当前大环境里面藏到的几个关键的趋势，才使得追觅这类新一代的科技公司敢于不断的跨界，那这也是今天很多中国科技企业的共同的机遇。那有哪一些关键的趋势呢？第一，中国企业啊，已经具备了打造全聚化品牌的硬实力， 就拿追利来说吧，他们约百分之八十的收入来自海外，而且在全球二十多个主流国家和地区的市场份额都冲到了第一，国际化的程度啊，甚至超过了不少传统工业强国的企业。这种国际化的视野和渠道的能力啊，也正是他们敢于不断开拓新版图的底气。 第二个关键的趋势呢，中国的新一代的企业已经能打高端局了。举个例子来说吧，在德国市场上，过去海外大牌的扫地机器人也就是卖八九九美金，一般的中国的品牌呢，只能卖四九九，但遵义的扫地机器人直接定价幺三九九美金， 并且还做到了试战率的第一，市场份额在德国超过了百分之四十五不止，在德国，在瑞士的试战率超过百分之五十，比利时甚至超过百分之六十。那这说明什么呢？说明中国品牌在某些赛道上已经具备了成为像苹果那样高端品牌的号召力。 那第三个关键的趋势是，新一代的中国企业啊，拥有体系化的、持续的创新能力。这种创新啊，不是遍地造车，而是基于对全球经验的学习和迭代。 追觅内部呢，就有个 n 加一的方法论，并且特别强调那个一，也就是创新带来的溢价。简单的说啊，就是要重点研究怎么在零部件上多投入一块钱，却能让产品的售价提升十块钱。 那除了创新能力之外呢，再加上中国强大供应链能力的加持，这套组合打法可以在多个品类上快速的复制。 那事实上呀，追觅不仅在扫地机器人上面成功了，而且在割草机、吹风机等赛道也表现出色。 所以于浩就认为啊，正是基于以上三个方面的趋势，追觅在商业价值和财务回报上都实现了跨越，甚至做到了低成本高一价。也正是基于这样的商业能力的闭环，他们才有信心持续跨界布局新业务。 朋友们，你怎么看追觅的扩张逻辑呢？欢迎在评论区聊聊聊，我们下期再见！

现在中国企业做全球化的机会大了超过一千倍，他成立才不到九年，做到了市占率的第一啊，为什么？现在中国公司做全球化还好做吗？ 这么说吧，就是我们最近看热度非常高的追密科技啊，他其实二五年上半年的营收就已经超过了一百五十亿了，那他百分之八十的营收呢？据了解都是在海外的市场，他的产品呢？在全球的三十多个国家呢，他都做到了市占率的第一啊。 那包括你，比如说像欧洲的一些主流市场，比如说德法伊瑞这些国家，他都做到了第一。那我们看以上的这些大概的数据呢？那他毫无疑问，他就是一家绝对的顶级的全球化的公司。那实际上呢？他成立才不到九年， 所以你说目前的全球化市场不好做吗？追觅做的好，其他公司也能做好吗？那倒也不是啊，追觅他是有一套自己完善的完整的方法论的。那我最近在听追觅的创始人于浩的一个闭门分享会呢，我就明白了，那为什么追觅可以做到？怎么说？ 于浩说呢？中国的企业做全球化的布局，他不能够在家缝中去求生存啊，他一定要做网上的高端化，要做主力化。 那在过去的中国企业出海呢？因为我们掌握不了核心的资本，核心的技术，那我们只能选择去做代工，做深加工，那这些呢？他其实都是在家缝中去求一个生存，那这些企业习惯之后呢？他们甚至都不知道什么时候应该过渡到主力市场了， 反而是追觅这种新生代的科技企业呢？从第一天起，他就站在了全球化的整个市场来布局。那所以于浩认为呢，现在中国企业做全球化的机会要比过去大了超过一千倍，这一千倍是怎么来的呀？他讲了三个维度。 第一，他认为渠道从局部的渠道变成了全渠道。那过去中国企业做出海，要么就是在东南亚，要么就是在东欧啊，南欧啊，要么就是做线上，要么就是做线下。但是追觅的策略不是啊，他是要做全渠道，全球所有的国家。 所以你看追觅，他既能够在像德国、法国、意大利这样的国家地区拿到市场占有率第一啊，他也能够在东南亚的一些国家，类似新加坡啊，成为当地的这个赛道的龙头。所以呢，从渠道的空间角度来看，这一定能够带来十倍以上的商业价值。那么再说第二点，坚定的做高端化。 于总认为呢，过去的中国品牌出海，他主要是做一个性价比追觅呢，他持续不断的坚持做高端化，他的产品呢，在国外卖的甚至比戴森还要贵，就在以前是不可思议的一件事情。 所以呢，从利润角度来看，他完全有机会带来十倍以上的商业价值。那么最后一点，于浩认为要做主品类，要在核心的主流品类成为领导者和领先者。那比如说我们熟悉的像大家电，像这个智能手机、智能汽车 等等的这些主流的赛道呢，这又是十倍的商业机遇，所以就是十乘，十乘十对，没错，那过往的有一些公司啊，他可能靠着比如说做一些可能比较边缘或者是小众的品类出海，他也能成功， 但往往都被说是小而美，或者也有做汽车出海的公司啊，但选择的部分，呃市场或者渠道呢，都是比较边缘化的一些小众市场，那在主流和高端化方面呢？其实依然是非常有限的。 所以于浩认为，下一代的中国的科技企业出海，真正的做到国际化的公司，那一定是要做主品类加主流的赛道，做全球所有的国家全部的渠道，一定要做到高端化。

