比亚迪qc七大手法考题答案

嗨，铁铁们，今天分享的内容是 qc 七大手法实战应用课程。在质量管理工作中，我们是否常常感觉有数据无分析、难解决？今天我们将一起学习被誉为质量工程师语言的 qc 七大手法。 这门课程将帮助大家建立数据驱动的思维，学会运用科学的工具，从纷繁复杂的现象中找到问题的关键，实现从拍脑袋到数据驱动的思维升级。本次课程的核心目标是帮助大家真正掌握 qc 七大手法。 我们将从认知、知识和技能三个层面展开，在认知层面理解工具背后的思维，在知识层面掌握工具的具体用法，在技能层面能够综合运用这些工具解决实际问题。 最终，我们希望大家能够实现精准定位问题，深入分析原因和有效控制过程，彻底摆脱过去那种凭经验拍脑袋的工作方式。 具体来说，学完这门课程，大家需要达成四个具体目标，第一，掌握核心理念，明白为什么要用这些工具。 第二，精通核心工具，知道每种工具怎么用、怎么看。第三，能够执行标准流程，把工具串起来，解决一个完整的问题。最后，也是最重要的是将这些工具内化为你的工作习惯，让数据说话成为你的本能。 本次课程将分为七个模块，首先，我们会从宏观上介绍质量改善与数据驱动的思维。 接着，我们会按照问题解决的逻辑顺序，依次学习问题识别、检查、表层别法、关键问题锁定柏拉图、原因探究因果图、数据关系分析直方图、散布图以及过程监控控制图。 最后我们会进行总结，并探讨如何综合应用这些工具。现在我们进入第一个模块开篇。 在开始学习具体工具之前，我们必须先回答一个根本问题，为什么我们需要数据理解？数据在质量管理中的核心地位是我们掌握后续所有工具的基础。 大家请看这五个场景，是不是感觉非常熟悉？这就是我们在质量管理中常见的五大痛点。 我们总是凭经验拍脑袋，让宝贵的数据沉睡，分不清问题主次，分析不深入，还总是被动的救火。这些问题共同导致了我们陷入低水平重复的效率陷阱，而 qc 七大手法正是解决这些痛点的利器。那么什么是 qc 七大手法呢？ 简单来说，他们就是质量工程师的七件套工具。从数据收集的检查表，到分析原因的因果图，再到监控过程的控制图，他们构成了一个完整的逻辑闭环 学习，他们不仅是学习工具本身，更是学习一种结构化的思维方式，一种与同行高效沟通的共同语言。 好，我们正式进入工具学习环节。第二个模块，我们将学习问题识别与数据整理的两个基础工具，检查表和层别法。它们是所有分析工作的起点，决定了我们后续分析的质量。 首先是检查表，它就像是我们数据收集的标准作业指导书。一个好的检查表必须清晰的回答三个问题，收集什么数据？ what 在哪里？何时收集 where when？ 以及如何记录 how much。 只有设计出高效无遗漏的检查表，我们才能获得高质量的分析素材。 收集完数据后，我们需要用层别法进行切片分析，数据就像一块大蛋糕，混在一起看不出好坏。层别法就是把它按不同维度，比如班次、设备、人员切开，看看哪一块出了问题。 通过这种方式，我们可以发现隐藏在总体数据下的真实差异和规律，为下一步的分析指明方向。 有了整理好的数据，下一步就是要找到问题的重点。第三个模块，我们来学习柏拉图，一个基于八十二式法则的强大工具，它能帮助我们从众多问题中快速锁定那关键的少数。柏拉图的制作并不复杂，核心步骤就是排序和累加。 我们将所有问题按发生次数从多到少排列，然后计算他们的累计百分比。图表中那条折线会告诉我们哪些项目是导致大部分问题的元凶。 通常我们会聚焦在累计百分比达到百分之八十的前几项，集中资源进行改善。锁定了关键问题后，我们就要深入探讨其背后的原因。 第四个模块，我们来学习因果图，也叫鱼骨图，它是一个系统性挖掘问题所有潜在原因的强大工具，能帮助我们告别头同一头的浅层分析。现在我们进行一个实战演练， 假设我们通过柏拉图发现划伤是产品的主要不良。现在请各小组围绕产品划伤这个问题，运用五 m 一 框架进行头脑风暴。绘制你们的鱼骨图，我们有十五分钟时间，之后会请小组代表来分享你们的分析结果。 找到可能的原因后，我们需要进一步分析数据来验证。第五模块，我们将学习两个用于分析数据特征的工具，置放图和散布图。 他们能帮助我们理解数据的分布形态和变量之间的关系。指方图和散布图是两种非常有用的分析工具。指方图告诉我们一组数据的整体面貌，比如他的中心在哪里，波动有多大，是否符合我们的期望。 而散布图则帮助我们分析两个变量之间的关系，比如我们怀疑温度影响尺寸，就可以用散布图来验证它们是否真的相关。解决了问题，我们更希望防止问题再次发生。 第六模块，我们来学习控制图。他被誉为过程的心电图，是实现事前预防，保持过程稳定的核心工具。控制图的核心是三条线，中心线和上下控制线。中心线是我们的目标，控制线则定义了过程可以接受的正常波动范围。 当数据点超出控制线或者出现了某些特定的异常模式时，就像心电图报警一样，告诉我们过程可能出了问题，需要立即采取措施。这就是控制图实现事前预防的原理。 到这里，我们已经学习了全部七种工具。最后一个模块，我们将进行总结，并探讨如何将这些工具综合应用，实现从工具到思维的升华。 q c。 七大手法不是孤立的工具，而是一个有机的整体。在实际应用中，我们应该遵循一个清晰的逻辑路径，从用检查表收集数据开始，用层别法整理 柏拉图，找到重点，用因果图分析原因，用直方图和散布图验证，最后用控制图来监控和维持成果。将这个流程内化为习惯，你的问题解决能力将得到质的飞跃。课程即将结束，但真正的实践才刚刚开始， 现在请大家制定一份属于你自己的 qc 首战计划，明确你要解决的第一个问题。设定开始的时间，我们也会建立一个课后分享群，希望大家能在这里互相支持，分享经验。记住，真正的改变始于行动，让我们一起用数据说话。 以上就是今天分享的内容，希望这次课程能成为大家质量管理生涯中一个新的起点，帮助大家掌握强大的问题解决能力。记住，持续改进是永无止境的旅程。 我将持续分享智能制造系列知识，请点赞、关注、收藏、转发和评论，鼓励我持续创作，谢谢！

