近期,中国交通建设集团有限公司(以下简称"中交集团")进行了一项引人关注的组织调整:将"经营业绩考核"职能从人力资源部门移至战略运营部(改革办公室)。这一变革旨在统筹国资委对集团和集团对所属企业的"双向考核",打通战略落地"最后一公里"。这一调整反映了央企在深化改革中对绩效考核定位的新思考,也引发了关于现代人力资源管理体系完整性的重要讨论。这种调整可能带来以下几方面的积极影响: 一是提升考核的战略相关性。战略部门主导的考核,能够更好地平衡短期业绩与长期发展目标,将创新驱动、高质量发展等战略重点纳入考核体系。 二是增强指标的科学性。中交集团业务多元,涵盖基建、设计、投资运营等多个领域。战略运营部可以更好地实施"分类差异化"考核,根据不同业务类型和发展阶段量身定制考核模式及方案。 三是强化集团管控能力。通过统筹"双向考核",战略运营部能够加强对基层单位的穿透式管理,解决大型集团常见的"上热中温下冷"问题,确保战略意图传导到一线。 三、风险挑战:现代人力资源管理体系闭环可能被割裂 然而,这种调整也面临着严峻挑战,特别是可能对人力资源管理完整性造成的冲击。 首先,绩效管理与人力资源其他模块的联结可能被削弱。绩效考核与薪酬激励、职业发展、人才培养等人力资源职能天然一体。如果考核职能独立出去,人力资源部在推动"干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低"等改革时,可能因缺乏考核数据支撑而力度减弱。 其次,可能过度聚焦短期可量化指标。战略运营部门可能更关注财务类、经济类等结果性指标,而相对忽视人才发展、组织能力、企业文化等软性指标。这种失衡可能导致组织发展后劲不足,影响长期健康度。 再次,协调成本增加。如果战略运营部与人力资源部之间缺乏高效协同机制,容易出现"考核"与"应用"脱节,形成"两张皮"现象:战略部门负责打分,人力资源部门负责应用,但两者标准不一、信息不畅,反而降低管理效能。刘秋华品牌课程《战略解码与绩效管理》#企业管理 #绩效管理#绩效考核#绩效#国有企业
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近期,中国交通建设集团有限公司(以下简称"中交集团")进行了一项引人关注的组织调整:将"经营业绩考核"职能从人力资源部门移至战略运营部(改革办公室)。这一变革旨在统筹国资委对集团和集团对所属企业的"双向考核",打通战略落地"最后一公里"。这一调整反映了央企在深化改革中对绩效考核定位的新思考,也引发了关于现代人力资源管理体系完整性的重要讨论。一、改革动因:战略导向与监管压力的双重驱动二、潜在收益:考核精准性与战略穿透力提升三、风险挑战:现代人力资源管理体系闭环可能被割裂。中交集团的考核权调整,反映了大型央企在复杂环境下的管理创新探索。这种调整在强化战略执行、响应监管要求方面具有合理性,但同时也面临着割裂人力资源管理闭环的风险。 其成功与否,关键在于能否建立战略运营部与人力资源部之间的高效协同机制。理想状态下,战略运营部应负责"考什么"和"考得怎么样"(制定标准、核算结果),而人力资源部则负责"怎么用"和"如何提升"(结果应用、人才培养、组织发展)。 从长远来看,健康的现代人力资源管理体系并不绝对要求考核权必须归属于HR部门,但绝对要求"考核"与"应用"必须形成无缝的、数据驱动的闭环。中交集团的实践提醒我们,组织架构调整不应是简单的权力转移,而应是基于专业分工的协同体系重塑。 对于其他考虑类似改革的企业,中交集团的经验表明:必须同步设计好保障人力资源管理体系完整性的机制,强化部门间协同,确保HR部门即使不直接负责考核,也能基于考核数据深度开展人才管理工作。只有这样,才能在强化战略执行的同时,保障组织的长期健康与发展活力。#企业管理 #绩效管理 #绩效考核#绩效#人力资源管理
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