中国企业有能力做出超级全球化的品牌，我只是超级全球化。中国企业有能力在这些领域成为各自领域的苹果了。你能不能在零部件上增加一块钱的成本，但增加十块钱的售价，要么不做，要做只做世界第一。 现在追觅啊，是大家都非常关注的那种企业，他是清华本科的毕业，然后也研究高速的马达，抓住了做扫地机器人这一风口。 那现在呢？开始要造汽车、造手机，甚至有做核聚变，做这个航空器等等的，比英马斯克做的这个范围还要广啊，有个庞大的计划。我的这问题是从战略角度来考虑，你底层的内在的联系逻辑是什么，也想借这个机会 和大家来分享。有几个共同点在发生使得我们可以去做的一个事情。第一个我觉得是今天中国企业有能力做出超级全球化的品牌，我只是超级全球化。 在今天追觅的时候，我总大概百分之八十的收入来自海外，中国占百分之二十 啊，在二十二个主流的国家和地区，现在做到了实战率的第一名，基本上实现了甚至比原来美国的企业更加的全球化。新一代的中国企业具备这样的全球化的能力，是我们非常重要的技术前提。第二个事情，我觉得新一代的这个企业，他已经具备了做高端的能力。 这个高端我举形象的这个例子就是，比如说像扫地机先为例啊，之前的我们的新品叫 i robert， 在 德国市场卖八百九十九美金，那过去一般中国企业过去的话就四百九十九美金，常见的 我们卖一千四百九十九美金，在这种情况下，我们卖到了德国，市场的第一名大概是百分之四十五的市场占有率。 不光是德国，我们在瑞士应该五十几个点的市场占有率，比利时大概六十几个点的市场占有率。也就是说在不少的国家，我们现在在追求三十个点的净利和七十点的市场占有率，中国且有能力在这些领域成为各自领域的苹果了。第三个能力我觉得是具备了持续创新的能力， 这个持续创新能力是建构在不断学习全世界的，包括是美国的、英国的和各个地方的这个技术上持续创新，因为如何构建一个持续创新的体系成为其中的关键。我们做的是 n 加一，其实我们主要做的其中加一就是创新带来溢价的部分， 主要研究就是你能不能在零部件上增加一块钱的成本，但增加十块钱的售价，这两者配合加上中国工业的基础，于是可以被附着多个领域。 现在我们不光是扫地机前，我们用这个方法去打造的，像割草机、前，吹风机、洗衣机，甚至我们大家电接近有十个赛道用同样的方式获得了成功。这三件事情如果加起来的话，在财务上会带来个惊人的结果， 就是花很小的钱可以获得很大的回报，才使得未来我们可以考虑这种方式去推广到车、手机等等之类的，怎么样的能够取代他们，超越他们，战胜他们？要么不做，要做只做世界第一是非常重要的，只是这个世界第一不是一上来用销量来衡量的， 我们把这个第一分了五个步骤，于是也能获得很高的回报了。就第一要有一项或几项关键技术做到世界第一， 对我们做扫地机来说是马达做的。第二点，把产品的特性做到世界第一，这个产品特性，因为你光有核心技术不够，因为消费者很多，他会被一些卖点打动，比如说我们是在扫地第一个推出了抹布外扩。第三点， 如果你前两者做世界第一，那就给销售团队第三个要求了，敢于卖出更高的价格，把价格点到第一。 我们过去往往就是有些时候性能做好了，但价格卖不出去，于是呢，你第二代产品上商业价值就不能闭环了。然后到第四步，要做全球化，在部分国家做到市占率第一。通常坦诚说，这个部分国家不是在中国和美国，我们实验下来，中美是最卷的，因为这是战略必争要地。往往在我们忽视到那些国家， 因为你都分布的时候，在这个国家做的第一名最为容易，埃加拉会迅速的形成了现金流，最后第五个才会在品牌和知名度上做的。那可能这是一个二十年的漫长的过程，但我觉得我们还是既是口号，也是我们实际实践的路径。呃，我觉得用这种方式做第一其实是可行的，而且 r y 比较高的。

百分之九十九的人还没有看懂追觅的商业逻辑。很多人觉得说今天你看追觅的这个 ceo 余浩，通过这个发短视频，通过这个社交媒体 对外宣布追觅要做两百个事业部，然后去做各种产品，这种产品之间可能并没有什么关联， 所以在传统的商业逻辑，在传统的企业的经营逻辑里边，这是不可能的事情。我今天跟大家扒一扒这背后的原因和追觅有可能能做成功的底气在哪里。 首先我们看一个大的宏观的背景是什么呢？中国是全世界的制造工厂，中国有着全世界消费类产品最完整的供应链， 中国缺的是什么呢？具有国际化营销能力，国际化品牌经营能力，国际化的这种产品的设计能力，这是我们今天很多企业缺乏的，那这一点恰恰是追觅这家公司，他为什么能够让他的扫地机在海外市场 全世界第一呢？于浩看到了一个巨大的商业的机会，那就是只要你的品牌力足够强，只要你的营销能力够强，只要你的设计审美能力足够强， 你是可以去做出很多产品，而且用同一个品牌去做。这个在中国目前来说成功的是谁？其实就是小米。 小米已经打了很多一个样板，从做手机开始，做家用电器，做现在的汽车，到目前为止小米还是非常成功的。 所以我觉得很多人还在用传统的逻辑是说去看这个追觅好像在做了很多的一些不相干的事情，说要做两百个事业部，这两百个事业部要大量的融资。于浩的这个思维恰恰是今天很多人对商业理解的偏颇，就觉得一个公司只要做一个产品就好了， 但是你想如果你有巨大的品牌号召力，你有巨大的这种营销能力，你有强大的产品的设计开发能力，在中国这样一个 巨大的一供应链优势的基础上，你真的是可以做出很多产品的，所以我还是对追觅这家公司保持比较乐观的一个倾向。作为九零后的创业者，于浩其实在做一件可能中国很多的企业家还没有看懂的事情， 但是我觉得其实这个对于当下的有着强大的品牌力的企业来说，其实不难的一件事情。所以为什么于浩现在要发动全公司的人去做短视频，去做社交媒体， 本身就是一个在品牌端，在营销端的一个巨大的破圈。如果他把品牌，把追觅的品牌再提升起来， 其实他去做的事情很简单，就是把产品定义设计出来之后，找中国最优秀的供链公司代工工厂帮他生产出来就 ok 了。他要做的事情就是把营销，把销售，把品牌三件事情做好。