作为质量人，我们每天都在处理不同的问题，在处理问题的过程当中，我们可能会用到不同的工具。一提到 qc 七的手法，我相信屏幕前的你可能都或多或少都有所了解啊，你可能会用一种啊，也有可能会两种，甚至七种都会用。 那今天我们就来了解一下什么是 qc 七的手法。顾名思义啊， qc 七的手法，他肯定是有七种工具的，那我们先来讲一讲。第一种工具叫插件表 查检表，他只是用来收集数据啊，并且做粗略的做一些初步原因的判定啊。像查检表在我们的日常生活过程当中应用的非常非常广啊，最简单的例如我们的设备的点检，还有我们的保养记录表，还有我们的 卫生点检，还有我们的巡检手检，是不是像这种类似的都属于我们的查检表啊，他是用来收集数据的。第二种就是分成法， 通过查金表啊，我搜集出了一大堆的数据，但是这个数据所代表的含义我不知道，那这个时候我们要通过我们的分成法来将这些数据啊进行一个分类， 我们可以以不良现象啊，以空间，以时间来进行一个分类。例如很多公司在做年度总结的时候，习惯性的啊，将我们的销售额按照我们的地理区域啊进行一种汇汇总 啊，把它分成什么华南地区，华北啊，华中啊，华东啊，好像这些按我们的区域来分成的就是一种典型的分乘法。华东啊， 两个亿，华北三个亿，哎，华北比华东住的好是吧？那这种就是属于我们的分层法。 第三种叫排列法，排列法跟我们的分成法是相辅相成的，对于我们的一些数据， 我们会利用二八原则啊，来找出我们的关键数据，例如我们现在收集到一百组不良数据，是不是啊？将这些一百组不良数据啊，进行分类啊，进行分成，按照我们的 不良现象进行一个分类啊，有不通电的，有那也过不了的，有电流高的，电流低的，把它排列起来。好，那排在最前面的前三项啊，就是我们的 topeslee 啊，我们来对他进行改善啊， 这叫排列啊，将我们的数据利用二八原则找出我们的关键，你可以定三项，定五项。 好，我们将这一百组数据啊，利用排列图也进行了排列，我们也知道排在前三项的不良现象是什么，是不通电，那要过不了，还有我们的电流高，那这个时候就会用到我们的第四种功率叫鱼骨图啊，有些企业叫什么叫鱼刺图，就针对这三项 我们来进行原因分析，我们要找他的根本原因啊，大家都知道哈，我们在做质量改善的时候，一定是针对问题的根本去解决，而不是说头痛医头，脚痛医脚，我们要找根本原因。好， 那这个这个时候会用到鱼骨头去找根本原因，通过我们的五 m 一一去开始去寻找啊，最终找到我们的根本原因。 好，根本原因一找到，我们就会对症下药，是吧？制定我们的对策啊，啊，包括我们的中间措施，包括我们的预防措施啊， 然后我们在分析数据的过程当中呢，还会用的两种工具啊，一种叫直方图啊，就是说我们会利用这些数据进行分类啊，以图别的形式啊来进行展示。那么这个时候 展示的图形他就分了几种啊？有什么有孤岛型的，有齿轮形的，通过这个数据的展示，我们就知道里面有没有特殊原因啊，是什么原因，大致是什么原因造成的啊？对，我们后面的分析原因啊，才能提供我们的有利依据。 另外一种工具叫什么叫散布图，就是研究两两种质量特性之间他有没有关系啊？如果有关系的话，那是什么关系？是成正比还是成反比是吧？举个例子哈，昨天磨损 是发了一个通知啊，说为了提高啊，抵抗新冠病毒的攻击啊，我们可以适当的喝点酒，那这个喝酒跟抵抗力上涨有没有关系呢？ 这个不得而知，那这个时候我们在研究是不是我们要取一百种数据，找一百个人是不是来进行分析，如果发现喝酒 跟我们的新冠病毒的抵抗能力成正比，那这个时候就建议大家多喝酒。那最后一种工具就是控制图啊，控制图就是说来判定我们的制成我们的过程是否受控， 如果不受控，他是由系统原因造成的，还是以随机原因造成的啊？他只是他主要是起到一种预防作用，就刚刚也说过，经过前面的几个阶段，我们把我们问题解决了，但是你不能保证 他不会再发生，那这个时候我们要起到一个预防作用来对他进行一个控制，我们会将我们的数据啊，做成我们的 一张控制图啊，里面有三根线啊，中间是什么？ cl， 上面是什么？叫 ucl， 下面叫 lcl， 如果你的点超出了这个线，那就有问题的。当然不光是一，不光是超出线就有问题的，它里面有八大判定原则，有八种情况都是有原因在里面，我们就去改善的 啊，例如我们的上下十四点交替啊，啊，连续九点啊，在单侧啊，是不是？等等哈， 那以上就是我们所谓的 qc 七大手法啊，这边总结一下所谓的 qc 七大手法啊，就是一表一法五图。这小楼关注我，带您学管理。

qc 七大手法怎么去理解和运用呢？这是品质管理最基本的能力，品质主管、质量工程师面试必问题之一。连 qc 七大手法都不会，难道天天加强宣导培训，加强检验比例，处罚员工吗？各种制成特殊物料问题怎么改？根本原因是什么？往哪里改呢？ 认为 qc 其他手法无用论，那你可以划走了，因为听完你会被打脸呢。接下来我从最直接的方式，并通过视力来讲解其他手法，尽可能让所有粉丝都能听得懂，用得上 质量人赶紧点赞收藏起来，以免找不到 qtr 手法包括查金表、鱼骨图、陈别法、柏拉图、散布图、直方图和控制图。 先送大家一个七字诀来区分，再来讲具体每个手法的运用。查检表、检查清单做记录，成别法问题分类做分析。柏拉图，排列累积找 top 三、鱼骨图，抽丝薄茧定根阴，散布图， 不同变量找关联，直方图，波动分布寻规律，控制图，质量预防抓异常。