西贝闭店102家背后:贾国龙与段永平的“放手”格局差异 同样是企业家,有人在危机中“躬身硬扛”,有人在常态下“主动放手”——西贝超5亿亏损的闭店事件,撕开了两种经营逻辑的核心分歧,而“懂得放手”才是企业长久发展的关键答案。 贾国龙的西贝,始终带着“创始人掌舵”的强烈印记。2025年9月预制菜争议后,西贝连续125天无盈利,2026年1月营收同比暴跌50%,最终不得不关闭102家门店(占总门店数30%),涉及4000名员工。危机背后,是其早已失衡的成本结构:一线门店租金占营收35%、人力成本占42%,双双远超餐饮行业20%-30%的均值。面对困局,贾国龙选择亲自下场砍业务、闭门店,却依旧以对抗性姿态回应舆论,把“硬扛到底”当作对企业的责任。对他而言,“放手”从来不是主动选择的管理智慧,而是亏损倒逼下的无奈之举,过度掌控反而让企业失去了灵活调整的空间。 段永平则把“放手”刻进了经营基因,用机制设计替代个人掌控。早年因小霸王股权承诺落空的经历,让他深知利益共享与充分授权的重要性——创办步步高后,他直接将中层以上管理人员持股比例提至45%,自己仅保留约20%股份;1999年更是大胆拆分业务,将数字视听、通信、教育电子板块独立为三家公司,交给陈明永、沈炜等核心团队全权打理,自己仅保留约10%股份,甚至嘱托“干不好就体面关掉,别指望我回来”。2001年40岁盛年时,他更是彻底移民美国退居幕后,不干预OPPO、vivo的日常经营。这种放手不是放任,而是搭建起利益绑定的自驱系统:2025年OPPO以15%全球市场份额稳居智能手机前三,vivo上半年拿下中国市场16.9%的占有率,小天才更是垄断50%以上儿童智能穿戴赛道,用数据印证了“造钟人”远比“报时人”更长久。 一个把“扛住”当负责,最终陷入成本泥潭;一个把“放手”当智慧,孕育出多个行业巨头。真正的企业责任,从来不是创始人包揽一切,而是在恰当时候交出权力、搭建机制,让组织拥有自我进化的能力。#西贝闭店 #段永平 #贾国龙
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