今天呢，我们要聊的这个人呢，是一个非常有意思的人啊，他到底是一个狂人，还是一个真正的科技领袖，他就是这个毕业于清华航天系的一个极客啊，追觅的创始人啊，他是一个既懂技术又懂流量， 同时呢又有非常大的野心的一个人，对，就是他的故事特别丰富，对，然后我们今天就好好聊一聊，他到底是怎么用技术做底子，怎么去玩转流量，怎么去实现自己的野心的。咱们先来聊迪趴啊，技术极客于浩 就是他的这个出身啊，和他的这个技术追求。对，首先第一我想问的就是他的这个成长环境和他的这个教育背景对他到底有什么样的影响？就是他其实小时候家里条件很一般，然后呢，他就自己会去拆一些东西啊，自己去装一些东西啊，十二岁就能自己设计家里的电路。 对，就他的这个动手能力和他的这个解决问题的欲望特别强，他的这个学习成绩应该也很厉害吧，他是那种理科天赋爆棚的人，就是他中学的时候物理竞赛拿过省级的奖，然后他高中的时候就每周都要想一个专利的点子，他后来就保送到了清华学航空航天，他也在清华自己主导了一些科创的项目，包括无人机的项目。 就是他这种敢想敢做不服输的性格，其实就是从那个时候一步一步练出来的。就是说于浩他具体是怎么把他的这个技术理想真正的落地到产品里的，他其实一开始的时候是做无人机的，嗯，然后他也是国内最早一批玩四旋翼的，嗯，他后来又搞了这个天空工厂，就他其实一直都是在这个高精尖的技术领域去探索，他怎么会从这个无人机又跳到了 这个家居产品呢？就是他是觉得这个无人机的市场太窄了，他反而是看到了这个高速数字马达在吸尘器里面的这个机会。对，然后他就带领团队花了两年时间就攻克了这个核心技术啊，把这个转速啊一下子就提升到了这个国际领先的水平， 他也把这个原本是用在飞机上的一些技术啊，用在了这个民用的家电上面。对，他就是真正的做到了这种技术的跨界。你觉得就是于浩他的这种不断的挑战极限的这种劲头给追觅科技带来了哪些深远的影响？他就是一个天生的破局者， 你想他在公司刚成立的时候就敢去啃这个高速数字马达这种硬骨头，对，然后在短短的几年里面把这个转速从十万转提升到了二十万转， 还率先实现了量产，就直接把这个行业的天花板给拔高了，这确实很厉害，但是这背后是不是也很难？当然难啊，你想你要让这个马达转的这么快，你要解决的问题材料、电磁动平衡、降噪、散热全部都是难题， 然后供应链全部都要自己一点点的去摸爬滚打。最后他不光是把这些核心的难题都攻克了，他还带着中国的这个本土的第一梯队，同时他还把这个自主研发的这个智能算法也做到了这个行业的头部， 就他一下子就给这个公司筑起了技术护城河。咱们来聊第二个话题啊，就是这个流量枭雄于号，对，就是他到底在这个视频号上是怎么玩的这么多的让人惊掉下巴的这种操作。他最最夸张的一次啊，就是他在这个五一假期三天时间在全平台发了几百条短视频， 然后有的时候一天就是光在一个平台就发了七八十条，他就是那种想到什么就拍什么啊，什么滤镜啊，他就是甚至他穿着睡衣怼镜头，他都直接就上。 他这种更新频率是我见过所有的科技公司创始人里面是最猛的。这个确实挺有话题性的，他这个团队的人也都这么拼吗？他就是要求公司的二点二万名员工啊，都要在各个平台开账号，然后每天都要发三条短视频 内容，你爱发什么发什么，他设的这个奖金啊，就是你的账号只要粉丝过万，就立马给你一万块钱，过五万给五万，过十万给十万，上不封顶。而且你就算离职了，你这个账号还可以继续跟公司合作， 他就是靠这种中奖啊，来刺激大家一起来做这件事情。你觉得于浩他在追你科技这个视频号的流量玩法背后，他到底是一个什么样的战略布局？我觉得他其实是用自己做了一个流量的杠杆， 然后他是一个话题的发动机啊，他不断的去抛出一些跟行业大佬或者跟这个主流品牌互怼啊，或者是一些很极端的言论，他就是来制造冲突， 他就是来抓眼球的，他所有的这些操作其实都是跟他的这个新品发布啊，跟他的这个企业转型啊，跟他的这个资本动作啊，全部都是一一紧密配合的， 他的这个节奏踩的是特别准的，所以他这个流量不是说单纯的就是为了热闹，对啊，就是他是让每一次的这个刷屏啊，都能够精准的为他的这个新业务，为他的这个品牌形象，为他的这个资本故事去服务。然后他的这个全员的这个账号的矩阵，其实就相当于给他建了一个防火墙， 就是他既可以非常高效的去获客，又可以非常有效的去对抗这种负面的声音啊，同时他也把这个外部的关注变成了他的一种 可以持续去经营的品牌的资产。你觉得于浩这种非常激进的流量打法，给追觅科技带来的是什么样的具体的变化？就在最近的这一个月的时间里面，呃，各个平台上面关于追觅的这个内容的发布量已经超过了一万六千条， 然后总的曝光量已经快两个亿了，每天都有千万级的这种浏览量的视频不断的出现啊，他这个品牌热度 就一下子冲上来了，冲到了这个行业的前列，这个其实对于他们的业务和他们的团队氛围会有多大的推动？他的这个流量直接就带动了他的这个新业务的出圈啊，然后也让他的这个团队的士气和这个归属感都大大的提升了，就是让大家都觉得说我们好像是在一个正在创造历史的公司里面工作， 但是呢，这种高度的曝光啊，也让他这个企业和创始人的这个舆论压力会非常的大，所以他必须要在这个热度和风险之间去反复的平衡。我们来聊第三部分，野心战略家于浩。这个其实我觉得最让人好奇的就是说他为什么 会因为他的一些公开的言论会引发这么多的争议？他其实这两年就是在各种场合非常高调的去喊出一些非常激进的目标，比如说他要在五年之内让追觅手机成为全球第一，他甚至说他自己会成为世界首富。 就这种大话，他经常说这些话确实挺挺炸的，就是感觉有点像那种科技圈的脱口秀，没错没错没错，对，然后他不光是说他这种口号式的这种呃放话，他也会在网上跟同行或者跟一些平台去直接的互怼啊。他也会说一些，比如他说国内懂车的设计的就三个人 啊，包括他也说什么小红书很烂这种，他也说他也有这种非常极端的全员自媒体的这种策略啊，就是每天都要让员工去发内容，他自己也非常频繁的去更新，所以导致就是他把公司的这个形象和他自己的这个形象死死的绑在一起了。所以一旦他有什么风吹草动的话，就会有很多 外界的质疑他是不是在炒作，包括质疑他的这些承诺能不能够兑现，包括他是不是有一些法律风险等等之类的。追觅这两年大力的扩张，他主要会面临哪些风险和挑战？就是他的这个扩张速度太快了，他从本来是一个做智能清洁的，到现在一下子要跨到手机，跨到汽车，跨到芯片， 跨到机器人，这每一个都是资金和技术门槛都非常高的。然后他的这个资源很容易被分散掉啊，他的这个 主业的优势其实也很容易被削掉。就是说多样化并不是说你想的那么美好，没错没错没错，你想他比如说他的这个新能源汽车项目，他这个估值很高，但是他量产还没有实现，然后他的这个首款车还被人家质疑，说像别人的车， 包括他的这个机器人公司也是高管频繁的变动，更不要提他的这些新业务都还没有什么市场的验证，他的这个整个的组织架构和他的这个财务的透明度也被人诟病， 所以他的这个扩张的风险是非常大的。你觉得追觅科技未来他会有哪些可能的发展路径？或者说他要突破哪些关键的难题？嗯，我觉得追觅其实现在 已经靠这个高速数字马达建立了一个比较强的技术基础啊，然后他有很好的全球化的布局和他的这个专利的储备，所以他是有机会在智能硬件这个领域继续去巩固自己的地位的。如果他能够把他的技术优势转化到更多的新的品类里面去的话，他是有机会继续成长的。听起来好像就是说 机会和挑战是并存的。对，没错，因为他现在这个多业务的这种扩张，虽然说给他带来了很多的关注啊，但是他其实也面临很多，比如他的这个多元的产业协调的难度是很大的，然后他的这个管理的压力也会激增，包括他的这个 如何去平衡他的这个激进的扩张和他的现金流，包括他的这个风险管控是他要去解决的，包括他的这个如何在这种外界的高度关注和这种争议当中去兑现自己的承诺，并且持续的去创新啊？这都是他要去解决的难题。对，其实我们今天聊了这么多关于于浩的故事，他确实是一个 技术狂人、流量高手，还是一个野心家，他身上有很多这种让人觉得既佩服又觉得有点担忧的地方，他到底能不能成为中国科技行业的一个传奇，可能还得看他能不能在这种极致的创新和这种风险之间找到那个平衡点。好啦，那就是这期节目啦，然后咱们下期再见吧，拜拜。拜拜。