听懂的粉丝点个赞，接下来逐个展开一、查见表，俗称切克力，是最基础和常见的质量控制工具， 将不同工位需要检验的项目和标准都列出来，然后进行逐项检查，并进行问题的记录。二、陈别法，将发生的质量问题按照相互关系进行分组和归类整理， 分析出同类型的问题。比如说制成质量问题，主要有设计物料标准不统一、人员作业培训不到位、管理问题、设备故障等因素引起。三、柏拉图，又称排列图， 已经归类分组整理的质量问题，从大到小进行排列累积，找出同类型 top 三、 top 一、问题四、鱼骨图又称因果图，是分析质量问题根本原因的有效工具， 主要通过四 m 一人机量法环的维度来展开。五、散布图又称相关图，主要考察两个变量是否相关以及关联的程度。这两个变量一般需要收集三十组以上的数据，相关的程度主要包括正负相关、若正若负相关、 曲线相关以及不相关。比如说导轨和思感两个组件组合到一起可能就有各种干涉和问题，但是两个组件单独的质量数据呢？都很正常， 公司有没有这种现象呢？六、直方图主要通过研究质量数据波动状态，进而判断过程控制是否稳定， 一般需要收集五十组以上的数据，主要确认是否不同正态分布的统计规律。七、控制图是以预防为主的质量控制工具，通过质量特性值和不同时段的质量数据，判断是否处于 可控状态，是否有异常。最后大家注意， qc 其他手法是用来分析质量问题质量数据的。想掌握其他手法，首先你得确认你们公司的质量问题有没有统计，质量报表当中质量问题有没有按照五 wrh 的原则来描述清楚， 分类分性质统计有没有做到位，否则就算你会 q c 七十个手法也分析不出来呀。 qc 其他手法是最基础最常见的质量管理工具，掌握 qc 其他手法可以分期和解决百分之九十五以上的质量问题。如果你的领导不专业，你不会不知道怎么去运用 qc 其他手法，想让自己的质量管理专业能力 系统化提升的，可以看看我的品质管理提升全套我会安排我带出来七八年的质量经理或者总监免费辅导，手把手带你在我的个人主页左下角进入店铺就可以找到两年来已经帮助了超过三千四百个品控的粉丝快速提升。关注叶老师落地只会帮你。

面对一堆七嘴八舌的客诉，乱糟糟的脑暴变迁，你是不是只会列清单，然后分类分到怀疑人生？这说明你还在用整理数据的脑子去处理混乱的语言。 清河图，新 qc 七大手法里最被低估的右脑武器，专治这种说不出理还乱的现场乱麻。这一刻，我要让你亲眼看到三十分钟。如何让三十张抱怨卡片自动站队，让沉默的结构自己浮出水面？ 学完你就不再是会议记录员，而是能把混沌语言瞬间点化成行动地图的问题洞察者。过去那些加班私扯的夜晚，有一半是在给不会归类买单。 大家好，我是质量红姐，今天我们学习第二讲的主题是清河图。清河图又叫 k j 法，取发明人穿起田二郎姓名的首字母。它的底层逻辑非常简单，就是把一堆散乱的意见、观点信息，按亲疏关系归成几个大类，让混沌的信息呈现出结构。 清河图最核心的价值，让一群各说各话的人看到同一张图，达成同一种理解。清河图最大的误区，以为它就是分类不对。 普通分类是拿预制框架套信息。比如鱼骨图，就是先告诉你从人、机、料、法、环测六个维度去想，这叫自上而下。但清河图是反过来的，没有任何预设框架上，然后根据内容本身的相似性，让他们自然抱团， 做完以后，你才给每个团起名字，这就避免了先入为主。你心里已经有了框架，你就只会看到你想看的信息。 清河图的精髓就是让信息自己说话，用清河图的最强信号。你问大家这个问题是什么原因造成的结果？每个人说的东西都不一样，而且谁也说服不了谁，这就是典型的混沌状态。 清河图就是把所有人的意见全部收进来，既不筛选，不评判，然后让他们自然归堆。举个例子， 上周质量部开克数分析会，有人说是操作工不按 s o p 做，有人说是原材料批次不一样，有人说是量距不准。这时候你千万别急着争谁对谁错。先把每个人的说法写成一张卡片，然后大家围在一起贴卡片归类。 归类之后，你会发现，很多看似不同的说法，其实指向同一个根音清和图。五步法，收集、张贴、归类、命名、绘图、 操作中的雷区。步骤一，一张卡片只写一个观点，不要一张卡上写三条，否则后面没法归类。步骤三，这是最核心的一步。 归类的原则是凭直觉，你觉得这两张卡说的是同一类事情，就放在一起，不需要严密的逻辑推理，速度要快，不要反复纠结这张卡应该放在 a 组还是 b 组，如果实在纠结，就复制一张，分别放在两组里。 步骤四，命名非常关键。小组的小标题用短语，比如来料批次不一致，合并成中组后用短句，比如供应商原材料管控缺失。最终大标题用一句话结论，比如原材料波动是导致客诉的主要原因之一，最容易犯的错。卡片上写了一大段话， 请记住，一张卡一双眼看过去，一秒钟就能看懂十五个字以内。另外，归类时常常出现这个人说的放一堆，那个人说的放另一堆，这是按来源分类，不是按内容分类，完全违背了清核图的精神。 如果你的团队出现了这种情况，把所有人的卡片混在一起再重新贴。这个案例是我们限速车间的真实情况。三十五张卡片贴在白板上，一眼望过去是乱的，但二十分钟归类以后，四组精卫分明。 注意一个关键动作。归类完成后，我们用实际数据做了一轮验证，近三个月克数，台账中有百分之六十三的克数确实来自生产过程管控和原材料波动这两个方向。亲和图给了我们方向数据给了我们确认。 两个方向锁定后， q、 c 小 组再分别用关联图做深入分析， p、 d、 c、 a 做具体改善。 清河图的价值就在这里。不是给最终答案，而是帮团队从混沌中找到一个分析的起点，复盘五个关键点。第一个最重要，参与者多样化。 如果这三十五张卡全是质量工程师写的，可能只覆盖质量管控这一个方向。正因为拉了操作工，拉了班组长，操作工写了一句模具，换了好几次，都没人告诉我标准。这个信息是坐在办公室的质量工程师永远获取不到的。 所以清河图一定要让最接近现场的人参与。这张表告诉你，清河图可以用在任何部门。核心判断标准只有一个，你正在面对一堆凌乱的信息，意见观点需要从中找到结构和方向。举个设备部的例子， 警号三号 cnc 月均停机十五次，每次停机的原因大家说法不一，这时候把设备技术员、操作工、维修班组长叫在一起，每人写十张卡片， 三十分钟之内你就能看到到底是机械故障多还是电器故障多，到底是日常保养不到位，还是备件质量不行？这四个场景都是我们可以直接套用的。以 i i t f 审核整改为例，十二个不符合项看起来各自独立，但你用清核图归类后会发现它们其实指向三个系统性问题， 文件管理、培训管理、设备维护。这时候你就不是头痛医头，而是针对这三个系统做全面整改。 清河图在这里起到了把战术问题上升到战略层面的作用。清河图最大的价值是起手，他为后续所有分析打底。 做完清河图，你手中有了问题的几大类别，这时候再上关联图，分析这些类别之间有没有因果关系，就不会眉毛胡子一把抓。所以清河图通常是 q c 改善课题的第一种使用工具，也是 q c c 平管圈活动中元音分析阶段的标配。这是我根据上周机加工车间真实情况汇总的十八条信息。 请各小组用便利贴操作建议，快速把所有卡片混在一起再归类，不要先看是谁说的，专注于内容关联性。 预计归类方向至少四个人操作，检验技能机、设备、工装刀具、料来料、供应商 法、工艺检测环境。完成后，各组把清河图贴在白板上，选一名代表讲解你们为什么这么分组，我会重点点评命名是否准确，因为这决定了后续改善方向。清河图的三个关键词，记好放下预设，凭直觉归类命名及洞察。 课后作业，请用今天学到的方法，在你自己的部门找一个真实话题，收集至少十五条信息，完成一张清河图，下一次课前提交。

各位同事，在正式开讲之前，我想问大家一个扎心的问题，我们工厂每次遇到重大客诉或批量不良，跨部门开会分析原因时，是不是常常出现这种情况？ 生产说设备没问题，技术说工艺没毛病，品质说来料也合格，大家吵了两个小时没结论，最后只能凭经验赌一把去调整参数。 如果我告诉你，有一种工具能让你像侦探一样，把模糊的大问题一层层拨开，变成具体可执行的小动作，让各部门心服口服，你想不想学？ 今天我们不谈虚的，就讲这张让无数工厂少走弯路的系统图。大家好，我是质量红姐，今天讲系统图法，前面两讲清河图帮你归类了问题，关联图帮你找到了根音。现在轮到你面对一个现实，根音找到了，要采取什么行动。 系统图就是帮你把改善方向一层层展开，成具体行动的工具，它最核心的价值，让你从公司目标、部门目标、班组目标、个人动作的逻辑链不断裂。系统图又名树图，因为它画出来像一棵倒挂的树， 第一层是根，第二层是大枝，第三层是小枝，第四层是树叶。很多企业的 kpi 管理，只有第一层和第二层 目标定了，部门指标分解了，但从部门指标到谁在什么时间做什么，这一段是断的。系统图就是把这个断裂补齐。 一个优秀的系统图，最底层的叶子必须是一个人加一个动作，加一个时间节点，这样才叫可落地。三张图的关系鱼骨图说，有哪些可能的原因？关联图说，哪个原因是真正的根音？系统图说，针对这个根音，我们要做哪些事？ 三者接力配合，鱼骨图发散，关联图收敛，系统图展开。在实际 q c 改善课题中，这三张图往往先后出现。如果把改善比作看病，鱼骨图是症状排查，关联图是确诊病音，系统图是开处方。系统图最典型的应用是方针展开。 日本企业的方针管理就是用系统图把公司年度目标一层层分解到个人年度计划。举个例子， 公司目标是降低客户投诉， p p m 从五百到两百。系统图第一层分解成来料改善、过程改善、出货改善三大手段。 第二层再分解，比如过程改善，分解成增加 spc 监控、优化工艺参数、强化操作培训三个手段。第三层强化操作培训，分解成制定培训大纲、安排培训日程、实施考核三个动作。 每一层都问要达成这个具体用什么手段，这就是目的。手锻炼最底层一定是可执行动作。系统图四步法，关键在第三步，不要停，在第二层就结束了。很多公司的方针管理之所以失败，就是因为分解到部门就停了。 质量部负责降低客诉，生产部负责提升一次合格率，这只是在分指标，不是在分解行动。系统图要求一直追问到最底层，这个动作谁来做？什么时候完成，标准是什么？比如质量部负责降低客诉，往下追问怎么做， 建立客诉快速响应机制，再追问这个机制怎么建立？指定专人负责设定两小时响应时限，配置手持终端，追问三轮，这才叫落地。 这个案例是我在 pdca 改善培训中实际用过的，当时用系统图把降低不良率这个大目标分解到了七个末端动作。有两点值得注意，第一，系统图本身只是结构，必须加上责任人家实现才算完整。 右表就是系统图的行动计划化。第二，从第一层到第四层，每一层都在回答怎么做这个问题。 比如第二层说模具管理标准化怎么做，第三层说见台账加设周期加加点减怎么做？第四层才落到具体的动作， 如果只停在模具管理标准化就停了，那跟没分解没什么区别。奶奶测试法简单粗暴，但非常有效。 很多人在系统图中写的底层行动是加强什么、优化什么、提升什么，这些通通不过关。正确的底层行动格式，某人在某时间完成某动作，交付某结果，比如质量工程师赵某在第二周完成压接高度 doe 实验，输出最优参数设定值， 这才是合格的最底层卡片。请用这个方法自检一下你以前做的目标分解。系统图展开出来的末端行动可能有十几个，资源有限，不可能全部同时做，这时候就需要矩阵图来筛选。下一讲，第五讲就会讲到矩阵图和矩阵数据解析法，它们是系统图的最佳搭档。 