十二月十六号，独角兽追觅迈出了资本运营的第一步，史上最惨投资人诞生了。追觅创始人于浩以二十二点八二亿的对价，成为上市公司加美包装的实际控制人。这个史上最惨投资人就是我的学员， 他之前是做风险投资的，他和很多创业者有过接触，有一个人给他留下深刻的印象， 无论是学历还是智商还是悟性都是最强的。这个人就是追觅的创始人，清华的于浩，自从他们认识之后，他就盯住了于浩， 每隔半年他就问于浩具体想好了做什么没有，他就想投资，但是于浩一直也没想好具体做什么。一直等到二零一七年，于浩终于想好了准备创业，这个时候于浩除了他自己之外是什么都没有的，然后我这个学员就给到他一千万的估值。 初创期纯粹的素人，以前也没有取得过巨大的成功，给到一千万的估值不算低，不过这个时候于浩的另外两个朋友 给到的估值是五千万，然后我这个学员就犹豫了，最终没有参与，结果就是于浩现在把追觅做到了一百多亿的规模。 二零二四年追蜜的营收是一百五十个亿，二零二五年上半年已经超过二零二四年全年连续六年增速超过百分之一百，近两年还拿出五十亿准备回购。老股知道昆仑万维是追蜜的第一大外部股东， 所以我就给他说了昆仑万维创始人周雅辉的另外一个案例，去分期。去分期这个项目的争议是很大的，但是从投资上来看，周雅辉是取得了巨大的成功，去分期的创始人罗敏前面的几次创业都是失败的， 但是周雅辉的投资方式是看人投资，他始终认为罗敏是可以成事的，所以持续的重创，最终去分期大获成功，一笔就赚了十六个亿美元，投资回报率是百分之两千一百八十六。最后我给这个学员总结了两点，第一， 人永远都是企业发展的第一个难求。中国商业史上有三个人是特别值得敬佩的， 李嘉诚、马云、王鑫，因为他们三个都曾经为了得到某个人才直接把对方公司收购了。第二就是条件允许的话一定要多做勇敢的尝试，胆魄一定要大一点，试了你不一定成功，不是你就永远都没有成功的机会。 李嘉诚、王鑫、马化腾他们创业的时候也没有想到可以做成今时今日这样的规模，婚前顾后不愿意冒风险是发不了大财的。认同的点赞关注，评论区留言，我给你们分享更多真实的商业干货。

哈喽，大家好，我是追觅科技、商业教育 exo 的 负责人。那今天呢，我们一起聊一聊追觅的无边生态， 从人车家到天地心，宇宙万物。那聊到这里啊，我们已经复盘了，追觅从技术破局，品牌独立，到打赢抖音，攻克全方位的很多场硬仗了。但如果你和追觅的核心团队，尤其是和我们于总有时聊过，你会发现他脑子里盘的呢，永远是下一个问题， 甚至是终极问题啊。所以今天这个视频呢，我想和大家聊一聊，一个可能听起来有点虚，但却实实在在啊，决定了追觅未来能走多远的东西。我们的无边生态，也就是今年 aw 上我们正式提出的人车家、天地心，现在内部还有宇宙万物， 我知道外界有很多的疑问啊，甚至我们内部早期也有很多的争论，一家做扫地机器人的公司，为什么又要坐车，又要坐手机，还要上天入地啊？这到底是战略的必然选择， 还是野心的膨胀？今天我就以内部的视角和大家聊一聊，我们是怎么思考这个问题的。