这里先给大家一个预告，系统图做完后，把最底层的所有行动列在矩阵图的行上，把期望达成的效果列在列上，焦点标注关联强度，很快就能看出哪些行动是最关键的。这张表列出五个常见场景， 以唤醒效率提升为例。如果你只是说我们要缩短唤醒时间，班组不知道具体做什么， 但用系统图展开后，第二层分解成内换型优化和外换型标准化两大手段。第三层内换型优化再分解成减少螺栓拆装数量，使用快速夹紧装置工具定位标准化。第四层才是可执行动作， 系统图做的越细，执行起来越没有借口。这个练习场景真实到大家应该都有感觉。五 s 评比得分低，主任发话下个月必须改善，但没人知道具体做什么，请按系统图的方法，从六十二分、八十分开始往下追问。 建议第二层就从五 s 五个维度展开，然后选整顿和素养两个最低的深入展开。整顿方面可以往工具定制化、地面标识、物料区域划分等方向分解，素养方面可以往五 s 标准培训，每日五分钟五 s 红牌作战等方向分解。 请每组选最底层的三个动作，把谁做什么，什么时候完成。写清楚系统图三句话，层层追问怎么做手段及下一层的目的。奶奶测试法检验分解深度课后作业，用系统图把你当前的阅读质量目标展开到个人可执行动作，下次课前提交。

最后一讲，综合演练前面七讲，我们逐一学了七种手法，今天把这些单兵技能组合成联合作战，给你一个完整的企业改善课题，让你自己决定在什么阶段，用什么工具， 检验的标准只有一个，你画出来的图能不能解决真实的问题。这是一个综合性的案例， 不良率从百分之零点八升到百分之三点五，客户发了质量警告，压力给到了我们，改善期限只有九十天。现在请各小组模拟这个改善项目的全过程，从第一步到最后一步，每一步选择合适的新 qc 手法。六阶段任务，每组从头到尾做一遍， 时间紧张，不需要做的特别详细，重点是体验六种手法如何组合接力。每个阶段产出一张核心图即可。阶段四开始，可以用前面阶段的结果直接推，不需要从零开始。各组做好后，贴在白板上， 按清河图、关联图、系统图、矩阵图、 p d p c 箭条图的顺序展示你们的改善全景。这张全景表是所有期讲的精华浓缩打印出来，贴在办公桌前。以后每次面对问题时，先扫一眼这张表，我现在处于哪个阶段，该用哪个手法。 熟练之后，你会形成条件反射，看到一堆散乱的反馈信息。第一反应就是上清河图，看到多个因素在打架，分不清谁影响谁。第一反应就是上关联图。这个决策术很简单，从上往下逐级判断， 每天上班看到一个新问题，走一遍这个数，三十秒内就能决定用什么工具。这个口诀请大家背下来。八讲结束，他就是你的工具箱锁影这张图是整个课程的终极版，新旧手法融合应用的全路径。我们可以清晰地看到一个 q c。 改善课题的完整工具链。 一、起步阶段问题发生后的第一步永远是用旧期大的检查表和柏拉图，用数据说话，锁定关键问题点， 这一步是基础。二、核心策划阶段这是新七大手法的主战场。从清河图整理意见、关联图理清复杂的因果关系，到系统图分解目标、矩阵图筛选方案，再到 p d p c 法做风险预案、建条图排定计划 一系列逻辑严密的工具，确保我们的改善方案周全可行。三、收尾阶段最后我们又回归到旧气大，利用控制图来验证改善效果是否达标，并建立长期的监控机制，防止问题复发。 一句话总结，新手法做策划，旧手法做验证，共同构成了 p d c a。 的 完整壁环，这是任何一个高质量 q c。 改善课题的标准作业程序。这一页展示了不同职能部门最匹配的必杀技工具。 各部门的首选工具是根据工作性质匹配的。质量部的核心工作是原因分析和缺陷定位，所以关联图和矩阵图是最常用的。 生产部和设备部的核心工作是排产、排修和风险控制，因此建条图和 p t p c 法是首选。工艺部侧重分解系统图更适合采购物流，涉及多维评估，矩阵数据解析是利器。管理层要抓战略和方针，系统图和关联图必不可少。 但不管哪个部门，清和图是全员通用的第一工具，因为每个人都会遇到意见纷杂，需要整理的时刻，用它来规范，共识最有效。这一页展示了不同智能部门最匹配的必杀技工具。 各部门的首选工具是根据工作性质匹配的。质量部的核心工作是原因分析和缺陷定位，所以关联图和矩阵图是最常用的。 生产部和设备部的核心工作是排产、排修和风险控制，因此建条图和 p t p c 法是首选。工艺部侧重分解系统图，更适合采购物流，涉及多维评估，矩阵数据解析是利器。管理层要抓战略和方针，系统图和关联图必不可少。 但不管哪个部门，清河图是全员通用的第一工具。因为每个人都会遇到意见纷杂需要整理的时刻，用它来规范，共识最有效。三个行动项实现明确 我知道培训结束，大家要回到繁忙工作中，所以不追求数量，两周内用二到三种手法完成一个真实问题分析，这就够了。 工具模板在质量部随时可取，关键是开始用，哪怕一开始画的不完美，也比不动手强。三套口诀，主口诀帮你选工具，制作口诀帮你走流程，操作口诀帮你避雷。抄下来贴在办公桌上。 培训结束了，但改善刚刚开始。最后送大家一句话，新版 q c 七大手法不是画图工具，而是思考方式。你会画亲和图了，意味着你学会了自下而上规范的思维方式。会画关联图了，意味着你学会了多层级因果推理的思维方式。 学完这把讲，你不只是多了一套质量工具，更是多了一套解决问题的底层思维框架。谢谢大家全程参与，现在开始，请把学到的东西用到你的工位上去。目录页建议打印成小卡片，发放纸质版，在车间办公室随时可取。模板不是约束，是帮助大家少写字，多画图。