追蜜科技创始人余浩豪智重金携五万员工及家属带薪畅游迪士尼。这场刷屏全网的顶级员工福利，看似是老板慷慨宠粉的温情盛宴，实则是一场布局精妙、步步为营的顶级商业扬镳。这场近亿元的团建狂欢，背后，藏着追蜜的爆发式增长逻辑、 千亿级扩张野心，以及创始人余浩极具争议却又无比前瞻的商业布局。五月二十二日，一句朴实的发言引爆全网，余浩公开表示，公司挣了钱就要和员工一起分享个人的财富，毫无意义。 聊聊术语的背后，是实打实的巨额投入。五万张迪士尼门票成本超四千万元，叠加交通、餐饮、现场运维等开销，再加上工作日全员带薪休假的薪资成本，整场活动总投入直逼七八千万元。五万余名追蜜员工及家属集体奔赴上海、香港两大迪士尼乐园， 盛大场面瞬间碾压全网多数企业团建，让无数打工人直呼神仙公司。二零二五年，追蜜交出了行业标杆级的亮眼成绩单， 扫地机器人全年出货量达三百四十万台，斩获全球百分之十点五的市场份额，同比增速狂飙百分之一百零一点九，稳居全球行业前三。海外市场更是势如破竹， 拿下欧洲市场榜首， ceo 出货量份额高达百分之二十六点八。凭借连续六年超百分之一百的营收增速，追觅早已成为智能硬件赛道高速运转的赚钱机器。不止主业领跑， 追觅的商业版图早已全面扩张，旗下 roo、 手机业务、智能汽车业务均以六百四十亿元的超高估值推进融资，单条业务线估值就远超多数上市科创企业。如今的追觅，早已跳出单一清洁电器赛道，成长为消费电子领域势不可挡的行业巨头， 商业场上从没有不计回报的善意。这场轰动全国的团建，绝非单纯的员工福利，而是一套一举三得的高阶战略打法。对内而言，这是稳住军心、赋能扩张的强心计。当下，追觅多线并行，全面提速，扫地机器人、各类智能机器人、手机、汽车等多条业务线同步扩张，公司规划手机、 汽车团队各扩容至两千人，研发人员占比高达百分之七十，急需凝聚力极强的核心团队支撑高速发展。这场全员狂欢，直白兑现了发展成果全员共享的承诺，彻底激活团队战斗力，为千亿级业务扩张助劳人才跟进。 对外而言，这是零成本破圈的顶级品牌营销。在内卷常态化、职场焦虑盛行的当下，全员带薪畅游迪士尼的福利自带极致反差流量无需投放千万级硬广 员工自发传播，全网主动热议，免费完成全民品牌种草，彻底摆脱低端扫地机器人厂商的刻板标签，塑造出有格局、有温度、有实力的头部企业形象。与此同时，这场超高热度的事件营销，也为追觅后续新品发布、新业务落地铺垫了海量声量， 流量价值远超常规商业宣传。这场精妙布局的操盘手于浩，更是一位极具传奇色彩的天才创业者。一九八七年出生的他，是妥妥的清华学霸，凭借全国物理竞赛优异成绩保送清华航天航空系大便跻身国内最早四旋翼无人机研发团队，创办清华顶尖级客社团天空工厂，追觅初代核心骨干几乎全部出自于此， 也为企业刻下了深耕技术、极致钻研的基因。不同于低调务实的传统企业家，于浩的野心坦荡且宏大。年初年会之上，他公开立下目标，打造人类顶级企业，冲击世界首富，布局百万亿美金级产业，生态 体量相当于二十五个苹果公司。外界多角狂傲但追梦连连、翻倍的业绩、多赛道的强势突围，正在逐一兑现他的宏大蓝图。 更深层来看，这场亿元团建，更是一场精准的毕业季人才暗战。每年五月，正是高校人才争夺的关键窗口期，追觅高调晒出顶级福利与雄厚实力，向全国顶尖毕业生释放强烈信号， 高速增长，待遇优厚，以人为本，轻松抢占应届生心智，在顶级人才争夺战中牢牢掌握主动权，同时向资本市场传递稳健的现金流，强劲的盈利能力持续提振资本信心。世间所有顶级商业，从不是单纯的慈善馈赠， 而是精准的格局博弈。于浩深安商业底层逻辑，舍得让利，方能聚人聚势。这场近亿元的迪士尼狂欢，是对内凝心聚力，对外造势过圈，对资本提振信心、对人才抢占先机的全能棋局。看似无常的巨额投入，终将以人才流量、业绩估值的形式加倍回流。 真正的商业高手，从来都是借势布局，以小博大。于浩的清晰与格局，正是追觅持续狂飙、逆势崛起的核心秘密，记得点赞关注哦！

今年春晚，我做了一个特别的观察，很多人都在讨论机器人，但我注意到一个更值得玩味的细节，追觅今年春晚第一次在左下角出现了脚标形式的冠名，而且时不时就会切到它能跟总台春晚的 logo 并列，是春晚开播以来的首次啊。这说明什么呢？追觅第一次亮相春晚， 就已经被放在了国家经济产样本的位置，而且追觅是全程贯穿了春晚，存在感特别强。这样直接把家都搬了上去，像汽车啊，冰箱啊，空调啊，洗衣机啊，你能想到的一整套的生态， 全部都被搬上了春晚的舞台。但你想过一个问题没有，为什么春晚最大的生态露出它不是华为，不是小米，偏偏是追觅呢？ 其实只要你深入了解后，那就会发现，追蜜已经走上了一条很少见的路径，墙外开花墙内香。他先去全球市场，把要求最挑剔的那群高端用户服务好了， 产品和技术在那里经过了严苛的验证。然后呢，再回到国内，用经过全球检验过的好产品 做更大范围的普及。追觅的全生态早就通过了中国制造去供应全球。春晚的那个瞬间，其实只是一场蓄谋已久的认知收割啊。那在二月初，我刚好去苏州参加他们和央视合作的年会 现场，那种感觉不像是一场内部狂欢，更像是巨大的公开的场景测试。那一刻，我就隐约感觉到， 这家公司的每一步，好像都是提前算好，提前铺好。其实我身边有一个更加直接的例子，我给我妈买过一个追觅的扫地机器人，那在春晚之前，他对这东西是没感觉的，就觉得挺好用的一个小机器， 结果啊，春晚那天晚上他突然跟我说，哎呀，原来我用的是个大牌子啊。就在那一刻，我意识到一件事，从二零二六年的春晚开始 追觅这个品牌，真正进入了大多数人的心里。很多人可能会说，这是营销做的好啊，但我反而觉得这件事背后藏着一个更底层的商业逻辑。很多人都有判断力，但真正拉开差距 的是你能不能把那个判断变成现实。那为什么于浩他能够把公司带到今天的这个位置，不是因为他比所有人都看得着， 而是他看准了之后，一直在往那个方向做，把所有布局一点一点落地。这大概就是于浩说的判断，人人都有他，能够把他做出来的，才是真正的赢家。