各位伙伴，问大家一个直击痛点的问题，当你的问题牵扯十几个因素，他们彼此纠缠，互相影响，你如何一招看透关键？更难的是，如果老板让你拿出数据证明，到底哪个组合才是最该优先解决的命门，你又该怎么办？别急， 今天第五讲，就给你一套王牌组合。矩阵图法加矩阵数据解析法。矩阵图是关系的翻译官，能瞬间把一团乱麻画成一张清晰的格子图，让你一眼看穿所有交叉关联。 矩阵数据解析法则是数据的裁判员，用定量计算，给每一条关系分出轻重缓急，把模糊的感觉变成可量化、可说服的铁证。从定性破局到定量落地，意图定乾坤。想获得这种一眼看穿复杂系统的超能力吗？ 接下来千万别走神，我们直接拆解。大家好，我是质量红姐，今天第五讲是两手法合一， 矩阵图法和矩阵数据解析法。系统图帮你展开了多条措施，现在你面对的问题是，措施这么多，资源有限，先做哪个矩阵图就是帮你判断哪些措施对哪些结果最有效的工具，通过行与列的焦点，找到最关键的改善杠杆点。 矩阵数据解析法是矩阵图的数据加强版，当你能在每个焦点填上数值时，就能用主成分分析法做量化排序。两种手法一脉相承。矩阵图侧重定性判断。矩阵数据解析法侧重定量排序。 矩阵图听起来高大上，其实就是一张关系表。行是一类要素，列是另一类要素，焦点标注他们的关系强弱。 我们最常用的是 l 型矩阵，一个典型的例子，行是质量缺陷类型，例如裂纹、气孔尺寸超差，外观不良。裂是工序，例如铸造机加工热处理装配。在焦点标注这道工序和这个缺陷有没有关系？ 如果发现气孔和铸造工序的焦点关联最强，那改善焦点就在铸造工序。矩阵图的核心使用场景是两个， 找病音。缺陷类型 vs 生产工序。焦点定位到具体工序选方案，多个改善措施 vs 多个改善目标。焦点选出最有效的那几条。 矩阵图最大的价值是可量化，一个表格画出来谁跟谁有关系，关系强弱，所有人在同一张表上达成共识，这个缺陷成工序矩阵表非常直观，看列合计装配得了六分是缺陷最高发工序说明装配环节是主战场。 看行合计尺寸超差和外观划伤各得五分是最大面的问题，但光看合计还不够。真正有价值的是焦点。装配工序和外观划伤的焦点是双圈强相关，这就是改善的具体瞄准点在装配工序，解决外观划伤问题。 另外提醒大家，双圈等于三分，圆等于两分，三角形等于一分的打分标准，必须团队讨论达成一致，不能一个人拍板打，因为一个人打的分往往有认知偏差。矩阵图做出来以后，方向非常清晰，两个六分的列经车和铸造 改善资源就投在这两个工序上。之前车间班组一直在钻孔工序上反复调整参数，矩阵图直接告诉你，钻孔工序列合计才三分，不值得优先投入， 这就是矩阵图的价值。用数据可式化帮助团队形成共识，避免把资源浪费在影响力低的环节上。矩阵图做完不是终点，必须转化为行动计划。这里把精车和铸造列为最高优先级，因为它们的列合计都是六分。 具体行动从矩阵图的强相关焦点推导出来，比如精车工序与端面正摆强相关，那就要修夹距。定位面与表面粗糙度强相关，就要优化切削参数。 矩阵图的焦点决定了行动的把点，三准两验操作要点，最容易出问题的是第二条，打分要准。质量工程师一个人打分是危险的，因为他不一定了解具体工序的细节，必须拉上工序的操作工班组长一起打。 打分的过程本身就是一次跨智能交流。矩阵数据解析法是新版 q c 七大手法中唯一一个数值分析型手法。简单说就是如果矩阵图的每个焦点你都有实际数据，而不是打符号，就可以用主成分分析 p c a 这种统计方法来降维排序。 比如你有五个供应商，十个评估指标、价格、焦漆、质量、服务，这就形成了一个五乘十的数据矩阵，每个焦点都是一个实际数值， pca 可以 把十个指标压缩成两到三个主成分，然后算每个供应商的主成分得分，排出名次。 这个手法需要统计软件配合 minitap 或 gmp。 今天不展开讲操作，但要让大家知道它是什么，什么时候用判断标准。当你的矩阵表里每个焦点都是数值时，就达到了用矩阵数据解析法的条件。 最常见的场景是供应商评估，八家供应商，每家十个 kpi， 你 靠眼睛看 excel 表，很难排除一个公正的次序，但 pci 可以 做到客观排序。矩阵数据解析法是新七大中技术门槛最高的手法，需要用到统计软件做 pca 主成分分析， 对非质量工程师的学员，这一部分掌握概念加判断，什么场景用它就够了。如果你在工作中遇到多方案、多指标需要综合排序的情况，可以来找质量部，我们帮你用 mini top 跑。 pca 分 析 本科的练习重点放在矩阵图法，矩阵数据解析法了解即可。这个案例完美展示了两种手法的互补关系。 矩阵图做定性分析时， a 和 e 并列十六分，排名出现了平局，但转化为实际评分后，用 pca 做定量分析， a 以一点八五分显著高于 e 的 一点四二分。为什么？ 因为 pca 不 仅看总分，还看数据的结构和离散度，能找出那些在所有维度上都稳定偏优的规律。矩阵图的精髓就四个字，找交叉点。 这张表列出了各部门可以直接套用的矩阵模板。设备部可以用设备编号成故障类型矩阵，迅速看到哪台设备哪种故障最多，从而制定精准维修计划。 工艺部可以用质量特性成工艺参数矩阵，找到哪些参数对哪些质量特性影响最显著。 不管哪个部门，只要面对两个维度需要交叉分析的情况，矩阵图都是你的首选工具。这个练习不要求百分之一百准确，因为个人经验不同，打分可能有差异， 重点在于体验。划矩阵、打关联，分算合计、定方向。这个完整流程做完后，各组把矩阵图展示出来，比较一下各组打的关联度是否一致， 不一致的地方正好说明矩阵图打分必须跨直，能团队共同做，单方面打分容易出现盲区。第五讲学了两个手法，矩阵图定性找交叉矩阵数据解析法定量排顺序。日常工作中矩阵图应用面更广，建议大家先用属矩阵图。 课后作业，从你部门选一个两个维度交叉分析的真实场景，完成一个至少五乘五的矩阵图，标注关联度并算出合计。谢谢大家！

大家好，我是 william， 今天呢跟各位讲质量工具 q c 老七大手法的第六个控制图。 控制图呢，它又叫 spc statistical process country， 是 一个统计过程的一个控制，那这个工具呢，是用来监控产品的特特性，过程工艺的特特性来的一个 呃，质量控制的一个工具，他可以及时发现制成的异常，然后呢分析变异的这个点啊，找到这个异常因素，系统因素，把它进行改善，从而达到受控的一个状态。 所以 spc 图呢，它有一个上控制线和下控制线啊，它还有个规格上限，根据规格上下线啊，来做相应的一个计算， 通过样本的量来计算它的控制线，上控制线和下控制线，然后呢抽取相应的样本来不断的来 做这样的一个控制图，控制图出现异常的时候就会标这个红色，就表明他已经不受控了，是有异常了，然后进行一个分析，所以可以看到呢，这几组数据呢，他们分析就是刀具磨损至空间逐步的变大了 啊，这是逐步的在变大，所以这样呢，就是一个比较好的一个呃，工具的一个应用。 那 s p c 的 统计控制图呢？它有两种，一个是计量型，一个是计数型，计数嘛，就知道的 一二三四五六嘛，可以数得过来的嘛，计数里面呢，又分为单位缺陷的和不良品的，那不良品的是什么呢？就是不良率嘛， p 图嘛，我们用 p 图啊，那 我们讲的不良品，因为我们是随机抽样，当我们随机抽样，每一次抽的这个样本数不发生变化，那么我们就用 n p 图，发生变化就用 p 图， 单位缺陷呢？比如说一个 pcb 板子，一个 pc 板子有很多缺陷，那这个 pc 板子有多少个缺陷数？ 所以呢，当我们抽取一个样板子的这个量的时候呢，样本量不变，用 c 图，变了就用 u 图，这就是计数型的 s p x 空图。那计量型的呢？ 控制图我们要看抽取子组的这个数据，如果子组数据等于一，那我们就单指移动范围的 r m r 的 一个控制图，如果是大于一，大于一里面再去分，如果小于等于八，我们就 x 八二图，如果大于八 x 八 s 的 一个 那个极差控制图啊，这个标准差控制图。所以为什么大于八他就用这个呢？是因为当我们的数量绝对多的时候，他就趋近于近视，模拟我们总样本的总数量的这样的一个极差 同样延伸 s p c 里面我们可以讲到 c b、 k 的 一个过程能力，过程能力呢，它的计算公式呢，是上控制上标准减去它的均值除以三 c 个码以及均值减去下 c 个码的以及下控制线的三 c 个码来测算它最小值 c b、 k， 那 我们要知道 c、 b、 k 它分等级的小于零点六七呢，它是要填产的，在 零点六七和一之间呢，是不充分的，我要分析原因进行改善的。一到一点三三呢？有的公司呢，能接受，有的公司不能接受啊，我们要是不是要用相应的一个手段来确保我们的产品能够在我们的合格范围内 继续往上大于这个一点三三呢？或者一点六七呢？那说明我们这个 cpk 是 充分的，那具体是什么样的合格，那依据各个客户的要求来进行一个定义， s p c 里面的每一个知识点呢，我们不过度讲解，可以去看 s p c 的 专门的课程。那接下来呢，跟各位用 excel 来如何制作 s p c 的 这样的一个统计 好了，可以看到这是一个 s p c 的 x bar 控制图，某一个呢是中中线值，也就是我们的规格中间值，还有它的公差上下线， 比如呢，现在是十点六九零，是它的标准值，它的上下线是什么呢？是呃零点三的一个标准。那现在我们要每按每每每一定的时间来连续抽三个样本啊，一直进行一个抽取，呃，前提是这些数据也进行一个， 呃受控了，我们进行一个量产的一个数据收集，来监控他的一个产品的一个状态，所以这个图呢，右边呢可以看，可以计算 p b k 和 c b k 的 一些值啊， 然后呢也可以看到他的这个图形的一个分布状态。那现在我们呢没有抽这个数据，我们用一个函数公式呢去生成的， 它的标准差呢是十点六九，公差呢是零点三生成这样的一呃一组数据，那这个数据呢模板可以提供给大家，大家可以去研究。那这个数据呢，我们把它复制，复制之后呢，把它生成完之后呢，把它粘贴到 所制作的 s p c 控制图标里面，那我们就把它粘贴到这里面去 复制啊，我们来粘贴它什么值，那这个值出来之后呢，就生成了这样的一个控制图，同时呢它相应的 c b k 呢是一点九四，基本上是满足要求的 啊，这就是 s b 图，有的人说了在这个图是怎么做的，你不要需要了解这个，如果想了解呢，可以专门看 s p c 控制这个相关的课程。 现在呢，你要学会如何用 excel 来做这个 spc 应用这个 spc 工作图 ok， 你 学会了没有？

在座各位，有多少人上个月经历过紧急救火、客户投诉、设备故障、关键人离职，我们花了百分之八十的精力处理那些本该被遇见的问题。 丰田的工程师有一句话，优秀的工厂不是没有问题的工厂，而是没有意外的工厂。丰田能做到新车型首发，故障率只有欧美同行的五分之一，靠的不是运气，而是一张叫做 p d p c 的 过程决策图。 今天我就把这张图交给你们，让你从救火队长变成防火指挥官。在问题发生之前，你已经背好了所有答案。 p d p c 法过程决策程序图法名字听起来很长，但你理解它的核心精神就简单了， 做计划的时候，先把所有可能出问题的地方想一遍，然后针对每种可能提前准备好应对方案。 它让你从出了问题再救火变成出问题前已经准备好了预案。 p d p c 法尤其适用于汽车零部件工厂中那些高风险、高价值、不能失败的场景，比如新产品导入、设备大修、产线搬迁。 p d p c 法最大的特点是动态， 它不是一张画完就搁置的静态图，而是随着项目推进不断更新、不断补充的活地图。左侧我们看到 p d p c 法的定义，它的核心在于把万一怎么办的焦虑，通过系统性的思考，转化为纸面上清晰的对策路径，也就是我们常说的下棋看三步加备胎计划。 