追觅突围策略，不打内战硬钢苹果的跨界打法追觅通过八二国际化布局与奢侈品化产品定义，试图打破苹果对高端手机百分之八十利润的垄断。市场重心策略主攻海外，避开国内红海，在欧美、中东等高端购买力区域直接对标苹果，预售订单已破一 亿收缩国内拒绝与国产厂商陷入价格战和参数内卷新，保持品牌调性，展示 全球手机利润分配现状。百分之八十苹果占据追觅目标凸围区产品定位降维，打击保值属性幺八 k 纯金模块化推出 rara lux 系列，将手机首饰化， 引入珠宝奢侈品行业人才，通过黄金和钻石材质抵消电子产品折旧。定义保值高端组织与人才战略，高薪抢人，同岗位薪资普遍高于市场均值百分之二十， 人才密度研发人员占比超百分之七十，吸纳大量各领域十年以上老兵，千亿押注，首笔投入一百亿元，计划二零二七年研发团队扩充至五千人。 我可以再给你讲一个追觅在产品设计上最激进的动作，为什么他们坚持要做几乎已经消失在市场上的模块化手机？这背后其实是为了彻底解决苹果用户最反感的维修贵和换代快的问题。要我讲讲吗？

最近刷到一个博士的视频，说追悼的于浩是所谓的崩老头，还指着他让两万员工集体发抖音，纯粹是污染平台的环境啊。今天呢，我就站在实业人的角度好好的为于浩说句公道话。 我们先说一下崩老头这个词，哎，我第一眼看到这个词呢，我都不知道啥意思，后来查了一下，那本意呢，是指那些投机取巧，薅羊毛捞小利的这类人。但这个词硬生生的扣在追悼的头上啊，我觉得实在有点不公平。 为什么呢？因为追觅布局了两百多个事业部，覆盖了机器人呐， ai 啊，家电呐，新消费这些赛道啊，很多人看不懂，就说是盲目扩张画大饼啊，拿地方的扶持。可是现在实体经济有多难做，我们做制造业的才清楚啊， 那么落地产业园，对接产业资源，这是顺势做大实业的一种通用的做法，绝非是薅羊毛。行业里面头部的科技企业，没有一家不做多线布局，抢占风口的， 所以那些所谓的学者只会站在那里呃，怕作为旁观者角度去说风凉话，看不到这些实际解决上万就业，带动实体产业落地的这些 实际的贡献。那还有人拿这个余号对标贾跃亭啊，那我觉得这两个人更是天差地别，贾跃亭呢，只有故事，没有实验。 追觅呢，手握硬核，自研技术啊，有自研的成熟的产品，有稳定的销量啊，更是能把规划一步步的落地实现，这才是真本事啊。 所以我们如果只会质疑别人画饼啊，自己却没有半点这个实干的魄力，我觉得这种人是最可笑的。 呃，敢于布局长远赛道，敢于定下发展目标，这才是企业家的远见啊， 而这些远见反倒成为了有些人眼中的缺点。我们再说说两万员工全员发抖音这个事，被吐槽啊，刷屏扰民啊，破坏平台的环境，我觉得这更是扯淡呢， 过去企业砸大钱投广告啊，办展会宣传，所有人都觉得是理所应当的，那如今这个流量就是市场的年代啊， 那注意力就是商机，全员出镜发声啊，为这个企业宣传，用最亲民的方式宣传国货，有什么问题吗？ 而且全程也是遵守平台规则的，不低俗炒作，不以引流啊，靠自家的团队宣传品牌平台都没说啥，你凭啥说什么呢？是光明正大有啥问题 啊？所以员工愿意主动的为企业发声，恰恰证明了这家企业凝聚力够强。两万员工全体出力， 呃，也不是什么制造无效的流量，而是让更多的人能够了解追觅，了解我们国货的实力啊，这才是新时代企业最聪明的这种宣传思路。 呃，人红啊，注定是非多，企业做大肯定是伴随着各种争议和杂音的， 那么大家如果只只看到于浩形式高调啊，却忽略了追觅生根这个智能科技多年，一步步走出国门，然后争在海外市场的这种艰辛和贡献，那我就觉得我们有点选择性的呃眼光了。 呃，一边深耕实体产业，助力地方经济发展啊，一边拥抱短视频流量，贴近普罗大众啊，这种方法我觉得是进退有度的，非常有格局啊。 那如今这个时代啊，既能够稳住实业底盘，又能够玩转新媒体，这样的企业本来就应该呃被我们推崇，甚至走得更远， 没有哪一家这个公司哈，他的这个创业之路是一帆风顺的。追觅或许呢，也许不是那么完美，还有很大的成长空间，但是我觉得实打实做实业啊，带领 几万员工稳步前行，这样的一个创业者，他就不应该被随意抹黑恶意贴标签。 国货的崛起啊，从来都是不易的，少一点跟风诋毁，少一点呃，这种说风凉话多一份的理性的对待，真心实干的这种企业家理应被尊重和支持。

就追觅的野心和策略啊，需要强大的能力来支撑管理一个遍布一百二十多个国家、七千多家门店的业务网络，其复杂程度远超国内的业务。 追觅靠什么来管理？第一是全球资源，中国研发、本地制造、世界消费这样的供应链布局，我们充分利用中国在研发和高端制造上的集群优势， 定义和制造核心产品。同时，在海外重点市场，我们也布局了本地化的组装、仓储和售后体系，这样能更快的响应市场需求，规避贸易风险。这种灵活高效的供应链啊，是我们国际化的物理基础。 第二呢，是极度本地化的运营团队，我们进入一个市场，不是派几个中国销售过去就行了，我们会不惜重金在当地招募最懂本地市场、最有零售经验的人才来负责营销、 销售和渠道管理。在追觅啊，你可以看到来自全球各地的同事，我们相信只有当地人才最懂如何把产品卖给当地人。 第三是数字化的全球中台。虽然我们在业务层面鼓励 biu 独立决策，但在数据、财务、产品生命周期管理等方面啊，我们建立了强大的全球数字化系统平台， 这使得全球任何一家门店的销售数据，任何一件产品的售后反馈，都能实时汇聚到总部，帮助我们进行全球性的产品迭代和策略调整，用数字化系统管理物理世界的复杂性。

一个做扫地机、吹风机的公司，凭什么敢喊出百万亿美元的市值呢？追命科技的余浩之所以在全网争议巨大，根本不是百万亿市值这个数字本身，而是他一口气铺下了十大顶级的科技赛道，野心已经超出了所有人的认知。 我是攻克大叔，理工事业看世界。首先我必须承认，我很欣赏也很羡慕于浩的年轻有为，毕竟大家都年轻过，年少不轻狂，难道要等到老了才狂吗？ 网上一边有人吹捧他是新一代的科技天才，一边有人在嘲讽他太过狂妄。之所以两厢风化，就是因为他对外放出的言论实在太颠覆人们的认知。 他公开直言未来要做到一百万亿美元的市值，同时毫不避讳，直接公布了自己布局的十大核心赛道。我把这十条全部给大家撸列出来， 家用清洁机器人、个人护理小家电、全品类智能家居、人型服务机器人、智能手机、新能源汽车、低空飞行器、商业航天卫星、智研 ai 芯片、固态电池储能。 大家仔细想一想，原本只是一个做家电、做扫地机器人的企业，现在要同时跨界造车、造手机、搞低空、搞航天、做芯片、做电池， 几乎把目前所有的高端硬核科技全部包揽在内。很多人看不懂，一个做小家电的企业哪里来的底气呢？是真有核心技术可以通吃所有行业，还是纯粹的讲故事画大饼呢？ 很多人只看到他狂妄的言论，却看不懂背后真正的逻辑。我会连续几期视频客观的拆解追觅科技和于浩，不吹捧不抹黑，只从理工视角讲实话，讲本质。最后总结一句， 于浩提出和想要布局的十大领域都是现成的科技赛道，从天才视角这个角度来说，缺乏想象力和创造力，不具备颠覆性。关注我理工视角看世界。

追觅不会成为下一个热市，二者在核心能力、财务基础、国际化和业务逻辑上有本质的区别。 我在大年初一的时候发了一个视频，就是梳理了一下这个追觅的这个生态，就有一些朋友说追觅呢，会被成为下一个热市，所以提到热市呢，我就想起了原先这个 老贾提的叫生态化反这个概念，就是生态化学反应啊，后面又叫生态共振，实际上是一个正确的概念，因为我们可以看到，就现在华为生态的成功以及小米生态的成功， 其实从侧面也是佐证了这个生态化反，或者说生态共振的正确和它的有效。 关于追悼是不是下一个热视这个问题，我们追悼的于老板早在一月份的时候就在他的这个抖音啊进行了解释啊，他说经常有人问追悼是不是下一个热视完全不一样。第一，热视没有解决国际化的问题， 只是在中国卷，追觅解决了全球化的问题，追觅的海外收入占海外市场占收入的百分之八十，利润占比更高。二、 乐思没有解决高端化的问题，而追觅解决了高端化的问题。追觅在各个赛道都是高端的主业，做到了行业利润第一，高端品牌和性价比品牌利润要高非常多， 第一名吃肉，第二名喝汤，第三名就更难，就很难了。而追觅在全球范围内都是高端的，高端品牌的利润是性价比性价比品牌的好多倍。三、若是没有解决研发创新的事情， 追觅每年大量的研发投入，且进行了有效的创新，支撑了全球的高端，如何把上万名研发工程师组织起来，做出有效的 消费者买单的创新功能，这是非常难的。追蜜解决了这个问题，这三个突破在中国企业乃至全球企业中都是非常罕见的，这才是支撑追蜜每年业绩百分百增长，业绩不断跨界和升级的核心能力 啊，这是我们于老板的这个解释啊。然后呢，因为现在这个科技啊， ai 啊，这么先进啊，我就用豆包 输入了这个问题，我说这个追悼会不会成为下一个乐事啊？豆包给的这个回复是什么呢？追悼不会成为下一个乐事，两二者在核心能力、财务基础、国际化和业务逻辑上有本质的区别。 他第一个大点讲了这个乐事崩盘的核心原因，写了一个啊，前车之鉴。乐事的这个崩盘的核心原因啊，第一个呢是无硬核技术，靠概念和资本驱动， 因为它的主页是视频，没有绝对的优势，然后有跨界手机、电视和汽车，没有底层的技术支撑。第二呢是财务造假和关联交易，加上资金链断裂， 这个第三呢，就是高度依赖国内市场，无区块链造血。 第四是所有的业务都绑定乐视网，一崩全崩。 那么第二呢，就是讲了二六年的现状，说追悖和热视的关键差异。第一是有硬核技术和自研壁垒， 就是有自研的高速数字马达二十万钻以上的啊，现在二十五万钻已经在路上了，包括智能算法、机械币，然后全球专利超一万件，研发投入在百分之十以上。第二是国际化加高占比的海外营收， 产品覆盖一百二十多个国家，海外营收占比近百分之八十，全球有三十个国家扫地机市占比，市占是低欧美和北美的高速增长。第三个呢是主业盈利，现金流，健康清洁电器主业净利润率超百分之十五， 二五年的营收预计在三百到四百亿，连续六年复合，增速超百分之百。第四是新业务分拆， 风险隔离，这个也很关键啊，造车、手机、天文等新业务独立融资，自负盈亏，不拖累主业 计划批量 ipo， 而非单一主体板定。最后一点呢，再再再讲一下这个，我作为这个遵命的内部员工啊，于老板的一些，还有对外宣传的一些内部的一些分析啊， 我给大家读一下，这个也是在最近，就是前几天，在上海 a w e 这个展会期间，于老板在我们的这个大群里面发给所有的员工看的一段话，我觉得这个说得非常好啊， 就是这个追觅呢，追觅的这生态，它是不同于小米生态链的公式，主要是横向扩充 做产品。追觅的生态呢，是主要用于做核心技术追觅生态链公司大量布局手机、 汽车、家电上游核心技术，形成以核心技术为基础，再把技术应用到各类场景中去的科技生态企业。 乐视生态是一点零啊，产品都做不好，所以失败了。小米生态二点零，做好了产品，所以成功了。追你生态是三点零，不仅做好产品，而且布局和生根，核心技术 所有在高端化、国际化、无边界上取得比小米再上一个量级的估值和财务回报。 有野心的企业很多，乐视缺的不是野心，而是做好产品、做好技术、做好品牌、做好高端化和国际化。 追觅生态三点零推进以核心技术为底座，无边界应用到全场景中的宇宙级生态。我觉得像追觅这个生态，朝着这个路线走一定会成功的。