右侧展示了他的两种应用类型，第一种，强制联结型，适合在项目启动前的计划阶段，大家坐在一起进行头脑风暴，把所有可能想到的风险全部列出来，提前制定对策。适合时间充裕的场景。 第二种，依次展开型更适合执行阶段，因为在执行中难免遇到新情况，我们把它随时补充到图上。动态调整方案，掌握这两种用法，能帮助我们从容应对各种不确定性。 p d p c 法最独特的价值在第四条，能预测那些通常很少发生的重大事故， 比如汽车安全件的生产过程。某些风险发生概率可能只有百分之零点零一，但一旦发生就是批量召回。传统方法很难提前覆盖这些小概率事件。 p d p c 法强制你在计划阶段就回答，万一这道工序的设备突然停机了怎么办？万一这个关键物料到不了怎么办？每个万一都对应一条备选路线。 这就是为什么 p d p c 法也叫重大事故预测图法。 p d p c 法的典型试用场景判断标准。这件事失败了，你能承受吗？ 如果答案是不能，那就是 p d p c 法的试用场景。新产品导入失败，可能导致客户流失。关键设备大修失败，可能导致产线停摆。供应商切换失败，可能导致原材料断供。这些都是 p d p c 法的战场。步骤三，预响障碍是 p d p c。 的 灵魂， 这一步考验的是团队的经验和想象力。我的建议不要一个人门头想，一定要开一个十五到二十分钟的障碍。风暴会把跟这个项目相关的所有人叫到一起，不问能不能做成，专门问做不成的所有可能原因是什么。操作工可能会说，新模具我们没用过，怕装不上。 物流可能会说，如果供应商那天也放假怎么办？这些看似小概率的问题，恰恰是 pdpc 法要覆盖的。步骤四，设计备选路线。不是每一条都要完美，只要保证如果主路径断了，有一条路能走就行。 这个案例最值得讲的一点， pdpc 图不是在事情发生后再画，而是在事情发生前三十天就画好了。 大家看左侧的七个关键步骤，从模具、验收、试制、检测、刻样、确认、工装、调试、手件到最终交付。我们没有假设任何一个环节是一帆风顺的。相反，我们强制要求每一步主路径旁边都必须有一条分叉线，代表一个具体的备选方案和对策。 比如在 a 一 到 a 二小批量试制环节，最大的不确定性是新型铝合金材料的切削性能未知，极易发生刀具损耗过快。我们的对策不是等出了问题再换刀，而是准备三种不同材质的刀具并行测试。这就把被动救火变成了主动备弹。 在实际的生产管理中，很多项目延期，往往就是因为默认只有一条路走到底，一旦遇到突发状况就全线停摆。 p d p c 法的本质，就是让我们跳出现行思维，用网状防御来应对高风险项目的不确定性数据是最好的说服力。 上次没做 p d p c 的 新品导入用了五十二天，这次用了三十天。关键是遇到意外后的恢复时间从三点五天缩短到零点八天。为什么？因为每个障碍的应对方案已经提前想好了，资源已经提前准备了，不是出了事再开会讨论怎么办？ 这就是 p d p c 法的 roi 投入两小时画图，节省的是几十上百小时的实际延误。三、全口诀，全员、全程、全实 我再强调一下全员想障碍的重要性。质量工程师可能关注的是检测设备的问题，但他不会想到物流车的轮胎可能会爆，但物流主管就会想到 每个岗位的眼睛只能看到自己熟悉的区域。 p g p c。 的 障碍预判必须把所有人的眼睛拼在一起，才能形成三百六十度无死角的预测。这五个场景，请大家对照自己部门的情况，看看哪个跟你最相关。 以供应商切换为例，切换供应商对汽车零部件工厂来说是高风险动作。 p t p c 法可以帮你预演新供应商爬坡期的质量波动，怎么应对？原来供应商的最后一批货和新供应商的第一批货之间的时间窗口怎么衔接？如果新供应商首批不合格怎么办？ 这些问题如果不在计划阶段想清楚，实际切换时一定会出乱子。 p t p c 法在整个七手法流程中处于承上启下的位置， 呈上系统图和矩阵图，已经帮你确定了要做什么。起下 p d p c 法预演了执行过程中的风险。做好了预案，下一步就是箭条图，排定这些任务的时间顺序，找出关键路径。 讲完今天这一讲，明天箭条图就是最后一把武器。压铸机大修场景中常见的障碍，拆卸时发现非计划更换件也损坏了，备件不够。清洗时发现关键部件有裂纹，需要补焊时间增加。外斜件、外购件延期交货， 重新组装时发现新旧件配合间隙不对，需要修配。调试时液压系统压力不稳，需要反复调整。请各组充分发挥想象力，把你们以往经历过或听说过的大修延期事故，都转化成 p t p c 图上的障碍和对策。 p t p c 法三个词预演备选动态 课后作业选择你部门近期一个重要项目或任务，用 p d p c。 法画出至少五步主路径，每步至少标注一个障碍和一个对策。我是质量红姐，感谢聆听！明天我们讲箭头图法，大家按时上课！

很多质检员只会验货，挑不良干几年，原地踏步，没法转 q e。 核心差距就是不会 q c。 其他手法他不是书本理论，是质检升值落地改善的实践工具，质检员必须学他。核心有三点，告别口的汇报，用数据说话，汇报问题。对接工程师更专业精准抓问题根源，不用盲目权健，针对性解决高频不良，提升良率， 这也是转 q e。 做质量改善、写八 d 报告的硬性门槛，是拉开薪资差距的关键。用检查表记度日常来料，制成不良数据，打好数据基础。用分层法按班次、机台原料分类统计定位问题出处。 拉图抓取百分之八十的核心大头不良，用心攻坚整改。遇到批量异常，用鱼骨图从人机料法环测拆解根音直方图看尺寸、数据分布，判断设备稳定性。散布图验证温度、压力等参数和不良的关联 控制图，实时监控关键尺寸，提前预警，杜绝批量报废。整套落地逻辑很清晰，检查表存数据，分层博拉图抓重点，鱼骨图找根音直方图、散布图，分析波动控制图，长期维稳。熟练掌握七大手法，你需要全套实操模板扣七大手法哦！