其实刚才杨某提到一个问题，关于品类认知的这个事情，其实我们洗衣机也有同样的一个困境，因为对于很多用户，特别是卖到全球各位用户来说，他们其实对于洗衣机的认知并没有我们想象的那么高，他们可能更多的是把它简单的理解成它 只是一个地面清洁工具，他更有时候甚至有些人把洗衣机称之为拖地机，那其实他不是只能拖地，他是干吸垃圾都可以 过去清洁了。所以对于这个品类教育其实对于我们来说也是个非常痛的痛点，所以我们其实一直在做的其实就是在怎么去找到一个短期的消费转化，跟我们长期的一个品牌的心智建立之间的一个品， 对于我们来说其实是也是一个非常大的一个困难点。那追觅特别是落到洗衣机来说不是很做。其实我觉得对于我们来说，我们更多的其实是把一些复杂的或者说非常参数下的东西，把它转化成用户能够听得懂的语言，那就是我们 一一直持续去做。那除了 dvc 中国，其实我们也会落到我们刚刚说到的像独立站社媒的一些社社媒和售后服务，甚至是本地化的一些运营里面，去推动我们全球的一些品牌的发展，去让持续化的去做一些品类的教育跟认知，去沉淀我们品牌 的一些资产。那还有现在其实洗地之行也是越来越卷，他有点类似于像当初早期发展的手机行业一样，那大家其实一直都是在卷参数、卷价格，那我们希望是说除了这样 不停的在卷的话，我们其实更多的是希望用户能够真正的去理解家庭清洁的这个事情， 去享受关于洗衣机给他们带来的更省心、更省时、更高效的一种清洁的方式。那我们短期卖的好固然很重要，但是我们更希望的是说让用户去理解这面洗衣机其实给他们带来的这种让他们更省心、更省时，同时也能降低他们对清洁的 负担，去提升他们生活品质的这样一种家庭的清洁方式。所以就是要把比较技术 centric 的 这种呃参数语言转化成消费者听得懂对他们有啥好处的一些这些大白话。

大家都知道今天 c 罗成了追觅的全球品牌代言人这件事吗？这件事最难受的其实不是消费者，而是同行。 大家都在卷产品、卷参数、卷价格、卷供应链，而追觅把战场拉到了全球品牌认知。你还在讲产品的参数，他已经开始讲自律、极致、胜利和国际化了。

四月十三日晚间，追觅科技 ceo 于浩公开二零二六年一季度业绩，在几百亿规模体量下，依旧实现百分之一百以上同比增长。其中净水品类表现最为亮眼，同比暴涨百分之一千九百二十。 吹风机、生活环境电器、扫地机、洗地机等核心品类也均实现百分之一百以上爆发式增长。新布局的电视、空调、冰箱、洗衣机及大厨电环比增长最高，达百分之七百五十一，剃须刀环比增速更是达到百分之一千四百三十七。 于浩直言，要打破规模越大、增速越慢的传统商业规律，立下今年一千亿、明年三千亿、后年一万亿的目标，坚持每年百分之两百以上增长。基于于浩的发言，我们看到了追觅改变家电行业现状的决心和信心，可以预见，家电行业新一轮格局变化已然来临。

追觅扩张与资金链争议企业经营，该直面质疑而非嘲讽担忧的网友。近期，追觅科技持续高速扩张，叠加市场对企业资金链的讨论，创始人俞浩公开回应网友时直言，让担忧的网友先管好自己的信用卡、花呗。这番言论迅速引发舆论热议， 一边是企业激进的业务布局、频繁的市场动作，一边是创始人对网友合理担忧的轻慢回应，既折涉出当下实体科技企业扩张期的明显端白。 在消费电子、智能家居行业竞争白热化的当下，追觅持续扩品类、铺渠道、做全球布局。大规模扩张必然伴随高额研发投入、渠道铺货、供应链电资与营销开支。 任何一家处于高速扩张阶段的企业，现金流、资金链安全都是行业内公认的核心风险点。网友基于行业规律、企业扩张节奏，对追觅资金链是否成压产生担忧，是完全正常、理性且合理的市场判断。 普通网友并非专业投资人，也并非刻意抹黑企业，只是基于公开的企业动作、行业常识做出朴素判断。面对这种正常的市场观切， 创始人没有客观回应经营现状、资金规划、风险应对措施，反而用管好你的信用卡和花呗这种带有嘲讽、居高临下的话语回应，本质上是回避问题、转移矛盾，把公众的理性担忧去解成无关人士的多管闲事。 这种回应方式不仅没能打消市场疑虑，反而激化了情绪，也让外界质疑企业到底是不愿回应资金链风险，还是确实存在经营压力，不敢直面。 更值得商确的是，于浩将网友的合理担忧扣上炒作的帽子，逻辑本身就难以自洽追觅。自身常年通过新品发布、跨界营销、创始人发声、行业话题制造等方式，持续进行品牌曝光与市场炒作，以此提升品牌知名度，拉动产品销量，吸引资本关注，是企业经营的常规手段。 企业自身借助舆论造势主动营销就是正常商业行为。普通网友基于公开信息发表客观担忧，就被定义为炒作，这种双重标准既不公平，也缺乏说服力。网友没有组织造势，没有恶意抹黑，只是发表个人观点，何来炒作一说？ 反而企业面对质疑、不正面回应，一味指责网友，才更容易引发反向舆论，形成真正的负面话题。从企业家格局的角度来看，优秀的创业者与企业管理者向来懂得敬畏市场、尊重消费者与公众，能理性看待外界的质疑与担忧。市场有声音、行业有讨论，网友有顾虑，本就是企业经营中最正常的外部反馈。 格局体现在，直面风险不回避，回应质疑不傲慢，正视问题不甩锅。资金链是企业的生命线，扩张必然伴随风险，坦诚说明经营状况、现金流规划、风险管控措施，远比嘲讽网友、转移话题更能赢得信任。 对普通网友进行人生化、生活化的调侃，用个人消费贷款来否定他人的观点，脱离了商业讨论本身，显得狭隘且缺乏格局。企业家的格局不在于反驳普通人的担忧，而在于扛住经营压力，把控企业风险，用稳健的经营结果回应市场疑问，而非用言语压制不同声音。 网友的担心从来不是无端焦虑，是行业规律下的正常预判。创始人的回应不该是傲慢嘲讽，而应是坦诚沟通 追觅的。扩张是否存在资金链隐患，最终要靠财务数据、经营成果说话。但面对公众时，放下居高临下的姿态，正是市场关切。不搞双重标准，不嘲讽普通网友才是一家快速成长的企业，一位有格局的企业家该有的样子。 企业扩张可以激进，但面对舆论与市场，必须保持理性与谦卑，毕竟尊重每一个关注者才是长久经营的底色。